Cómo gestionar las pequeñas y medianas empresas municipales
Hay una empresa china que arrasó como un torbellino en el mercado nacional a finales del siglo XX y se abalanzó sobre sus competidores como un lobo. Su nombre es temido por sus opositores y su ley básica es estudiada con entusiasmo por los líderes de la industria de las telecomunicaciones. El largo ciclo entre la inversión en I+D y los retornos conlleva enormes riesgos. Arriesgó su vida una y otra vez, luchó tenazmente al borde de la vida y la muerte, sobrevivió cada vez y se hizo más fuerte cada vez.
Hay una empresa china que siempre ha mantenido un perfil bajo, pero cuando llegó el invierno de la industria lanzó una advertencia. La noticia se extendió rápidamente por todo el país y la gente se alarmó. Pero antes de que pudiera detenerme, el viento y la nieve del invierno me golpearon, causando un gran daño al liderazgo y provocando una rápida disminución en el crecimiento. Jadeó, pero no cayó. Volvió a mantener la cabeza en alto y, con la determinación de aceptar su destino, invirtió cientos de millones de fondos y antiguos empleados en nuevos proyectos. En 2002, tenía más de 22.000 empleados y sus ventas en 2003 alcanzaron los 31,7 mil millones de yuanes. Hoy es líder de la industria, ocupa una gran parte del mercado interno y ha comenzado su camino de desarrollo internacional en China. En este momento, Cisco, el número uno del mundo, lo ha estado observando con nerviosismo y lo considera su principal; competidor.
Probablemente se te ocurra mencionar el nombre de esta empresa: Huawei. Independientemente de si 3G, que ha estado luchando durante tres años, puede hacer que Huawei sobreviva nuevamente, el proceso de convertirse en realidad se ha convertido en una leyenda y una epopeya en el desarrollo de las empresas chinas. Cuando la gente habla de Huawei, a menudo piensa inmediatamente en las aterradoras capacidades de desarrollo de mercado de Huawei, sus salarios increíblemente altos y su amor persistente por la empresa. Sin embargo, no todo el mundo comprende la cultura de Huawei que hay detrás y el sistema de gestión de recursos humanos que motiva a la gente de Huawei a seguir adelante.
La construcción del sistema de recursos humanos a gran escala de Huawei comenzó en 1996. En octubre de 1996, Huawei experimentó un evento importante que los conocedores llamaron "impactante": el departamento de marketing renunció colectivamente. En ese momento, todos los cuadros de tiempo completo en el departamento de marketing de Huawei, desde el presidente del departamento de marketing hasta los directores de cada oficina regional, y los cuadros por encima del director de la oficina tenían que presentar dos informes, uno era un informe de trabajo y el otro era un informe de renuncia y fueron contratados mediante concurso. La empresa aprueba uno de los informes en función de su desempeño, potencial de desarrollo y necesidades de desarrollo corporativo. Alrededor del 30% de los cuadros fueron reemplazados en concursos. A primera vista, se trata de un cambio importante para el departamento de marketing de Huawei, pero la verdadera intención del presidente Ren es más profunda.
En 1995, con la mejora de la posición en el mercado del conmutador C&C08 de desarrollo propio, las ventas anuales de Huawei alcanzaron 65.438+5 mil millones de yuanes, marcando el final del período empresarial de Huawei con las ventas a través de agencias como su principal modelo de ganancias. entrando en una etapa de rápido desarrollo. Con la transformación del negocio de la empresa, surgieron una serie de héroes personales durante el período empresarial, muchos de los cuales ya no podían seguir el rápido desarrollo de la empresa. El problema del bajo nivel de gestión empresarial fue quedando expuesto gradualmente y se convirtió en un cuello de botella que restringía el desarrollo sostenible de la empresa.
