¿Cuál es el motivo por el cual no se implementa el flujo de trabajo? ¿Alguna sugerencia?

¿Cuál es el motivo por el cual no se implementa la implementación del flujo de trabajo? ¿Qué sugerencias tienes? El flujo de trabajo se refiere a la secuencia de actividades de un elemento de trabajo. Para dibujar un flujo de trabajo, se necesita una organización del flujo de trabajo para completarlo. La implementación del flujo de trabajo es muy importante, entonces, ¿qué sugerencias tiene sobre por qué no se implementa la implementación del flujo de trabajo?

¿Cuál es el motivo por el cual no se implementa la implementación del flujo de trabajo? ¿Alguna sugerencia? 1 ¿Cuál es la razón principal de la mala ejecución corporativa?

1. Estrategia poco clara y objetivos poco claros

La empresa no tiene una dirección estratégica clara, ni un plan estratégico claro implementable, ni una estrategia de marketing clara, o los objetivos estratégicos no son razonables y carecen de operatividad. o a menudo afectado por el entorno externo y las decisiones personales de los gerentes, en última instancia conduce a la falta de orientación estratégica efectiva y orientación para las actividades diarias de gestión empresarial dentro de la empresa. No podemos ver desde lejos y sólo podemos hacer lo que tenemos delante con un enfoque miope. Al final, los empleados hacen cosas por hacerlas, no para lograr la visión y los objetivos del negocio.

¿Por qué los mandos intermedios e incluso algunos ejecutivos y empleados no entienden por qué la empresa hace lo que hace? ¿No estás seguro de cómo hacer lo correcto? ¿Cómo hacer las cosas bien? Los empleados no reciben instrucciones claras, además de una mala comunicación de la información, se sienten perdidos y sólo pueden confiar en la inercia y su propia comprensión para hacer las cosas. Dentro de la empresa aparecerán varios comportamientos laborales negativos, como esperar, confiar y exigir. El enfoque laboral de los empleados está fuera de contacto con la empresa y el trabajo importante de la empresa no se puede realizar ni completar.

2. La estructura organizativa no es razonable.

La estructura de gobierno corporativo imperfecta, la configuración de la estructura organizacional irrazonable, las funciones de los departamentos poco claras, la división poco clara de las responsabilidades laborales, la autorización de la gerencia irrazonable, la superposición de informes y comandos, y las responsabilidades y derechos desiguales afectarán la ejecución de la organización de la empresa. . Si estas cosas no se resuelven claramente, fácilmente se pueden establecer muros departamentales dentro de la empresa, lo que genera muchos problemas, como pasar la responsabilidad, pasar la responsabilidad, fricciones internas dentro de la dirección, baja ejecución, etc. También afecta fácilmente la moral del equipo y reduce el entusiasmo por el trabajo y el entusiasmo de los gerentes y empleados.

a.Existe un desequilibrio en la estructura de poder entre los departamentos que se supone que deben proporcionar servicios y que están siendo supervisados ​​y los departamentos que se supone que deben desempeñar responsabilidades de supervisión adulan a los departamentos de servicios. Los comandantes y combatientes de primera línea deben tener cuidado y complacer a los departamentos que se supone deben brindar servicios de apoyo en la retaguardia, lo que genera una fuerte atmósfera política y el riesgo de control corporativo interno y fraude. Responsabilidades duplicadas o poco claras, derechos y responsabilidades fuera de lugar; , disputas todo el día y graves fricciones internas; c. Proceso largo, burocracia grave y baja eficiencia.

3. Este sistema no es perfecto

Muchas empresas no carecen de sistemas y procesos, pero el mayor problema al que se enfrentan es la implementación ineficaz de sistemas y procesos, especialmente la generación y ejecución. de sistemas y procesos. Al igual que un soldado que lucha en el frente, los suministros logísticos se acabaron, el cuartel general no responde cuando solicita apoyo y no hay un rescate rápido después de resultar herido. El espíritu de lucha del soldado obviamente se verá muy afectado.

Lo mismo ocurre con las empresas. El personal de ventas está luchando en la primera línea del mercado y el personal de soporte técnico tiene una coordinación deficiente o las soluciones técnicas (de diseño) no pueden cumplir con los requisitos de los clientes. , pero no hay respuesta positiva. Poco a poco, su entusiasmo por el trabajo se va consumiendo, ya no confían en el proceso de trabajo y recurren a personas en busca de ayuda.

