Ayúdenme a encontrar un artículo sobre la cultura de gestión china y occidental.
El llamado conflicto cultural se refiere al proceso de oposición mutua y exclusión mutua entre diferentes formas de cultura o elementos culturales. No sólo se refiere a conflictos entre empresas multinacionales y países anfitriones cuando operan en otros países, sino que también incluye conflictos dentro de la empresa debido a empleados que pertenecen a países con diferentes orígenes culturales. Como sugiere el nombre, el conflicto entre las culturas china y occidental se refiere al conflicto entre la cultura china y la cultura occidental (la cultura occidental aquí no se refiere a la cultura de ningún país occidental contemporáneo, sino a toda la cultura occidental).
Como todos sabemos, desde la perspectiva de la historia del desarrollo de la gestión, ya sea la "gestión científica" de Taylor o la teoría moderna del proceso de gestión, la teoría del comportamiento humano, la teoría de la toma de decisiones, etc., el enfoque de la investigación sobre gestión se centra en el funcionamiento de las empresas. Después de la década de 1980, se produjeron cambios significativos en los círculos empresariales y administrativos occidentales. El foco de la investigación se ha desplazado hacia factores no económicos, centrándose en la investigación comparada sobre la gestión en diferentes contextos culturales, y ha surgido una "locura cultural". Con el fortalecimiento de la integración económica global y el vigoroso desarrollo de las operaciones transnacionales, la movilidad de los recursos humanos también está aumentando. Cuando las empresas realizan operaciones internacionales, las estructuras organizativas, los métodos técnicos, los métodos de toma de decisiones y los procedimientos de control de las empresas en diferentes países han convergido básicamente. Sin embargo, los diferentes orígenes culturales de los empleados hacen que las diferencias culturales sean un factor importante que afecta la eficacia de la gestión de los directivos. proporcionando así a los gerentes dificultades. Las investigaciones realizadas por muchos científicos extranjeros en gestión muestran que casi todos los fracasos importantes en las operaciones transfronterizas se deben a que se ignoran las diferencias culturales.
G. Hofstente, director del Instituto Holandés para la Cooperación Cultural, escribió "Las consecuencias de la cultura - Valores relacionados con el trabajo" basándose en una gran cantidad de cuestionarios que realizó entre empleados corporativos en 40 países. . Se proponen cuatro indicadores para describir las diferencias culturales, a saber: distancia de poder, evitación de la incertidumbre, individualismo-colectivismo y dimensión masculina.
Basado en el análisis de las diferencias culturales entre China y Occidente, tomaré una empresa conjunta en China como ejemplo para hablar sobre cómo gestionar los conflictos culturales. Desde una perspectiva de fenómeno, las empresas conjuntas chino-extranjeras son una combinación de capital, tecnología, bienes, servicios y gestión de diferentes países, y su connotación más profunda es la colisión, el conflicto y la integración de dos culturas. En otras palabras, las culturas oriental y occidental tienen aspectos tanto conflictivos como fusionados. Para los gerentes, la clave está en cómo cruzar las barreras de las diferencias culturales, buscar y crear un modelo de gestión que pueda ser reconocido y aceptado por ambas partes en la unión de las dos culturas, y aprovechar al máximo las ventajas de las dos culturas. . Por lo tanto, pienso:
Primero, establecer gradualmente * * * valores dentro de la empresa como una parte importante de la cultura. Es una creencia duradera que puede determinar los patrones de comportamiento, las normas de comunicación y el cómo de las personas. distinguir el bien del mal, el bien del mal, el amor y el odio. Las "diferencias culturales" a las que me refiero aquí se refieren principalmente a diferencias sociales y culturales que tienen como núcleo la cultura de valores. Es más probable que tales diferencias causen conflictos culturales. Diferentes culturas tienen diferentes valores y la gente siempre está orgullosa de la cultura de su propio país. La mayoría de la gente siempre considera su propia cultura como ortodoxa, consciente o inconscientemente, y piensa que las palabras y los hechos de los extranjeros siempre son extraños. De hecho, estas palabras, hechos y valores aparentemente extraños son muy naturales para la gente de ese país. Por lo tanto, debemos hacer todo lo posible para eliminar este sentimiento de superioridad racial, respetar y comprender la cultura de cada uno y comunicarnos entre nosotros en pie de igualdad. Sobre esta base, encontrar la unión de las dos culturas, aprovechar al máximo las ventajas de las dos culturas y establecer gradualmente valores unificados dentro de la empresa. Los científicos de gestión estadounidenses Peters y Waterman señalaron: "Todas las empresas excelentes que hemos observado tienen muy claro lo que representan y han establecido y formado cuidadosamente los estándares de valor de la empresa. De hecho, si una empresa carece de valores claros O los valores No están claros y dudamos de que sea posible lograr el éxito operativo "Las empresas deben formar una fuerza colectiva para garantizar que la empresa siga siendo invencible. Establecer * * * valores puede mejorar la cohesión y la fuerza centrípeta de los empleados. Cuando las personas se esfuerzan por alcanzar * * objetivos, a menudo ignoran los factores que conducen al conflicto.
