Michael Porter: El diseño organizacional debe estar subordinado a la estrategia corporativa

Michael Porter, profesor de la Harvard Business School y maestro en gestión estratégica, es una autoridad líder en los campos de la estrategia competitiva y la investigación sobre la competencia internacional. En estos campos, también es reconocido por los empresarios y * a nivel mundial. ** Orador y consultor ampliamente reconocido. Como profesor titular más joven de la Escuela de Negocios de Harvard, ha publicado 50 artículos y 15 libros, entre ellos "Estrategia competitiva: técnicas para analizar empresas y competidores" (1990) y "Ventaja competitiva nacional" (1990). este campo. Estas son algunas de las nuevas ideas de Porter sobre la relación entre estrategia y estructura organizacional.

P: Mientras hablaba con líderes organizacionales y estrategas de todo el mundo y analizaba lo que estaba sucediendo, ¿cambió su forma de pensar de alguna manera? ¿Cómo rearticularía su visión sobre lo que debería hacer un estratega eficaz?

R: Cada vez estoy más interesado en la intersección entre organización y estrategia. Anteriormente tendíamos a pensar que las organizaciones deberían seguir y apoyar la estrategia. Y cuanto más pensaba en esta pregunta, más me daba cuenta de que los desafíos de desarrollar una estrategia se ven en gran medida afectados por los problemas de la organización. En resumen, solía creer que en el proceso de desarrollo de una estrategia, los mayores desafíos eran comprender el entorno externo, estimar razonablemente cómo cambiaría la estructura corporativa, comprender cómo operan los competidores, etc. Sigo creyendo que estos desafíos son difíciles y complejos y requieren buenas herramientas y habilidades estratégicas, pero están inherentemente más allá del entorno externo.

P: ¿Entonces ahora estás empezando a incluir factores organizativos en lo que enfatizas?

Respuesta: Sí, he descubierto que los grandes desafíos a la hora de crear una estrategia eficaz son, en muchos sentidos, internos. Muchos factores internos obligan a los gerentes a no establecer una estrategia efectiva y a tomar decisiones sobre los factores que esa estrategia debe seguir.

Pregunta: ¿Fue este un cambio radical en su forma de pensar?

Respuesta: No, pero es un tramo importante. Me entrenaron para pensar en los términos clásicos de Alfred Chandler, es decir, una empresa establece una estrategia, que luego debe determinar la estructura de la organización, las recompensas, las normas y algo similar que las empresas quieren hacer. Se acepta que existe retroalimentación desde la estructura de la organización a su estrategia, pero esto es problemático. Porque también he visto que en muchas empresas la realidad ocurre en orden inverso.

Pregunta: ¿Puedes dar un ejemplo?

Respuesta: La forma en que los gerentes piensan sobre la competencia, la forma en que ven los resultados, la estructura organizacional actual, los sistemas de recompensa utilizados para motivar a los empleados: todos estos factores en realidad impulsan la elección de una estrategia, o más. universal, no existe una estrategia para elegir. Esto se hizo aún más evidente cuando comencé a observar la diferencia entre posicionamiento estratégico y mejora operativa. En mis primeros trabajos, estaba claro que importaba si la estrategia se ejecutaba bien o mal, pero veía la estrategia como el factor dominante que variaba entre las empresas. Ahora encuentro que la distinción entre estrategia y ejecución de estrategia es una distinción falsa. No tiene sentido hacer una distinción entre estrategia y ejecución de estrategia porque una estrategia consiste en elecciones muy detalladas sobre cómo configurar actividades específicas, así como el proceso. cadena de valor global. La distinción relevante no es entre estrategia y ejecución de la estrategia, sino entre mejora operativa (o mejores prácticas) y posicionamiento.

Pregunta: ¿Está diciendo que las mejores prácticas pueden ser parte de la estrategia, pero que la estrategia no puede consistir solo en mejores prácticas?

Respuesta: Déjame decirlo de esta manera. La mejora de las mejores prácticas y la estrategia no son independientes entre sí; ambas deben existir. La mejora de las mejores prácticas es un juego difícil de ganar; es muy difícil mantener una ventaja aquí porque los competidores también se apresuran a hacer lo mismo. La verdadera ventaja generalmente proviene de la diferencia entre entornos estratégicos respaldados por las actividades, oficios y equipos apropiados. Cuando me volví más consciente de esta diferencia, descubrí que la mayor parte del trabajo que hacen los gerentes es mejorar las mejores prácticas: tratar de encontrar la mejor manera de competir globalmente, pero la estrategia está desplazada en muchas empresas.

Pregunta: ¿Cuáles son las tres cosas que los gerentes deben hacer mejor si esperan competir eficazmente en el siglo XXI?

Respuesta: Primero tendrán que hacer un mejor trabajo en las decisiones estratégicas. Tras la fase de mejora operativa, debemos volver a la estrategia. En segundo lugar, es necesario reestructurar el papel del director general. En las últimas décadas hemos sido testigos de una confusión en el papel del director general, y demasiados directores generales ven su trabajo como negociar y procesar acuerdos. El papel del director general en la estrategia es fundamental. En tercer lugar, debemos ir más allá del valor versus el precio y comprender esta diferencia como competidores y clientes. Los productos falsificados están socavando las opciones y los precios reales de los clientes, un subproducto de la existencia de una competencia efectiva. Como resultado, las empresas van demasiado lejos al reducir o aumentar los precios de sus proveedores de materias primas. Necesitamos entender esto: crear un buen valor para el cliente y hacer que los diferentes niveles de precios para diferentes productos sean razonables es una parte necesaria de la competencia.

Como muchos teóricos organizacionales, muchos gerentes están cada vez menos fascinados por las formas tradicionales en que se diseñan las organizaciones. Hasta hace aproximadamente una década, la mayoría de los directivos simplemente intentaban modificar las estructuras burocráticas clásicas y dudaban ante la experimentación y la innovación. Sin embargo, hoy en día muchos directivos finalmente han superado esta resistencia y han realizado cambios organizativos drásticos. Reconocieron que las soluciones simples ofrecidas por la teoría clásica ya no eran apropiadas en las nuevas circunstancias típicas. En particular, la flexibilidad, la capacidad de adaptarse al cambio, la creatividad, la innovación, el conocimiento y la capacidad de superar la incertidumbre ambiental se encuentran cada vez más entre los mayores desafíos que enfrentan las organizaciones modernas. Las soluciones incluyen diseño de organización plana, diseño de organización en red y diseño de organización virtual.