En ese momento, Huawei se enfrentaba a un problema que preocupaba a toda la sociedad china: el funcionario sólo podía crecer cada vez más y el salario sólo podía subir más y más. Eliminar o reducir puestos significaba un completo fracaso. Por lo tanto, elegir qué tipo de modelo de reforma minimizará el impacto en la psicología de las personas es la clave para resolver el problema. La renuncia colectiva permite que todos "vuelvan a cero" primero y refleja la posición inicial; la competencia por los puestos refleja la igualdad de oportunidades competitivas. Detrás de este enfoque similar al de un incendio forestal se esconde en realidad una especie de "justicia". ¿Puedes sentarte en él? Sólo aquellos que son verdaderamente capaces pueden salir adelante. ¡El pájaro que no puede arder es el fénix! Un cuadro degradado pronunció un apasionado discurso en la reunión: "Mis plumas han sido quemadas, pero su luz puede iluminar a los que vienen detrás de mí!" "¡Qué espíritu tan trágico y apasionado.
En junio de 5438 + En octubre de 2000, Ren elogió este acontecimiento histórico en su discurso de conmemoración del cuarto aniversario de la "dimisión colectiva": "La dimisión colectiva del departamento de marketing tiene un impacto profundo y de gran alcance en la construcción actual y futura de la empresa. Mientras no haya metabolismo para ninguna nación u organización, la vida cesará. Si nos ocupáramos de la historia de cada héroe, arruinaríamos el futuro de la empresa. Sin el impacto de la renuncia colectiva del departamento de marketing en la cultura corporativa de Huawei, sería imposible que cualquier gestión y sistema avanzados echaran raíces en Huawei.
"Desde 65438 hasta 0996, la construcción del sistema de recursos humanos de Huawei comenzó como una tormenta.
Fundación organizacional
Para establecer un sistema de recursos humanos, la primera cuestión es la base organizacional. ¿Cómo funcionan los humanos? Departamentos de recursos en todos los niveles Configuración y gestión, ¿qué tipo de persona debe elegirse como gerente de recursos humanos? La base organizacional de recursos humanos de Huawei es muy singular. Las tres palabras clave son: comité de recursos humanos, separación de relaciones administrativas y comerciales, y recursos humanos. entiende los negocios.
Huawei implementa un sistema de comité de comité de recursos humanos, que se divide en cinco niveles. El comité de primer nivel está compuesto por el presidente y el vicepresidente, y el comité de segundo nivel está compuesto por gerentes. el principal nivel de toma de decisiones del departamento comercial, y así sucesivamente, hasta que el comité de quinto nivel esté compuesto por unidades de negocio integrado por directores de departamento, subdirectores y gerentes comerciales. El comité es un órgano de toma de decisiones y evaluación que. permite que todos tengan voz e implementen los conceptos de justicia y equidad a través de resoluciones colectivas.
La relación entre la administración y las empresas está separada del departamento de recursos humanos de Huawei en múltiples niveles, desde el humano de tiempo completo. departamento de recursos a nivel de empresa a los departamentos de cuadros de cada sistema. La relación entre la sede de gestión de recursos humanos y los departamentos de cuadros de cada sistema es "separación de relaciones administrativas y comerciales". o departamentos funcionales, sus evaluaciones de desempeño individuales, salarios y bonificaciones son directamente responsables de sus respectivos departamentos, mientras que sus regulaciones de gestión empresarial de recursos humanos están dirigidas directamente por la sede de gestión de recursos humanos. Bajo este modelo de gestión, los recursos humanos en todos los niveles. propio en la sede de recursos humanos, para que puedan integrarse mejor en la sede de recursos humanos, fortaleciendo así el sentido de pertenencia, de lo contrario, el departamento de recursos humanos considerará el trabajo de recursos humanos como una exigencia "desde arriba" y será difícil. implementar el trabajo. Otra razón es que los indicadores de evaluación de cada sistema son diferentes y están determinados por el departamento de cuadros del sistema, que puede ser más específico