En segundo lugar, la formación intercultural es una forma eficaz de prevenir y resolver conflictos culturales.
Como empresa conjunta chino-extranjera, resolver el problema de las diferencias culturales y hacer un buen trabajo en la gestión intercultural depende de un grupo de gestores interculturales de alta calidad. Por lo tanto, al seleccionar gerentes, especialmente altos directivos, ambas partes no solo deben tener buenas cualidades profesionales, conocimientos técnicos y capacidades de gestión, sino también ser flexibles en el pensamiento, innovadores, tener una gran empatía y adaptabilidad, respetar la paz y la igualdad. opiniones diferentes, buenos para la cooperación amistosa con personas de diferentes orígenes culturales, siempre que sea posible, elija siempre a aquellos que hayan sido formados en entornos multiculturales y que entiendan otro idioma;
En la actualidad, la gran mayoría de las empresas conjuntas en China se centran en la formación puramente técnica de los empleados, ignorando la formación intercultural de los empleados, especialmente de los directivos. La formación intercultural es el medio más básico y eficaz para resolver las diferencias culturales y hacer un buen trabajo en la gestión intercultural. En términos generales, los contenidos principales de la formación intercultural deben incluir:
(1) Conocimiento y comprensión de la cultura del otro país y de la cultura original de la empresa;
(2) Sensibilidad cultural y capacitación adaptativa;
(3) capacitación en idiomas;
(4) capacitación en habilidades de comunicación intercultural y manejo de conflictos;
(5) para los chinos El personal también debe recibir capacitación sobre los métodos de gestión avanzados y la filosofía empresarial de la otra parte.
3. Localización de la gestión Cada vez más empresas multinacionales se han dado cuenta de la importancia de la localización para el éxito de las inversiones extranjeras. Xu, director del departamento de recursos humanos de IBM China Co., Ltd., dijo: "La localización del talento es la política y dirección actuales de la empresa, no una mentira hipócrita". Cuando se fundó IBM en 1992, la empresa china tenía menos de 200 empleados. empleados, y ahora ha aumentado a 1.500 personas, el desarrollo es bastante rápido. Además de contratar empleados locales tanto como sea posible para cultivar su lealtad a la empresa, lo más importante en la estrategia de localización es contratar gerentes locales capaces, para evitar conflictos culturales y realizar negocios sin problemas. En 1996, IBM China tenía menos de 40 gerentes locales de primera línea. Un año después, el número llegó a 80. Sanyo Electric Co., Ltd. es una empresa de propiedad japonesa ubicada en Shekou, Guangdong. El presidente Xinbaoxi cree que los talentos son la fuente de vitalidad para el desarrollo empresarial, y la localización de los talentos gerenciales es un requisito previo para el éxito de los inversionistas extranjeros al invertir y establecer empresas en China. Sólo implementando una gestión localizada basada en las condiciones nacionales de China y confiando en los empleados chinos, permitiendo que los talentos locales participen en diversas actividades de gestión y brindando continuamente oportunidades para mejorar las capacidades de gestión de estos talentos, la empresa podrá estar llena de vitalidad. Sanyo China Co., Ltd. tiene aproximadamente 4.500 empleados locales, incluidos 104 cuadros directivos superiores y 301 directivos subalternos. Para acelerar el proceso de localización de talentos sénior, la empresa envía personal de nivel de director de fábrica y de nivel de director al Centro de Capacitación de Sanyo para recibir capacitación cada año. ABB también es un ejemplo de implementación de una estrategia de localización. Aunque tiene 1.300 filiales en todo el mundo, se autodenomina empresa "multinacional" y anima a sus filiales a restar importancia al origen étnico de su empresa matriz y operar enteramente como una empresa local en el país anfitrión.
