Estoy buscando urgentemente una tesis de graduación sobre gestión hotelera de unas 4.000 palabras.
Como uno de los símbolos importantes de la reforma y apertura de la industria turística de China, después de casi 20 años de desarrollo, los hoteles relacionados con el extranjero han entrado en un nuevo período de operación madura y rápida expansión a partir de un desarrollo tentativo. Estos hoteles han experimentado la transformación de centrarse únicamente en el mercado de huéspedes extranjeros a prestar igual atención al mercado nacional e internacional, desde las grandes ciudades a las ciudades secundarias, y desde las zonas costeras a las del interior, y han comenzado a tener un impacto integral. sobre la industria hotelera china. La razón por la cual los empresarios extranjeros operan hoteles con éxito no radica sólo en las políticas preferenciales, sino también en la estrategia de aprovechar al máximo los recursos humanos para obtener ventajas competitivas. Actualmente, hay varios grupos hoteleros importantes administrados por partes extranjeras en China continental, como Shangri-La, Holiday Inn, Sheraton, Marriott y Hilton. Vale la pena aprender de su experiencia en gestión de recursos humanos:
En primer lugar, el sistema de empleo es más flexible y científico. Con el apoyo de los gobiernos locales, básicamente no existen restricciones a la contratación de talentos para hoteles de propiedad extranjera a nivel internacional y, gracias al sistema de contratos, la contratación y el despido de personal son más flexibles. En particular, se ve menos afectado por el nepotismo y sus disposiciones de personal son más científicas.
En segundo lugar, los hoteles gestionados en el extranjero suelen conceder gran importancia a la formación de los empleados. Casi todos los hoteles administrados en el extranjero tienen departamentos de capacitación independientes, y algunos también han establecido escuelas de capacitación especiales o se han puesto en contacto con instituciones nacionales y extranjeras relevantes para capacitar a los empleados, con la esperanza de mejorar la calidad de los empleados a través de la capacitación, mejorando así la competitividad del hotel.
En tercer lugar, en términos de beneficios para los empleados, los hoteles de propiedad extranjera son ligeramente más generosos. En primer lugar, los salarios pagados a los empleados locales son básicamente superiores o iguales al promedio de la industria. En segundo lugar, es más fácil tomar decisiones sobre planes de incentivos para los empleados chinos en función de su propio desempeño empresarial. Muchos hoteles administrados por chinos a menudo requieren la aprobación de sus superiores por el principal motivo de inversión, lo que dificulta que las empresas tomen decisiones independientes.
En cuarto lugar, se implementó con éxito la estrategia de localización de talento. A principios de la década de 1980, el número de empleados extranjeros en varios de los principales grupos hoteleros de China llegaba a 150, lo que representaba el 10% del número total de empleados. En la década de 1990, a medida que maduraron los talentos administrativos de China, muchos hoteles administrados en el extranjero lograron localizar talentos, lo que se convirtió en una estrategia central para que los hoteles administrados en el extranjero mantuvieran su competitividad.
Aunque la mayoría de los hoteles administrados por fuerzas externas han logrado una fuerte competitividad en el mercado de China continental debido a la implementación de políticas maduras de gestión de recursos humanos, los recursos humanos de los hoteles administrados en el extranjero todavía están en gestión real. algunos problemas:
Primero, el modelo salarial es difícil de implementar debido a diferencias culturales. El sistema de recompensa por desempeño individual es una práctica común en la industria hotelera extranjera. Se basa en la evaluación eficaz del desempeño de los empleados, implementa un sistema que vincula las recompensas salariales y los resultados de las evaluaciones, maximiza la motivación de los empleados y aprovecha al máximo su potencial. Sin embargo, la mayoría de los empleados en China están satisfechos con el actual modelo de compensación laboral. Debido a la influencia de la cultura tradicional china, los chinos creen que la armonía interpersonal es muy importante. Este modelo de distribución igualitaria sólo puede mantener relaciones interpersonales armoniosas, y el sistema de pago por desempeño individual puede destruir esta armonía, por lo que su implementación se ve obstaculizada.
El segundo es el problema de calidad del servicio provocado por la baja calidad de los empleados. Aunque la calidad de los empleados de los hoteles en nuestro país ha mejorado considerablemente, en comparación con las necesidades cada vez más personalizadas de los huéspedes nacionales y extranjeros, la calidad y las habilidades de los empleados de los hoteles aún están lejos de cumplir con los requisitos.
