¿Qué es la gestión visual Kanban? ¿Dónde se implementa principalmente?
La gestión visual significa que los gerentes pueden captar eficazmente la información empresarial, lograr la transparencia y visualización de la gestión y permitir que los efectos de la gestión penetren en todos los aspectos de la empresa. La gestión visual puede hacer que los procesos de una empresa sean más intuitivos, visualizar información dentro de la empresa y lograr una comunicación más eficaz, logrando así una gestión transparente.
Contenido visual
El propósito es informar claramente lo que se debe hacer para detectar anomalías tempranamente y hacer efectiva la inspección para prevenir errores u omisiones humanos y mantener siempre condiciones normales; a través de la visión, se pueden exponer fácilmente problemas y desperdicios de manera efectiva, y prevenir y eliminar varios peligros ocultos y desperdicios de antemano. Principios de visualización: marcado, etiquetado y gestión del color minuciosos: revelar lugares ocultos que deben verse, así como información de demarcación: es decir, marcar límites de gestión, marcar los límites cuantitativos de lo normal y lo anormal, dejarlo claro; una mirada. Diez puntos de inspección de gestión visual: 1. ¿Es claramente visible desde la distancia? 2. ¿Están marcadas las partes que hay que reforzar? 3. ¿Hay alguien que pueda corregir la situación buena o mala? 4. ¿Alguien sabe cómo usarlo? ¿Es cómodo de usar? 5. ¿Alguien puede observar y corregir errores a tiempo? 6. ¿Puede el uso de accesorios visuales aumentar el brillo y la limpieza de la escena? 7. ¿Se hace en el orden "accesorios (simulación) → configuración → uso (simulación)"? 8. Cuando hay deficiencias, ¿se realizan mejoras hasta que el accesorio (de simulación) cumpla con los requisitos? 9. ¿Se fabrican, moldean o utilizan materiales duraderos sin defectos? 10. ¿La visualización cumple con los estándares de la empresa? El problema ha quedado expuesto y los problemas sobre el terreno deben ser vistos por él. Si no puede detectar anomalías, no podrá gestionar bien todo el proceso. Por tanto, el primer principio de la gestión visual es exponer los problemas. Si el molde de la máquina estampadora se rompe, nadie se enterará de los productos defectuosos y pronto habrá una montaña de productos defectuosos. Pero mientras una máquina con un dispositivo "automático" tenga productos de calidad inferior, puede detener automáticamente la producción. La máquina se apaga automáticamente y se puede ver el problema. La mayor parte de la información generada en el campo se comunica a través de muchos niveles gerenciales y finalmente llega a la alta dirección. Así, en el camino hacia arriba, la información se vuelve cada vez más abstracta y más alejada de la verdad. En los lugares donde se implementa la gestión visual, los gerentes pueden ver el problema de un vistazo tan pronto como entran en escena y pueden dar instrucciones en ese momento y en el acto. La tecnología de gestión visual permite al personal de campo abordar estos problemas. En el sitio de fabricación, lo mejor es hacer esto: una vez que se detecta una anomalía, la línea de producción puede detener la producción. Taichi Ohno dijo una vez que una línea de producción interminable es demasiado perfecta (por supuesto imposible) o extremadamente pobre. Una vez que se detiene la línea de producción, todos se darán cuenta de que hay un problema y luego investigarán para asegurarse de que la línea de producción no se detenga nuevamente por el mismo motivo. Las "líneas de producción paradas" son uno de los mejores ejemplos de gestión visual in situ. Si la primera razón de la existencia de la gestión visual es hacer visibles los problemas, entonces la segunda razón es poner a los operadores y gerentes en contacto directo con los hechos del campo. La gestión visual es una forma muy factible de determinar si todo está bajo control y cuándo ocurre una anomalía, es decir, se emite un mensaje de advertencia. Cuando la función de gestión visual entra en juego, todos en el sitio pueden gestionar bien el proceso, mejorar el sitio y lograr los objetivos de QCD. En el campo, los gerentes deben gestionar las cinco M: personas, máquinas, materiales, métodos y mediciones. Se debe visualizar cualquier problema inusual relacionado con el 5M. Aquí hay cinco áreas para examinar en detalle y visualizar. ¿Cuál es la moral de los operadores en términos de personal? Se puede medir por el número de propuestas, la tasa de participación en el círculo de calidad y el número de ausencias. ¿Cómo saber quién no está hoy en la línea de producción y quién ocupará su lugar? Estas cosas necesitan ser "visualizadas" en el acto. ¿Cómo se conocen las habilidades del operador? El tablón de anuncios del sitio puede publicar quién ha recibido qué tipo de capacitación laboral y quién necesita otra capacitación. ¿Cómo sabes que el operador está trabajando de la manera correcta? "Estandarización" se utiliza para estipular métodos de trabajo correctos; por ejemplo, se deben mostrar los principios operativos y las normas de funcionamiento. ¿Cómo se sabe que la máquina está produciendo un producto de calidad? ¿Existe un dispositivo poka-yoke? Cuando ocurre un error, la máquina puede detenerse automáticamente de inmediato. Cuando los gerentes ven una máquina parada, tenemos que saber por qué. ¿Es esta una interrupción planificada? ¿Tiempo de inactividad debido al cambio de configuración del molde? ¿Detenido debido a problemas de calidad? ¿Apagado debido a una falla de la máquina? ¿Tiempo de inactividad debido al mantenimiento preventivo? Se debe indicar el grado de lubricante, frecuencia de cambio y tipo de lubricante. La cubierta metálica debe reemplazarse por una cubierta transparente para que el operador pueda ver si algo sale mal dentro de la máquina.