En cuarto lugar, centrarse en el largo plazo, implementar beneficios mutuos y no dañar los intereses parciales de la empresa conjunta. Los objetivos a largo plazo de los inversores de ambas partes deben ser coherentes y no pueden ". agarra un puñado y vete" y "lucha por un lugar". arma". Este comportamiento miope a corto plazo afectará inevitablemente al desarrollo de las empresas. Por tanto, las empresas deben basarse en el largo plazo, lo que tiene dos significados: primero, el "largo plazo" en el ciclo de vida de la empresa conjunta. Una empresa conjunta puede durar años o décadas. Como entidad organizativa independiente, autofinanciada y de autodesarrollo, las decisiones estratégicas que se tomen durante la empresa conjunta serán a largo plazo, de lo contrario afectarán directamente el desarrollo de la empresa. Por lo tanto, en términos de gestión, ambas partes deben considerar la perspectiva a largo plazo de la empresa. Aunque la empresa puede sufrir pérdidas o obtener ligeras ganancias al principio, basándose en el desarrollo a largo plazo, eventualmente obtendrá enormes beneficios. En segundo lugar, se refiere al "largo plazo" más allá del ciclo de vida de una sola empresa conjunta; Para los inversores extranjeros, China es un mercado con gran potencial de desarrollo y rentable. Para desarrollar este gran mercado, es imposible hacerse rico de la noche a la mañana. Para China, el establecimiento exitoso de empresas conjuntas ayudará a introducir aún más tecnología y conocimientos de gestión extranjeros avanzados, atraer inversión extranjera y obtener beneficios a largo plazo para China. Las empresas deben basarse en el largo plazo e implementar beneficios duales.
En una empresa conjunta, los ingresos de una de las partes no se obtienen a expensas de las pérdidas de la otra. En cambio, ambas partes se benefician de la prosperidad de la empresa, mientras que ninguna de ellas se beneficia de su declive. Por tanto, es muy importante enfatizar los intereses comunes de ambas partes en las actividades comerciales. Es extremadamente imprudente que los inversores extranjeros perjudiquen a China para perseguir sus propios intereses. Ambas partes deben cooperar sinceramente para beneficiar a ambas partes, partir de los intereses generales, tener en cuenta las necesidades de ambas partes y lograr un objetivo en el que todos ganen.
En resumen, bajo el conflicto entre las culturas china y occidental, las empresas deben otorgar gran importancia a las diferencias culturales si quieren lograr un gran desarrollo. Establecer un nuevo modelo de gestión basado en el respeto mutuo y la comprensión para lograr mejor los objetivos corporativos.
La cultura de gestión china y occidental desde la perspectiva del humanismo
El pensamiento humanista en la cultura de gestión occidental se originó a partir del espíritu humanista de la antigua Grecia. Como ciudad-estado comercial, la antigua Grecia demostró plenamente el valor individual de las personas en su propio proceso de desarrollo, formando así el espíritu humanista único de la civilización humana primitiva. Protágoras, el sabio más famoso de la antigua Grecia, afirmó claramente: "El hombre es la medida de todas las cosas, la medida de la existencia de las cosas existentes y la medida de la inexistencia de las cosas inexistentes ("Antiguo"). Filosofía griega y romana", The Commercial Press, ed. 1982, p. 138). Fue basándose en este espíritu humanista que los antiguos griegos de esa época demostraron plenamente su sabiduría y fuerza en las actividades de producción y comunicación, y crearon una civilización clásica occidental extremadamente espléndida.
