Sobre la traducción chino-inglés de la estrategia de diversificación empresarial

La estrategia de diversificación, también conocida como estrategia multicampo, es una estrategia de desarrollo en la que una empresa no depende del desarrollo de una sola industria, sino que opera dos o más productos diferentes con usos o servicios económicos básicos al mismo tiempo. Su contenido incluye diversificación de productos, diversificación de mercados, diversificación de inversiones y diversificación de capital. En términos generales, la gestión diversificada de las empresas se refiere principalmente a la diversificación de productos. La estrategia de diversificación de productos incluye dos tipos básicos: diversificación relacionada y diversificación no relacionada. La diversificación relacionada se refiere a la adaptabilidad estratégica de una empresa a nuevos negocios desarrollados conjuntamente con la empresa original en términos de tecnología, procesos, canales de ventas y tecnología de gestión de mercado, así como productos... etc. Tener características comunes o similares. Samsung de Corea del Sur es un buen ejemplo. Lidera la industria electrónica y produce productos que incluyen computadoras personales, teléfonos móviles, televisores LCD digitales de pantalla plana, reproductores de MP3 y reproductores de DVD. En lugar de decir que la diversificación relacionada se llama diversificación mixta o diversificación compuesta, es mejor decir que el negocio recientemente desarrollado de la empresa no tiene una adaptabilidad estratégica obvia al negocio original y que los productos agregados son productos nuevos de General Motors en los Estados Unidos. States es un ejemplo muy típico de diversificación. Como empresa no relacionada, General Motors no sólo es propietaria de NBC, sino que también produce diversos productos como motocicletas, centrales eléctricas y refrigeradores. También emite tarjetas de crédito y participa en negocios de seguros y préstamos. Sus negocios no están directamente relacionados.

Los recursos de una empresa siempre son limitados. Los recursos aquí incluyen fondos, equipos de producción, talentos, etc. Recursos visibles; nuevamente incluyendo reputación, marca, capacidades de gestión, etc. Recursos intangibles. Por un lado, las operaciones diversificadas distraerán los fondos limitados de la empresa y, por otro lado, también distraerán la energía de la dirección. Si todos los ámbitos de la vida se cuidan entre sí al mismo tiempo, es fácil centrarse en uno a expensas del otro, afectando el buen desarrollo de las industrias originales. La experiencia de PepsiCo en este sentido es un buen ejemplo. En la década de 1970, el Grupo Pepsi-Cola continuó comprando tres restaurantes de comida rápida: Pizza Hut, Tagla Sher y Gandangan. Sin embargo, intentó ganarse a los consumidores potenciales de Pepsi-Cola a través de la red de comercialización de restaurantes de comida rápida. Los recursos y la gestión de la empresa estaban aumentando. La energía de PepsiCo se consumió en la competencia con McDonald's, lo que provocó que el negocio principal original de PepsiCo: la producción de Coca-Cola cayera al 35% del negocio total y a 1/3 de los ingresos operativos de la empresa. El mercado estadounidense quedó rezagado respecto de Coca-Cola en 1996. Los 11 puntos porcentuales son los 20 puntos porcentuales más altos de los últimos años. Al mismo tiempo, han sufrido miserablemente en todos los mercados globales excepto en Medio Oriente.

Este es un fenómeno común cuando las empresas implementan estrategias de diversificación. El desarrollo de muchas industrias dificultará el trabajo de la gestión corporativa, especialmente cuando las empresas ingresen a nuevos campos que no tienen nada que ver con sus propios productos o industrias. Es imposible que la gerencia corporativa esté familiarizada con el conocimiento profesional de los productos o industrias. Es difícil tomar decisiones sabias y efectivas sobre la gestión de nuevas industrias utilizando el nivel de conocimiento existente para realizar evaluaciones apropiadas basadas en las recomendaciones y cualidades de los gerentes de unidad. causará pérdidas a la industria de gestión original. En este sentido, incluso gigantes como Sony a veces sufren pérdidas. A finales de la década de 1980, Sony invirtió significativamente en los medios de comunicación de la industria del entretenimiento. Se puede decir que la propia Sony ha entrado en una industria completamente desconocida, lo que dificulta que Sony, que nació en la producción de electrodomésticos, sepa poco sobre la industria del entretenimiento y tome decisiones acertadas. Al mismo tiempo, el gerente de la sede no lo hizo. No ha tenido tiempo para familiarizarse con la nueva industria y no podría ser adecuado. La evaluación del desempeño del departamento nunca ha podido proporcionar una orientación oportuna, especialmente ignorando la tendencia creciente de los costos de fabricación en la industria del entretenimiento de EE. UU., lo que ha provocado que Sony sea. atrapados en altos costos de fabricación, lo que llevó a un cálculo retrospectivo de 100 millones de dólares.

Todo tiene dos caras, y la estrategia de diversificación también es un arma de doble filo. Si bien la diversificación de las operaciones, las empresas generalmente pueden ayudar a las empresas a resolver riesgos, pero al mismo tiempo, también existe esta crisis potencial, si se utiliza. de manera inadecuada, dañará la asignación razonable de los recursos internos de la empresa, afectando así la competitividad en el mercado de la empresa.