Qué tipo de persona de recursos humanos puede realizar la gestión de recursos humanos. En primer lugar, el director de recursos humanos debe ser el segundo al mando del sistema, es decir, "los negocios primero, los cuadros después". En segundo lugar, los gerentes de recursos humanos deben comprender el negocio y estar "inmersos" en la toma de decisiones estratégicas. proceso para convertirse en un socio estratégico de la empresa, el concepto de "socios estratégicos" que se ha vuelto popular en todo el país fue propuesto por el profesor Peng Jianfeng al consultar a Huawei hace unos años. Se puede decir simplemente en cuatro palabras: ¿No hay pausa? Estos cuatro sólo pueden estar estrechamente vinculados y penetrar en varios departamentos de recursos humanos. Están entrelazados y es difícil hablar de cada función por separado. abarca la contratación, el despliegue, los estándares de calificación y la evaluación del desempeño. Abarca la capacitación de nuevos empleados, el diseño de carreras, los incentivos salariales y de honor, y la estrategia de reclutamiento de "atrapar graduados" también se incluye en la implementación... El humano de Huawei; El sistema de gestión de recursos no es un sistema de cuatro palabras. Sin embargo, siempre que comprenda realmente los recursos humanos de Huawei, ¡estas cuatro palabras son fáciles de entender cuando los departamentos de recursos humanos de todos los niveles se convierten realmente en socios estratégicos y cada organización comienza a jugar lo suyo! Funciones Además del departamento de honores y el departamento de personal, incluye cuatro pilares: departamento de reclutamiento y despliegue, departamento de evaluación salarial, departamento de gestión de calificaciones y departamento de capacitación de empleados. Cada departamento tiene su propia historia. Son famosos por resolver problemas en el proceso de crecimiento de Huawei y desempeñar sus respectivos roles en la implementación de la cultura corporativa de Huawei.
Al igual que muchas otras empresas de rápido crecimiento, el departamento de evaluación y compensación, la fuente de equidad y eficiencia, desafía primero los problemas de gestión de recursos humanos de Huawei, es decir, la compensación y la evaluación.
Cómo distribuir bonificaciones al personal de ventas En 1994, Huawei entró en un período de rápido crecimiento, pero a finales de año se encontró con un problema con la distribución de bonificaciones. La razón es la siguiente: enviaron a dos vendedores a Shanghai y Urumqi para vender un equipo de telecomunicaciones. Se vendió con mucho éxito en Urumqi, pero sólo unas pocas unidades se vendieron en Shanghai. Según la política de distribución anterior de más ventas y más bonificaciones, los vendedores enviados a Urumqi pueden obtener más de 200.000 yuanes en bonificaciones, mientras que los vendedores que los lastimaron sólo pueden obtener unos pocos miles de yuanes en bonificaciones. ¿Es justo? Obviamente no, porque las presiones de competencia del mercado que enfrentan son completamente diferentes. Este fenómeno puede desmotivar gravemente a los vendedores. Huawei reconoce que el desempeño de las ventas es sólo un aspecto de la evaluación del personal de ventas, incluida la facilidad de desarrollo del mercado, la satisfacción del cliente, el esfuerzo de los empleados, la construcción de canales, etc. Todos deberían ser criterios importantes para la evaluación. Por lo tanto, en 1995, la empresa contrató una empresa de consultoría externa para desarrollar un plan de evaluación del desempeño, establecer un mecanismo de evaluación orientado al desempeño e incorporar la evaluación del desempeño en la gestión diaria.
Específicamente, incluye:
■Considerando la evaluación como un proceso de gestión, el proceso continuo "PDCA" integra estrechamente el trabajo empresarial y el trabajo de evaluación;
■La verificación del desempeño laboral se centra en la mejora del desempeño, la evaluación de la actitud laboral y la capacidad laboral se centra en el desempeño a largo plazo;
■Los objetivos estratégicos de la empresa y la satisfacción del cliente son los dos puntos de partida básicos para establecer un sistema de índice de evaluación de mejora del desempeño. Determinar los objetivos de cada departamento de la empresa a partir de la descomposición capa por capa de los objetivos estratégicos, y determinar los objetivos de cada eslabón del proceso y de cada puesto en función de la satisfacción del cliente;
■ Los objetivos de evaluación de mejora del desempeño deben ser mensurables y enfocados. Los niveles del índice deben ser progresivos y desafiantes. Con este mecanismo de evaluación, la distribución de las bonificaciones tiene, naturalmente, una base justa. El departamento de evaluación salarial de Huawei también opera en un formato dos en uno.