Incluso en la Edad Media, los individuos se integraban en la iglesia colectiva y la individualidad era completamente eliminada. Pero dentro del escolasticismo hay un grupo de nominalistas que intentan deshacerse de las limitaciones de la teología ortodoxa y defienden firmemente que sólo los individuos son reales y que lo general (o * * *) es sólo un nombre. Durante el Renacimiento en la Europa moderna, se restauró y desarrolló aún más el humanismo basado en la personalidad independiente de la antigua Grecia. La tendencia de pensamiento humanista defendida por el Renacimiento y la ética protestante producida por la Reforma reflejaron la orientación de valores de perseguir la libertad y la liberación de la vida espiritual personal y la necesidad de logros personales, lo que permitió a los occidentales deshacerse de los grilletes espirituales del feudalismo. y la teología religiosa y el individualismo se convierten en una tendencia social.
Después del siglo XVII, el individualismo fue teorizado y sistematizado aún más. Después de la creación y el desarrollo del materialismo francés y la filosofía clásica alemana en el siglo XVIII, la investigación humanística occidental sobre las personas alcanzó un nuevo nivel. Durante este período, el economista clásico británico Adam Smith propuso la famosa idea del "hombre económico". Smith señaló en "La riqueza de las naciones" que las personas se involucran en actividades económicas con el objetivo de maximizar sus propios intereses económicos. En las condiciones de la economía de mercado, los productores satisfacen diversas necesidades de la sociedad no por alguna consideración bien intencionada, sino por interés propio.
Promovida por la hipótesis del "hombre económico" de Adam Smith y el desarrollo de la industria mecánica capitalista occidental, la teoría de la gestión científica representada por los estadounidenses Taylor y otros surgió a principios del siglo XX. Este pensamiento teórico es el mismo que el de Adam Smith, que considera a los empleados como "hombres económicos" que trabajan sólo por intereses económicos personales y cree que el comportamiento humano es la búsqueda de intereses económicos personales. Partiendo de esta idea, Taylor centró la gestión en el control de las personas. Hizo hincapié en estrictos sistemas de gestión e incentivos financieros. Él cree que los incentivos financieros tienen como objetivo satisfacer la búsqueda material del "hombre económico" y mantener las motivaciones conductuales, mientras que una gestión estricta puede hacer que el comportamiento de las personas sea coherente con los objetivos de la organización. Esto se llama teoría de la gestión X. Esta teoría de la gestión jugó un papel en la gestión de las empresas obreras de la industria secundaria en las primeras etapas del desarrollo capitalista. Sin embargo, con el mayor desarrollo de las empresas capitalistas, la Teoría X gradualmente expuso sus limitaciones, es decir, ignoró las de la gente. Iniciativa subjetiva y factores emocionales.
De 1924 a 1932, el australiano-estadounidense Mayo llevó a cabo el famoso experimento de Hawthorne, propuso la teoría de las relaciones interpersonales, creó el segundo hito en el desarrollo de la cultura de gestión occidental y dio lugar a la teoría del comportamiento de gestión. Mayo cree que los trabajadores no son "humanos económicos" que consideran el dinero como la única motivación para estimular su entusiasmo, sino "humanos sociales" que, además de perseguir intereses materiales, también tienen factores sociales y psicológicos y necesitan realizar su valor social.
La perspectiva del "hombre social" es un gran paso adelante que la perspectiva del "hombre económico". Destaca las necesidades sociales de las personas y destaca el impacto de las relaciones interpersonales en el comportamiento personal. La teoría de la gestión correspondiente es la "gestión de la participación", que es la teoría. y. La teoría Y alguna vez jugó un papel positivo en la gestión de las empresas capitalistas occidentales, pero en ese momento todavía consideraba la motivación de las personas como un método de gestión más que como un fin.