4. Desajuste de personal

Las personas son el factor impulsor más importante que afecta la ejecución organizacional y la ejecución individual de una empresa. La calidad, capacidad y experiencia de los gerentes y empleados corporativos afectarán su diferente comprensión y desempeño de la estrategia corporativa, los planes de negocios y la ejecución del trabajo. La distribución desequilibrada o irrazonable de los roles de comandantes, generales y soldados en una empresa también es una razón importante para la baja ejecución organizacional y también afectará la efectividad general del combate del equipo. En algunas empresas familiares, las relaciones interpersonales complejas también son un factor importante que conduce a la disminución de la ejecución organizacional. Algunas empresas suelen tener expertos destacados y estos simplemente no pueden convencer al público. Este también es un factor importante que conduce a una baja ejecución organizacional.

5. Falta de mecanismo de formación de talentos.

En las empresas con una gestión estandarizada, los empleados generalmente reciben una formación estricta después de incorporarse a la empresa, pero muchas pequeñas y medianas empresas no lo hacen.

O van directamente al trabajo sin formación, o la formación no es específica ni práctica, o simplemente ofrecen formación motivacional y de desarrollo a los empleados, y están entusiasmados pero todavía no saben cómo hacer su trabajo. Algunos solo brindan a los empleados capacitación sobre las tendencias de la industria y las macroestrategias, pero no brindan a los empleados métodos de trabajo.

La razón más común y profunda es que los propios líderes intermedios y superiores no saben cómo hacerlo, por lo que no pueden explicarlo claramente a las personas de abajo. El director no puede explicarlo. claramente, y el gerente no puede explicarlo claramente. Al final, la capa inferior que realmente se implementa no se implementará, y es difícil decirlo.

La capacitación de los empleados no solo se refiere a la capacitación centralizada, sino que también se refiere a la orientación, la capacitación, la competencia interna y la eliminación en la práctica laboral diaria, convirtiendo a un erudito en un soldado y estando "disponible cuando sea necesario". guerrero que ganará la batalla.

6. No existen supervisión e inspección.

Naturalmente, a las personas no les gusta ser supervisadas por otros, y muchos gerentes de negocios no están dispuestos a guiar y supervisar a sus subordinados. Muchos gerentes de negocios prefieren dar órdenes, organizar el trabajo y esperar informes de sus subordinados, pero rara vez prestan atención y supervisan el proceso dinámico de ejecución del trabajo de sus subordinados.

Sin supervisión, orientación, corrección y evaluación del proceso de trabajo, muchas tareas de gestión no podrán alcanzar los resultados y objetivos esperados. La razón es simple, porque muchos empleados son vagos y a muchos empleados inteligentes les gusta tomar atajos y poner excusas. Algunos empleados van a trabajar pensando simplemente en cómo encontrar fallas en la empresa o en cómo atender a sus superiores.

7. Falta de cultura de ejecución positiva, el crédito va hacia adentro, la responsabilidad va hacia afuera y se producen retrasos.

Muchas empresas piensan que la cultura corporativa es muy vacía y no tiene ningún uso práctico. Para seguir la moda o adaptarse a la ocasión, simplemente escriben un eslogan de cultura corporativa y publican lemas como valores, misión y visión en los folletos, sitios web oficiales y oficinas de la empresa. Las empresas bajo este concepto, naturalmente, no tendrán su propia cultura corporativa. El único objetivo de una empresa es ganar dinero y el único objetivo de los empleados es, naturalmente, sus salarios y bonificaciones.

Las personas no pueden permanecer en el nivel de las necesidades materiales para siempre y los incentivos materiales ya no tienen un efecto motivador hasta cierto punto. Si la empresa no puede proporcionar a los empleados una búsqueda espiritual y cultural, los empleados eventualmente perderán el agotamiento laboral, perderán la motivación y la pasión por el trabajo y no tendrán ningún sentido de pertenencia espiritual. ¿Qué pasa con la ejecución? En resumen, las consecuencias de los problemas de la cultura corporativa son:

a. La cultura existe objetivamente. Si una empresa no establece una cultura correcta y saludable, varias reglas ocultas ocuparán a los empleados y existirán durante mucho tiempo.

b. Los empleados de la empresa provienen de todo el mundo, y diferentes formaciones y experiencias educativas han dado forma a diferentes valores para diferentes empleados. Sin cultura, valores fundamentales, misión y visión, es difícil unificar el pensamiento de los empleados. Si hay diferentes ambiciones, habrá diferentes métodos. Si hay diferentes métodos, habrá inconsistencias y la empresa se fragmentará fácilmente;

c. En una empresa sin misión y visión, los empleados no conocen el significado del trabajo y no tienen fe ni orgullo. Por lo tanto, es difícil para los empleados en este estado hacer un buen trabajo de forma espontánea y lograr el objetivo final. Naturalmente, es como "ser monje por un día" Una hora al día ".