Cómo ajustar los salarios de los empleados En 1996, el tamaño del personal de la empresa se expandió aún más, lo que plantea una nueva pregunta: ¿Cómo ajustar los salarios de los empleados? Debido a que no hay decenas de personas al iniciar un negocio, es imposible que el jefe esté familiarizado con el desempeño de todos y es imposible que el jefe firme en la hoja de salario. Es imperativo formular un plan salarial científico y razonable. En ese momento, la empresa creó un grupo de eficiencia salarial compuesto por altos directivos. Celebraron más de una docena de reuniones en tres meses, y siempre se pelearon y no lograron nada. Hasta 1998, Huawei encontró heno. HAY, una empresa de consultoría de gestión de renombre internacional, proporcionó a Huawei una solución: un sistema salarial orientado al valor del trabajo. La característica más importante de este sistema salarial es que se adhiere al principio de "separación de personas y puestos" y también es un método de evaluación de tres factores, a saber: conocimiento y capacidad (aportes), resolución de problemas (hacer cosas) y responsabilidad. (producción). Después de dicha evaluación, las puntuaciones calculadas para cada puesto se dividen en una serie de puestos, de modo que podamos determinar qué puestos son paralelos y qué puestos se superponen. Se puede implementar igual salario por igual trabajo para puestos paralelos. Bajo el sistema de evaluación de valores más avanzado del mundo en ese momento, la distribución salarial ya no se basaba en factores naturales personales y factores históricos como la edad, la duración del servicio, la educación, etc., sino en las capacidades individuales de ejecución del trabajo y las contribuciones reales. Los gastos de compensación de los empleados ya no son simples costos laborales, sino inversiones en capital humano. Desde 1996, con el rápido desarrollo del sistema de recursos humanos de Huawei, la gestión salarial de Huawei se ha vuelto gradualmente más prominente. Comenzó la estrategia de salarios altos y propiedad de los empleados.
La estrategia de altos salarios surge de los medios eficientes del emprendimiento. Trabajar en Huawei presagia "altos ingresos". Siempre que te gradúes con una licenciatura, el salario anual inicial en Huawei es de 6,5438 millones de yuanes, que es el estándar para reclutar nuevos estudiantes universitarios (más alto desde una perspectiva social). En cuanto a trabajar uno o dos años, es muy fácil llegar a más de 200.000. Después de 2002, las acciones internas se cambiaron por opciones y los nuevos empleados ganaron menos, pero no fue difícil alcanzar un salario anual de 6,5438+5 millones de yuanes. En Huawei, mil personas tienen un salario anual de más de 500.000 yuanes; aunque otras no tienen un salario anual de 6,5438 millones de yuanes, la mayoría de ellos no será inferior a 50.000 yuanes. En esencia, el alto salario de Huawei proviene del espíritu emprendedor del presidente Ren. Artículo 69 de la "Ley Básica de Huawei": "Huawei garantiza que durante las épocas de auge económico y las buenas etapas de desarrollo profesional, el ingreso per cápita de los empleados sea superior al nivel más alto correspondiente en la industria regional". Dominó un principio fundamental en la era de la economía del conocimiento. La cuestión es pensar en el valor y atreverse a compartir el valor de la riqueza y la carrera con los demás. "Los salarios altos reflejan el método de empleo eficiente de Huawei. Yang Donglong, editor en jefe de "Out of Huawei", dijo: "Cuando una empresa contrata a una persona, no sólo requiere el cuerpo y las manos, sino también el corazón y el cerebro. ¿Qué se puede hacer? Es dinero". y la vida son inseparables. Si los empleados están más preocupados por sus vidas, definitivamente estarán menos dispuestos a trabajar. Darle 3.000 yuanes sólo le dará el 30%, pero darle 5.000 yuanes en realidad le dará el 100%, o incluso el 120%. El alto salario de Huawei hace que la gente se dedique a trabajar. Además del pago de salarios, una parte considerable de los costes de personal corresponde a inversiones de gestión. Independientemente del rendimiento de los empleados, los costos de gestión y comunicación no cambiarán significativamente. Los salarios altos se han convertido en la mejor manera de aprovechar el potencial y al mismo tiempo evitar las pérdidas causadas por la fuga de cerebros. Aunque la gente de Huawei también es móvil, a menudo salen a iniciar negocios y rara vez son "cazados furtivamente".