Después de la guerra, surgió en Occidente una escuela de ciencias de la gestión caracterizada por el uso extensivo de métodos matemáticos y ordenadores, entrando en lo que el científico de la gestión estadounidense Koontz llamó la etapa de la "jungla de la gestión". El hito de esta etapa es la "teoría de la contingencia" basada en la teoría super-Y propuesta por Morse y Lohi en los Estados Unidos en los años 1970. Creen que las teorías del "hombre económico" y del "hombre social" son muy unilaterales en sus supuestos sobre la naturaleza humana. Y no tiene en cuenta las personalidades de las personas, las diferencias en necesidades y el impacto del entorno objetivo en las personas. Creen que las personas son "seres complejos" que responden apropiadamente al tiempo, lugar y circunstancias. Las necesidades de las personas varían de un entorno a otro, de una época a otra y de un lugar a otro. No existe un método de gestión universal que se aplique a cualquier persona, sociedad o clase. Por lo tanto, los métodos de investigación matemática, como la investigación de operaciones, se han utilizado ampliamente en el campo de la gestión y han surgido muchas tecnologías de gestión nuevas que promueven la modernización de las herramientas y métodos de gestión. Pero la práctica demuestra que, aunque la tecnología de gestión moderna es eficaz, no puede sustituir la modernización de las ideas y la vida de gestión.
Con el rápido ascenso de la economía japonesa después de la Segunda Guerra Mundial, los círculos empresariales y teóricos de la gestión estadounidenses publicaron una gran cantidad de trabajos sobre el tema de la gestión humanista y la cultura corporativa a finales de los años 1970 y 1980, acercando a Occidente. La gestión humanista ha alcanzado un nuevo clímax y ha entrado en la cuarta etapa de la cultura de gestión occidental, es decir, la etapa de gestión cultural. Las más representativas entre ellas son "Teoría Z - Cómo las empresas estadounidenses enfrentan el desafío de Japón", publicada por el japonés-estadounidense William Ouchi en 1979 y "Enterprise", escrita en coautoría por los estadounidenses Alan Kennedy y Terrence Deere en 1982. Cultura", que es el cuarto hito en el desarrollo de la teoría de la gestión. Estuvieron de acuerdo en que las empresas no deben tomar las ganancias como objetivo final, sino que deben anteponer los valores, y enfatizaron que la cultura corporativa debe construirse con el espíritu y los valores corporativos como núcleo, integrando así la gestión humanista con la construcción de la cultura corporativa. Revela el estatus y el papel de los valores humanos, el espíritu emprendedor, las normas morales y otras riquezas espirituales en el proceso de producción empresarial y gestión de operaciones en un nivel más profundo, señalando que la teoría de la gestión humanista ha entrado en una nueva era con una concepción más elevada, una perspectiva más nueva y Contenido más rico. Etapa alta. En esta etapa, las personas son el recurso más importante y la riqueza más valiosa. Se plantea la teoría de las necesidades individuales y la salud mental, y se plantean una serie de nuevos puntos de vista como el de confiar más en la autodirección, el autocontrol y la humanidad de los empleados. Se presentan la gestión y los pensamientos. Se puede decir que la gestión centrada en las personas es una de las características importantes de esta etapa.
A lo largo del desarrollo de la cultura de gestión occidental, la gestión de personas siempre ha sido su núcleo y la comprensión de las personas se ha ido profundizando gradualmente, como "hombre económico", "hombre social", "hombre complejo". , etc. En este proceso, la gestión pasa gradualmente de la gestión del comportamiento humano a la gestión de la naturaleza humana. Ya sea un "hombre económico" o un "hombre social", ya sea la teoría X o la teoría Y, su esencia es centrarse en la satisfacción de las necesidades económicas personales y sociales, mejorando así la eficiencia del trabajo de las personas y logrando los objetivos de gestión de manera más efectiva. Por lo tanto, el pensamiento humanista en la cultura de gestión occidental está centrado en el individuo, que es la encarnación específica de los valores individualistas occidentales en la cultura de gestión. Sin embargo, desde la década de 1980, el pensamiento humanista de la cultura de gestión occidental, que presta demasiada atención a los individuos, se ha visto cada vez más afectado en la realidad. Esto hace que el pensamiento humanista de la cultura de gestión occidental sea diferente del pensamiento humanista de la cultura de gestión oriental que se centra en la armonía colectiva. . Hay un cierto grado de desviación en la interacción de ideas.