La razón principal es que los empleados generalmente tienen calificaciones académicas bajas y no dominan las habilidades necesarias, como idiomas extranjeros, y debido a la influencia de conceptos tradicionales, la mayoría de los empleados no tienen un sentido de identidad con su trabajo, pensando que están en el servicio; industria y carecen de la ética y las cualidades profesionales correspondientes, lo que da lugar a actitudes y habilidades de servicio insatisfactorias; por lo tanto, es necesario mejorar urgentemente la calidad de los empleados del hotel.
En tercer lugar, la fuga de cerebros provocada por el cambio de empleo de los empleados. Debido a la apertura y flexibilidad del sistema de empleo de los hoteles de propiedad extranjera, la tasa de rotación de empleados siempre ha sido alta. Aunque ha habido una disminución en la década de 1990, hay otro fenómeno preocupante: la deserción se concentra principalmente entre los empleados de nivel medio y superior, especialmente estudiantes universitarios, que tienen una alta proporción de cambios de empleo, lo que lleva a muchos hoteles a trabajar. Los departamentos de recursos humanos prefieren carreras profesionales al reclutar empleados en lugar de estudiantes universitarios. Sin duda, esto es un insulto al daño para la industria hotelera, que tiene empleados de baja calidad. Este es un círculo vicioso.
En cuarto lugar, tomará mucho tiempo para que los talentos gerenciales chinos maduren verdaderamente. Aunque muchos talentos directivos chinos tienen una rica experiencia práctica, su capacidad de toma de decisiones, su capacidad de gestión y su estrategia general deben mejorar aún más debido a los niveles educativos generalmente bajos. En particular, hay una falta de talentos de alto nivel con experiencia laboral y de estudios en el extranjero y una comprensión profunda de los sistemas y culturas orientales y occidentales. Además, algunos empleados "sirven en el extranjero pero no en el país", lo que también crea ciertos obstáculos para que los directivos chinos realicen su trabajo.
En quinto lugar, la formación de los empleados a menudo no logra los resultados esperados. La mayoría de los empleados no tomarán la iniciativa de solicitar formación, sino que sólo participarán según las disposiciones del hotel. Esto inevitablemente hará que la formación sea una mera formalidad y será difícil lograr los resultados esperados. Sólo resolviendo fundamentalmente la composición del equipo de formación, el contenido de la formación y la organización del plan de formación. Satisfacer las necesidades de los empleados en cuanto a tiempo, contenido y forma de capacitación. Con el fin de movilizar el entusiasmo de los empleados para participar en la formación y cultivar talentos calificados para el desarrollo hotelero.
6. Fricciones en la gestión provocadas por diferencias culturales. La relación entre empleados extranjeros en hoteles gestionados por extranjeros
En general, es armoniosa, pero también existen algunos problemas causados por diferencias culturales. Afortunadamente, los gerentes extranjeros reciben capacitación intercultural en asignaciones internacionales, lo que reduce a un nivel bajo los conflictos causados por diferencias culturales.
La teoría científica del sistema de recursos humanos supone que las personas son trabajadoras por naturaleza. En un entorno normal donde el desarrollo del talento personal no está restringido, las personas pueden ser proactivas, independientes y autosuficientes. Los empleados contienen una gran sabiduría y un espíritu innovador. para resolver los diversos problemas organizacionales que se enfrentan. Bajo este supuesto, en términos simples, las motivaciones del hotel para retener a los empleados y motivarlos al máximo se pueden resumir en: salario razonable, perspectivas profesionales prometedoras, ambiente de trabajo agradable y oportunidades de aprendizaje y mejora continua. Por tanto, teniendo en cuenta los puntos anteriores, el autor cree que los responsables de recursos humanos hoteleros deben prestar especial atención a los siguientes aspectos:
Primero, adoptar el "Método de empleo de las características del carácter". La selección inadecuada de empleados es la razón principal por la que los empleados cambian de trabajo y rotan, lo que conduce directamente a un aumento en los costos de gestión de recursos humanos del hotel. Por ello, a la hora de seleccionar empleados, el hotel debe primero segmentar los puestos vacantes y seleccionar empleados que cumplan con sus requisitos de personalidad en función de sus diferentes características. Además, contratar empleados entusiastas, felices y amigables es siempre la elección correcta. El Ritz-Carlton utiliza un enfoque altamente predictivo para identificar candidatos a puestos de trabajo. Después de una cuidadosa selección mediante el "método de contratación personalizado", los empleados para cada puesto son eficientes. No sólo se esfuerzan por satisfacer a sus clientes, sino que también participan en la planificación de sus áreas de trabajo. En los últimos años, la rotación de empleados en los hoteles Ritz-Carlton se ha reducido a casi la mitad.