Los planes de tenencia de acciones por parte de los empleados están implantados en nuestro país desde hace mucho tiempo. Un estudiante universitario que acaba de graduarse sin nada puede obtener equidad trabajando en Huawei durante uno o dos años. Además de los salarios y las bonificaciones, los dividendos en acciones representan una gran proporción de los ingresos de los empleados. La forma en que se emiten las acciones está determinada por muchos factores, como la posición, los resultados trimestrales, las calificaciones de los empleados, etc. Desde la perspectiva de Huawei, sólo permitiendo que los empleados obtengan capital podremos generar un enorme valor de crecimiento y motivar y unir en gran medida a los empleados. Esto es lo que significa "basado en el conocimiento".
Antes de 2001, Huawei atravesaba un período de rápido crecimiento y las acciones desempeñaban un papel de incentivo extremadamente eficaz en la estructura salarial original de Huawei. Durante este período, Huawei tenía el dicho 1+1+1, lo que significa que los ingresos de los empleados incluyen salarios, bonificaciones y dividendos en acciones. Entre ellas, las acciones se asignan a un precio de un yuan por acción en función de las posiciones de los empleados, el desempeño trimestral, la antigüedad y otros factores después de un año de empleo, y generalmente se compran con las bonificaciones anuales de los empleados. Si la bonificación anual de un nuevo empleado no es suficiente para asignar acciones, la empresa le prestará dinero al empleado y el empleado estará encantado de pedir dinero prestado. ¿Cómo acceden los empleados a ellos? Con sus conocimientos y capacidades, en Huawei, la "base de conocimientos" se puede transformar en "capital".
Las ventajas y desventajas de la evaluación del desempeño son obvias. Los altos salarios y la equidad en continuo aumento le dan al salario de Huawei una gran ventaja externa, pero para garantizar la equidad interna, la evaluación es indispensable y la evaluación es uno de los determinantes importantes del salario. En el departamento de evaluación salarial, la evaluación del desempeño y la gestión salarial están integradas. Una de sus creencias es: "Nunca dejes que Lei Feng sufra". La suposición cultural de Huawei de aprender de Lei Feng es que la esencia central del espíritu de Lei Feng es la dedicación, hacer bien el trabajo es dedicación y hacer el trabajo con los pies en la tierra es el espíritu de Lei Feng. El sistema de evaluación del desempeño y distribución de recompensas debe garantizar que este tipo de esfuerzo pueda ser recompensado razonablemente. Otra creencia es: "Promover el arduo trabajo de todos los empleados a través del 5% de elementos atrasados". Los que corren despacio serán devorados. Los Huawei no nacen lobos. Zhang Jianguo, ex vicepresidente y director de recursos humanos de Huawei, dijo: "Para convertir un grupo de herbívoros en una organización parecida a un lobo, los lobos deben aparecer. En otras palabras, debe haber individuos que sean 'comidos' por los lobos". En Huawei, el sistema de evaluación se basa en los siguientes supuestos: ○ La mayoría de los empleados de Huawei están dispuestos a asumir responsabilidades, a cooperar, tienen una fuerte autoestima y un fuerte deseo de lograr logros. ○Nadie es perfecto sin suficiente dinero; las personas con ventajas sobresalientes suelen tener defectos evidentes. ○La actitud y capacidad laboral deben reflejarse en la mejora del desempeño laboral. ○El fracaso allana el camino para el éxito, pero está mal volver a cometer el mismo error. ○Si los empleados no cumplen con los requisitos de las normas de evaluación, también es responsabilidad del gerente. Los logros de los empleados son los logros de los gerentes. La evaluación de empleados y cuadros es una evaluación y evaluación de rutina del desempeño laboral, la actitud laboral y la capacidad laboral de cada empleado y cuadro de acuerdo con objetivos y requisitos claros. La evaluación del desempeño laboral se centra en la mejora del desempeño y debe ser detallada en lugar de burda. La evaluación de la actitud y la capacidad para el trabajo se centra en el desempeño a largo plazo y debe ser burda en lugar de detallada. La estrecha relación entre la evaluación y el salario no significa que la evaluación sólo sirva al salario. La evaluación del desempeño de Huawei está diseñada para mejorar el desempeño. Un supervisor debe entrenar y examinar a sus subordinados antes de realizar una evaluación. La comunicación con los subordinados está incluida en la evaluación de los supervisores en todos los niveles.