II
En la historia de la filosofía china, Guan Zhong fue el primer pensador en plantear la idea del centrado en las personas. Dijo: "El pueblo es el lugar donde el marido domina el país. Este principio fortalecerá al país y este caos lo pondrá en peligro". Si el país no está orientado a la gente, se producirá el caos. Se puede ver que la comprensión de Guan Zhong sobre el valor, el estatus y el papel humanos ha alcanzado un nivel muy alto. Confucio prestó más atención a las personas y enfatizó su valor. Dijo: "La naturaleza del cielo y de la tierra es preciosa", lo que muestra la promoción de la autoestima humana.
No hay igualdad entre el monarca y sus hijos.
Por lo tanto, aunque las ideas humanistas confucianas han jugado un papel indeleble en el mantenimiento de la estabilidad social y la reducción de las cargas de las personas, también han tenido muchos efectos negativos. Por ejemplo, al cultivar la obediencia y la obediencia de las personas, las personas no están motivadas y no buscan la innovación y el progreso, lo que retrasa el proceso de desarrollo de toda la sociedad. Es precisamente debido a la búsqueda excesiva de la armonía y la estabilidad de la estructura organizacional social como el mejor estado de las actividades de gestión nacional que cuando la armonía y la estabilidad de la organización entran en conflicto con la eficiencia, es mejor renunciar a la eficiencia y la "armonía". Cuando este tipo de confucianismo con la "armonía" como núcleo se convirtió en la ideología dominante del período del emperador Wu de la dinastía Han, su influencia en generaciones de chinos quedó profundamente arraigada y la sociedad feudal de China mostró su súper estabilidad y estabilidad. . Como cultura humanista, la cultura confuciana concede gran importancia a la coordinación de las relaciones interpersonales, la realización de los valores humanos y la responsabilidad individual, la dedicación y el servicio al grupo, y tiene las características de la armonía grupal. Este tipo de pensamiento humanista ha tenido un profundo impacto en la cultura tradicional de la nación china.
Tres
En el desarrollo de la sociedad actual, ante la brecha entre China y los países avanzados occidentales, así como el fuerte impacto ideológico de Occidente, es necesario reflexionar sobre el desarrollo de la cultura de gestión tradicional china y su El impacto en la sociedad actual es comparar la cultura de gestión tradicional con las ideas humanistas incorporadas en la cultura de gestión occidental y analizar las diferencias y las respectivas ventajas a través de una investigación comparativa, a fin de encontrar una solución adecuada para Nación china sobre la base de llevar adelante las ventajas de la cultura de gestión tradicional china y los requisitos culturales del modelo de gestión, acelerando así la gestión de China.
Debido a la influencia de la historia y la cultura tradicional, la gestión oriental y occidental inevitablemente mostrará diferentes diferencias culturales. La cultura china pertenece a la cultura ética y la gestión china pertenece a la gestión ética. Presta atención a la inversión emocional, es bueno para coordinar las relaciones interpersonales, busca la armonía grupal, presta más atención al estatus y el papel de los individuos en el grupo y enfatiza la personalidad social y las obligaciones y contribuciones individuales al grupo. Sin embargo, la sociedad tradicional china carece de personalidad independiente, no reconoce la lucha de la individualidad, ignora o desprecia la promoción y satisfacción de la individualidad, pone demasiado énfasis en la responsabilidad personal y la contribución a la sociedad, y desprecia la satisfacción de las necesidades individuales, lo que resulta en En el desarrollo de los individuos en la historia de nuestro país, en un Estado reprimido, existe incluso un fenómeno de extrema "izquierda" que considera la búsqueda de intereses personales como "las plántulas del capitalismo" y el mantenimiento de los intereses colectivos como la "hierba". del socialismo". La consecuencia es que nuestra sociedad se perpetuará.