En segundo lugar, incorporar capacidades básicas en el sistema de recursos humanos y cambiar por completo el concepto tradicional de diseño salarial. El sistema salarial tradicional sólo puede eliminar la insatisfacción de los empleados, pero no puede lograr el propósito de motivarlos. Por lo tanto, la compensación debe estar vinculada a las capacidades y al desempeño laboral para motivar a los empleados. En primer lugar hay que definir claramente la estrategia de negocio del hotel. Por ejemplo, la estrategia comercial de Holiday Inn es "aumentar la facturación, lograr que las operaciones sean exitosas, reconstruir y unificar funciones, fortalecer los cimientos del hotel, cultivar una excelente cultura corporativa y aprovechar aún más las ventajas estratégicas". A continuación se certifica que las competencias personales descubiertas durante la entrevista contribuyen al éxito de la estrategia empresarial del hotel. Luego, las competencias básicas se integran con los sistemas de recursos humanos, y sólo las competencias se integran completamente en todos los sistemas. Incluya reclutamiento, capacitación, revisiones de desempeño, recompensas, desarrollo de liderazgo, planificación de sucesión y planificación profesional para lograr el máximo éxito. Finalmente, establecer un sistema de compensación basado en habilidades, introducir el sistema de habilidades en el entorno cognitivo de los nuevos empleados y aclarar las expectativas para el hotel.
El sistema de uso de energía de Holiday Inn transformó con éxito la cultura corporativa de sus filiales en el extranjero y alineó su estrategia de recursos humanos con la estrategia y el sistema de compensación de la empresa. Durante los últimos cinco años, las ganancias han ido creciendo, la satisfacción del cliente es alta y la rotación de empleados es baja.
En tercer lugar, la planificación de la carrera de los empleados. Los hoteles deben diseñar planes de desarrollo profesional para cada empleado; especialmente para los talentos de alta calidad, como los estudiantes universitarios, deben tener planes de desarrollo profesional claros para que puedan ver sus direcciones y objetivos de desarrollo futuros. Al reclutar, se debe seleccionar a los estudiantes universitarios que tengan potencial y amen el trabajo hotelero, asignarlos a un determinado departamento en función de sus rasgos de personalidad e intereses, y darles un período de capacitación laboral de base. Si alcanzan ciertos indicadores y aprueban la evaluación, pueden ser promovidos a ciertos puestos. De esta forma, a través de la formación y capacitación continua, seguramente crearán excelentes talentos directivos para el hotel. Las empresas de gestión extranjeras también pueden proporcionar alguna experiencia de formación en el extranjero. Estos planes de desarrollo profesional sin duda serán bienvenidos por los estudiantes universitarios. Por ejemplo, el grupo Holiday Inn de Estados Unidos ha establecido la Universidad Holiday Inn en Memphis, donde los gerentes de Holiday Inn deben estudiar durante dos a cinco semanas. El Grupo Sheraton cuenta con cinco centros de formación en tres continentes alrededor del mundo para formar mandos medios y altos. Esta formación ayudará a retener y motivar el talento.
En cuarto lugar, el entrenamiento cruzado. La capacitación cruzada es un método de capacitación en el que los empleados reciben capacitación adicional en habilidades de servicio para satisfacer las necesidades de más de un trabajo. Cada vez más hoteles occidentales lo consideran un medio importante para mantener las ventajas de calidad del personal y mejorar la calidad y la competitividad del servicio. . La implementación de capacitación cruzada ayudará a los hoteles a controlar los costos de manera más efectiva y a cubrir las vacantes de los hoteles de manera oportuna cuando el volumen de negocios aumenta repentinamente durante las temporadas altas de turismo o cuando los empleados están enfermos, de vacaciones o tienen necesidades adicionales de los clientes. Al mismo tiempo, también puede reducir la tasa de cambio de empleo de los empleados. Porque, por un lado, a los empleados les gustan los retos que supone la formación, lo que reduce el aburrimiento que provoca repetir el mismo trabajo durante mucho tiempo y aumenta la sensación de frescura. Por otro lado, los empleados tienen una especialidad y múltiples habilidades, lo que mejora enormemente la eficiencia, ahorra capital humano y aumenta los salarios. Después de adoptar el modelo de gestión de formación cruzada, Marriott Hotel Group implementó una política de despidos a gran escala, reduciendo los puestos directivos en un 30%, reduciendo los costos de inversión en recursos humanos, aumentando los ingresos netos anuales en 654,38 mil millones de dólares y optimizando el tamaño de los empleados. Después de implementar la capacitación cruzada en los hoteles Westin, los comentarios de los clientes han confirmado la alta calidad del personal y el excelente servicio: el 82% de los huéspedes tiene planes de hospedarse en Westin nuevamente y el 87% de los huéspedes están listos para recomendar Westin a otros. verifica la viabilidad y eficiencia del entrenamiento cruzado