8. La alta dirección no da el ejemplo

Muchos propietarios de empresas y altos directivos hablan en serio. En su gestión, a menudo exigen que sus subordinados implementen y cumplan estrictamente las reglas y regulaciones de la empresa, pero rara vez toman la iniciativa en practicar o mantener conscientemente la seriedad y autoridad del sistema de gestión de la empresa. Algunos propietarios de empresas son incluso los que más infringen las normas y regulaciones corporativas. Por ejemplo, los empleados deben usar vestimenta e insignias profesionales para trabajar, pero los altos directivos nunca los usan. En su opinión, creen que los sistemas corporativos están formulados para los empleados y son ineficaces para los jefes.

Hay dos modismos en China llamados "predicar con el ejemplo" y "corregirse primero" y "corregirse primero". Los miembros de la organización imitarán inconscientemente las palabras y acciones de sus jefes y miembros de la alta dirección, y serán sutilmente influenciados por ellos, lo que naturalmente afectará la ejecución de la organización. Hay un dicho que dice que la causa fundamental de la baja ejecución corporativa es en realidad lo anterior, lo que revela plenamente el impacto de la gestión corporativa en la ejecución organizacional.

9. Pensamientos inconsistentes, metas inconsistentes y acciones descoordinadas.

Si cada uno en el equipo tiene su propia opinión y sigue su propio camino, todos los departamentos no pueden formar una opinión unificada y no pueden afrontar el mercado con la misma voz. Jefe y actúa de forma independiente y egoísta, utiliza tu propia manera de lidiar con los problemas del mercado y no formarás una fuerza conjunta ni debilitarás la fuerza de todo el equipo de marketing.

Sugerencias:

Desde la perspectiva de la práctica de gestión, sugiero que, en primer lugar, lo más importante es la simplicidad y que el proceso no debe ser estropeado. Más palabras, menos palabras, mejor. El segundo proceso no lo formula el propio puesto correspondiente, ni un tercero o el departamento de personal. Además, si no implementa la descripción del proceso, es posible que su proceso no sea razonable o que sus malos hábitos no se puedan cambiar de inmediato. Luego trabajaremos en ello un proceso a la vez, un proceso por mes. Te irá bien durante 10 años, pero no podrás gestionar 100 procesos al mismo tiempo y no podrás gestionarlo durante 20 años. De lo que estoy hablando aquí no considera otras cuestiones, como situaciones irrazonables como salario, desempeño, objetivos, etc.

¿Cuáles son las sugerencias para una implementación fallida del flujo de trabajo? 2 1. Separar procesos de la estrategia corporativa.

El proceso es la trayectoria de la implementación de la estrategia. Muchos procesos de diseño corporativo se diseñan de abajo hacia arriba en lugar de de arriba hacia abajo. La estrategia corporativa determina la estructura organizacional, la estructura organizacional determina la configuración de puestos y las funciones del departamento determinan el proceso de gestión. Sólo resolviendo esta idea se puede vincular el proceso de gestión a la estrategia corporativa; de lo contrario, puede desvincularse de la estrategia corporativa.

2. La responsabilidad de las actividades del proceso no está asignada a este puesto.

El proceso de gestión tiene cuatro elementos: actividades, la forma de implementación de las actividades, las relaciones lógicas de las actividades y los responsables de las actividades. Muchas empresas dibujan diagramas de flujo y asignan la responsabilidad de las actividades del proceso únicamente a los departamentos y no a los puestos. Se puede imaginar que si solo se asigna la responsabilidad de las actividades del proceso a un departamento, si hay tres personas en este departamento, ¿quién la realizará? "Un monje lleva agua, dos monjes llevan agua y tres monjes no tienen agua".

3.

El proceso es la forma de presentación de las actividades del pensamiento humano. Muchos procesos de mapeo corporativo comienzan y terminan con un símbolo ovalado, que carece de los objetivos cualitativos del proceso. El objetivo cualitativo del proceso es la dirección de pensamiento del proceso y el propósito de diseñar el proceso. No hay un objetivo cualitativo en el proceso y el proceso de diseño es como un ciego tratando de entender el elefante.