En términos de materiales, ¿cómo se puede saber si el flujo de materiales es fluido? ¿Cómo sabes si el material está fuera de tu control y si estás produciendo demasiado? Se coloca un kanban con un certificado de inventario mínimo en el lote de productos como herramienta de comunicación para las instrucciones de producción entre los procesos anteriores y posteriores para que se puedan ver las anomalías. Se debe indicar la ubicación donde se almacenan los materiales y se debe indicar el nivel de cantidad del inventario y el número de material. Se pueden utilizar diferentes colores para distinguirlos y evitar errores. Se pueden utilizar luces de señalización o timbres para resaltar anomalías, como la escasez de material. ¿Cómo sabe el supervisor del método si el operador está trabajando de la manera correcta? Hay un libro de normas operativas publicado en cada estación de trabajo, que es claro de un vistazo. Estos manuales estándar deben describir secuencias de trabajo, tiempos de ciclo, precauciones de seguridad, puntos de control de calidad y cómo se manejan los cambios. ¿Cómo verifican las mediciones si un proceso está funcionando correctamente? El rango de funcionamiento normal debe estar claramente marcado en el manómetro. Se debe colocar una etiqueta sensible a la temperatura en el motor para detectar si hay sobrecalentamiento. ¿Cómo saber si se han completado las mejoras, no se han cumplido los objetivos y si las mejoras aún están en progreso? ¿Cómo saber si un diseño preciso se ha corregido correctamente? Se deben colgar en el sitio gráficos de tendencias, número de propuestas, progreso de la producción, objetivos de mejora de la calidad, mejora de la productividad, reducción del tiempo de cambio de moldes y reducción de lesiones laborales. Organización 5S (eliminación de cosas innecesarias): solo se pueden colocar en el sitio los elementos que se utilizarán ahora y en el futuro cercano. Al acercarse al sitio, ¿descubrió trabajos en proceso, materiales, máquinas, herramientas, moldes, estantes, carros, cajas, documentos o artículos personales no utilizados? Deseche estas cosas y conserve sólo lo necesario. Organizar (poner las cosas de manera ordenada): Todo lo que hay en el sitio debe estar en el lugar correcto y listo para su uso inmediato cuando sea necesario. Cada elemento debe tener un lugar específico y debe colocarse allí. ¿Están marcadas correctamente las marcas en el suelo? ¿No hay obstáculos en el paso? Si la rectificación se hace bien, es fácil ver algo sin posicionar. Limpieza (limpieza de la máquina y del área de trabajo): ¿Están limpios los pisos y las paredes de la máquina? ¿Puedes comprobar si hay alguna anomalía (vibración, fuga de aceite, etc.)? ) en la máquina? Si la limpieza se realiza bien, cualquier anomalía se hará evidente de inmediato. Limpieza (mantenga la limpieza personal y haga las tres S anteriores todos los días): ¿Los empleados usan correctamente la ropa de trabajo? ¿Utilizan gafas y guantes de seguridad? ¿Están organizando, organizando y limpiando constantemente como parte de su rutina diaria? Educación (autodisciplina): Las responsabilidades de las 5S de todos deben ser claras. ¿Puedes verlo? ¿Les fija estándares? ¿El operador cumple con estas normas? Los trabajadores deben registrar datos en gráficos y realizar listas de verificación por hora, día o semana según sea necesario. La gerencia puede exigir que los operadores completen datos antes de trabajar todos los días como una forma de desarrollar hábitos de autodisciplina. Unas buenas 5S significan que mientras la máquina esté funcionando, podrá producir productos de buena calidad. Normas editoriales. Publicar estándares de trabajo frente a la estación de trabajo es gestión visual. Estos estándares operativos no sólo se utilizan para recordar a los operadores la forma correcta de trabajar, sino que, lo que es más importante, permiten a los gerentes juzgar si el trabajo se está realizando de acuerdo con los estándares. Cuando un operador deja su trabajo, sabemos que algo anda mal porque la hoja operativa estándar que cuelga frente a la estación de trabajo especifica