La primera tarea del departamento de gestión de cualificación laboral es solucionar el problema secretarial. Durante 1998, el problema con el profesionalismo de los empleados era que las secretarias básicamente tenían una licenciatura. Cuando me uní a Huawei por primera vez, a menudo me pedían un salario alto y podía hacer cualquier cosa, así que me convertí en secretaria. Después de unos meses, sentí que las secretarias parecían ser trabajos ocasionales y ya no quería trabajar más, pero sus habilidades profesionales en realidad no habían mejorado. Posteriormente, el departamento de recursos humanos comenzó a explorar las calificaciones de las secretarias: velocidad de mecanografía, avisos de reuniones, material de oficina para reuniones, gestión de procesos de reuniones, métodos para tomar actas de reuniones, gestión de información de oficina y conexión de procesos entre departamentos. Por ejemplo, haga una llamada telefónica media hora antes de una reunión. La profesionalidad se refleja en esos detalles. Una vez completado el sistema de calificaciones, los secretarios finalmente entendieron su dirección de desarrollo. Posteriormente, las habilidades profesionales de las secretarias de Huawei mejoraron rápidamente. Para la gestión informática, la gestión de documentos y el procesamiento telefónico, otras unidades tienen que contratar a tres personas para hacerlo, pero Huawei solo necesita una persona. Ahorre salarios, gastos administrativos y espacio de oficina, y sea más eficiente. Una vez resuelto el problema de la secretaría, el Departamento de Recursos Humanos creó dos grupos de estudio de cualificación de tres personas cada uno y comenzó a desarrollar un sistema de cualificación para el resto del personal. Se seleccionaron 20 vendedores destacados de todo el país. Los miembros del equipo de investigación fueron a varias oficinas para vivir y comer con estos vendedores destacados para ver cómo visitaban a los clientes y negociaban. Finalmente, se formularon los estándares de calificación para los niveles uno al cinco. Posteriormente se creó formalmente el Departamento de Gestión de Cualificaciones Laborales. Con el fin de permitir que los empleados mejoren continuamente sus habilidades y valores laborales y tengan un mayor y más amplio espacio de desarrollo, el Departamento de Gestión de Cualificaciones Laborales ha diseñado canales duales de desarrollo profesional para la gestión y la tecnología profesional. Los empleados pueden diseñar canales de desarrollo profesional viables para ellos mismos en función de sus propias características y desarrollo empresarial, y realizar gradualmente sus planes de desarrollo profesional. En Huawei, seis centros de formación pertenecen al departamento de gestión de cualificaciones. Puede parecer increíble al principio, pero en realidad es lógico. El problema de la formación ineficaz que causa quebraderos de cabeza a muchas empresas se debe a menudo a la falta de un sistema de cualificación y a la incapacidad de conocer la brecha entre lo "existente" y lo "debería".
En Huawei, con el sistema de calificación implementado, las habilidades que deben mejorarse de un nivel al siguiente son claras de un vistazo y la capacitación está dirigida. Los estándares de calificación están impulsados por el sistema de capacitación, que enfatiza las funciones de desarrollo y realmente resuelve los problemas de desarrollo profesional de los empleados. En 1999, el marco de gestión de recursos humanos de Huawei estaba básicamente formado y el sistema de gestión del desempeño, el sistema de distribución de salarios y el sistema de evaluación de calificaciones se conectaron entre sí para formar una estructura dinámica. La ventaja de este estándar es que la evaluación, el trato y la posición de los empleados de Huawei no están necesariamente relacionados. Después de deshacerse del nepotismo, el puesto es simplemente un símbolo de hacer algo en la empresa. Además del mecanismo post-empleo tras la licitación oficial, naturalmente se abren canales de promoción de empleados.