4. El diseño del proceso es demasiado complejo.

Hua dijo: "La magia es fácil, pero la magia no es suficiente". Un novato puede comprender el proceso calificado de un vistazo y comprenderlo de un vistazo. Los diagramas de flujo elaborados por muchas empresas son demasiado complejos para que los empleados los comprendan e imposibles de implementar.

5. No existe conexión entre procesos.

Algunas empresas también han implementado la gestión de procesos, pero todas están diseñadas con los departamentos como centro y no traspasan los "muros de los departamentos". Si algo sale mal, los departamentos pasarán la culpa. Sólo se puede capturar un pez en un proceso. Sólo conectando los procesos para formar una red se pueden capturar muchos peces.

6. No hay consenso sobre el proceso.

Una vez finalizado el diseño del proceso, se deben solicitar las opiniones de las posiciones involucradas en el proceso para llegar a un acuerdo que conduzca a la implementación del proceso. La mayoría de los procesos de diseño a puerta cerrada se dan por sentados y muchos, en realidad, están desvinculados de la empresa.

7. Este proceso no tiene nada que ver con la evaluación.

Dado que una empresa ha implementado la gestión de procesos, esta debe vincularse a la evaluación del desempeño, castigar a quienes violen el proceso y garantizar el funcionamiento del proceso. La gestión de procesos debe combinarse con la evaluación del desempeño; de lo contrario, los empleados no prestarán atención y seguirán su propio camino.

8. Los procesos no se optimizan periódicamente.

La gestión de procesos no se puede lograr de la noche a la mañana. Debe optimizarse al menos una vez al año y debe ser perseverante. "Un viaje de cien millas es la mitad del éxito". En términos generales, si persiste en la gestión de procesos durante tres años, se formará un buen hábito.

9. El proceso de destrucción de cuadros.

El proceso es más grande que el gerente general, y el proceso es más grande que la junta directiva. Para las empresas que implementan la gestión de procesos, todos los miembros deben seguir el proceso. Si los cuadros toman la iniciativa de destruir el proceso, el proceso no será nada. Si la alta dirección de la empresa toma la iniciativa en destruir el proceso, equivale a anunciar el fracaso de la gestión del proceso.

¿Alguna sugerencia por no implementar flujos de trabajo? 1. No sé: No sé que hay un proceso y no sé cómo ejecutarlo.

Muchos redactores de procesos de negocios se sumergen en la escritura y luego lo cuelgan en el sistema interno de OA después de ser aprobado por el liderazgo, o emiten un aviso formal: "El proceso XX se implementará a partir de X mes X día". , pensando que todo es normal, pero después de un tiempo Una investigación a lo largo del tiempo reveló que estos documentos oficiales fueron ignorados o todos miraron los nuevos documentos del proceso y dejaron el asunto en suspenso sin saber por qué. El resultado fue que "la estrella está". sigue siendo la misma estrella, y la luna sigue siendo la misma luna."

Hay dos medidas clave para resolver este problema:

Primero, discutir completamente el plan de optimización del proceso.

En segundo lugar, fortalecer la capacitación y publicidad en la promoción de procesos.

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La segunda es que el proceso no es razonable: es decir, el proceso está divorciado del negocio real y es muy difícil de implementar.

La estandarización y la racionalidad del proceso son requisitos previos para una implementación efectiva. Muchas empresas no demuestran completamente el proceso en el proceso de formulación del proceso, lo que hace que el proceso en sí no sea razonable o no ajusten el proceso de manera oportuna después de cambios comerciales, lo que resulta en una desconexión entre el proceso y el negocio y el incapacidad para guiar eficazmente la implementación empresarial.

La clave para resolver problemas irrazonables es garantizar que la optimización de los procesos y los ajustes comerciales se mantengan al día. Hay dos medidas clave:

Iniciativa 1: identificar a los propietarios y las responsabilidades de los procesos.

Medida 2: Reuniones periódicas de evaluación y revisión de KPI del proceso.

Cómo establecer KPI de proceso, cómo encontrar problemas a través de la evaluación de KPI y mejorar el proceso se discutirán en detalle en la siguiente sección.

La tercera razón:

No ejecución: es decir, subjetivamente no está dispuesto a estar sujeto al proceso, es rebelde por naturaleza y no está dispuesto a realizar el trabajo de acuerdo con el proceso, entonces hay cuatro medidas a abordar:

Medida 1: Proceso de solidificación TI.

Medida 2: Gestión de reuniones durante la ejecución.

Medida 3: Monitorear las auditorías de procesos y establecer mecanismos de rendición de cuentas por violaciones.

Iniciativa 4: Crear una cultura de procesos.