claramente dónde debe trabajar el operador durante las horas de trabajo. Cuando los operadores no pueden completar sus trabajos dentro del tiempo del ciclo, no podemos esperar alcanzar los objetivos de producción actuales. Si bien un "estándar" describe cómo los operadores deben hacer su trabajo, a menudo no documenta claramente qué se debe hacer cuando algo sale mal. El estándar debe describir primero cómo reconocer una excepción y luego enumerar los pasos para manejar la excepción. También se deben visualizar los objetivos de producción diaria. Los objetivos horarios y diarios deben mostrarse en el tablón de anuncios, y al lado se debe registrar el resultado real. Esta información puede dar a los supervisores una alerta temprana para tomar las medidas necesarias para lograr los objetivos, como movilizar personal para apoyar las líneas de producción atrasadas. Todos los muros de su sitio web se pueden convertir en herramientas de gestión visual. La siguiente información debe publicarse en la pared y en el libro de trabajo para que todos comprendan el estado actual de QCD: Información de calidad: valores de productos no conformes diarios, semanales y mensuales y gráficos de tendencias, así como objetivos de mejora. Los productos existentes de calidad inferior se exhiben para que todos los empleados los vean (estos productos existentes a veces se denominan "puestos de decapitación", en honor a las decapitaciones medievales de criminales exhibidas en las plazas de los pueblos). Estos productos de calidad inferior se utilizan a menudo con fines de formación. Información de costes: valores de capacidad de producción, tendencias y objetivos. Información sobre el tiempo de entrega del tiempo de mano de obra: gráfico de producción diaria. Valores, tendencias y objetivos de fallos de máquinas. Efectividad general del equipo, OEE). Número de propuestas y recomendaciones. Actividades del círculo de calidad. Para cada proceso específico, puede ser necesario publicar información adicional.
Establecimiento de objetivos El tercer propósito de la gestión visual es aclarar los objetivos de mejora. Imagine una fábrica a la que se le pide que reduzca el tiempo de cambio de matriz de una punzonadora específica en 6 meses. En este ejemplo, tenemos un tablero de anuncios instalado al lado de la máquina. Primero, dibuje la hora actual de cambio de molde en la imagen (por ejemplo, 65438 + 6 horas en octubre). En segundo lugar, dibuje el valor objetivo (1,6 meses y 5 horas). Luego, conecte estos dos puntos en una línea recta para representar el valor objetivo que se debe alcanzar cada mes. Cada vez que se cambia el molde se debe medir el tiempo y marcarlo en el diagrama. Para ayudar a los operadores a lograr sus objetivos, se les debe brindar capacitación especializada. El objetivo final de la mejora es alcanzar las políticas de la alta dirección. Una de las responsabilidades de la alta dirección es formular las políticas anuales y de mediano a largo plazo de la empresa y presentarlas visualmente a los empleados. Por lo general, estas políticas se exhiben en las puertas de las fábricas, en los restaurantes y en el lugar. A medida que estas políticas se desarrollen paso a paso hasta el siguiente nivel de gestión, eventualmente llegarán al nivel de campo donde todos sabrán por qué están participando en actividades de mejora. Las actividades de mejora se vuelven significativas en la mente de los empleados en el sitio cuando saben que sus actividades de mejora están relacionadas con la estrategia comercial de la empresa y tienen la sensación de realizar las tareas. La gestión visual ayuda a identificar problemas y resaltar las diferencias entre los objetivos y el status quo. En otras palabras, es una herramienta para estabilizar el proceso (funcionalidad mantenida) y mejorar el proceso (funcionalidad mejorada). La gestión visual es una herramienta eficaz para motivar a los empleados a alcanzar los objetivos de gestión. Visualizar los objetivos alcanzados y las tendencias para alcanzarlos permite a los operadores explorar muchas oportunidades de mejora y mejorar su propio desempeño laboral.