La cultura occidental tradicional enfatiza que el hombre es el centro del universo, y todo lo que lo rodea está "preparado para mí". Las personas no deben menospreciarse a sí mismas, sino perseguir su propio valor y felicidad. La sociedad occidental formada sobre la base de esta personalidad independiente sólo puede ser una sociedad contractual, es decir, no existe una ética patriarcal ni una relación jerárquica entre las personas, sino un contrato basado en la igualdad. Cuando el desarrollo social requiere la regulación de esta relación contractual en alguna forma legal, la sociedad occidental forma una sociedad legal. Su desempeño de gestión es gestión estandarizada, gestión sistemática y gestión organizacional, es decir, se pone especial énfasis en establecer reglas y regulaciones, seguir estrictamente las reglas y perseguir beneficios institucionales, logrando así una gestión ordenada y eficaz. Sin embargo, la cultura de gestión occidental que pone demasiado énfasis en la racionalidad científica y las tendencias de valores individualistas también ha provocado la difusión del cientificismo y la prevalencia del individualismo extremo en la sociedad occidental.
Se puede ver que el pensamiento humanista en la cultura de gestión tradicional china se centra en discutir y comprender a las personas en su conjunto, mientras que el pensamiento humanista en la cultura de gestión occidental es mejor para comprender y valorar a los individuos, lo que hace que los chinos tradicionales cultura de gestión El pensamiento humanista en la cultura de gestión occidental tiende a tener una orientación de valores colectivista, mientras que el pensamiento humanista en la cultura de gestión occidental tiende a tener una orientación de valores individualista. Al mismo tiempo, también cabe señalar que uno de los fundamentos de la cultura de gestión occidental; Es ciencia y tecnología, por lo que se desarrolla muy rápidamente. Un gran logro. La base de la cultura de gestión tradicional china proviene principalmente de la filosofía de vida, por lo que su desarrollo es lento, pero su potencial es enorme. A diferencia de los supuestos del "hombre económico" y del "hombre social" de la cultura de gestión occidental y su gestión institucional, el pensamiento humanista en la cultura de gestión china encarna el supuesto del "hombre moral" y el pensamiento moral y político, y tiene un significado más profundo en la sociedad moderna. significado.
Por lo tanto, con el desarrollo de la economía, la ciencia y la tecnología modernas, la cultura de gestión de Oriente y Occidente se está volviendo coherente.
La cultura de gestión occidental enfatiza el pensamiento humanista del valor individual y comienza a centrarse en su función general, mientras que la cultura de gestión oriental enfatiza el valor de las personas sociales y la realización del valor individual. Con el desarrollo de la gestión moderna, la interacción y conversión de las culturas de gestión oriental y occidental sentarán en última instancia las bases culturales para la gestión futura. La gestión futura debe enfatizar tanto a los grupos como a los individuos, enfatizar que los individuos deben obedecer los intereses del grupo y enfatizar el importante estatus de la evaluación del desempeño. Para que la cultura de gestión tradicional de China, que se originó en la civilización agrícola, se integre con la civilización de gestión moderna, primero debe completar su propia transformación genética interna, es decir, aceptar la cultura científica, la civilización mercantil y el espíritu legal occidentales, completando así su propia cultura cultural. renovación.
1. Filosofía corporativa bajo el marco de los valores fundamentales
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El tercer nivel de la filosofía corporativa es "cómo sobrevivir", es decir, "cómo, cómo", que también es la cuestión de los valores fundamentales. Si la visión y la misión son soluciones al problema de la dirección, entonces los valores fundamentales son los principios rectores específicos del modelo de igual a igual. Esto incluye orientación sobre el comportamiento corporativo, así como orientación sobre el comportamiento corporativo individual.
¿Cuáles son los valores fundamentales de la empresa? En resumen, los valores fundamentales de una empresa son los elementos espirituales que una empresa refina y practica bajo el mando de su filosofía corporativa para guiarla a formar un modelo * * * de igual a igual. Los valores fundamentales corporativos son los principios fundamentales que utilizan las empresas para juzgar el bien y el mal en las operaciones comerciales. Son un fiel reflejo de lo que la empresa defiende, se opone, aprecia y critica. Los valores fundamentales (lemas, principios) se refieren al credo al que se adhiere una empresa en sus operaciones comerciales y se esfuerza por que todos los empleados crean en él. Los valores fundamentales son una parte importante de la filosofía corporativa. Son una serie de directrices para resolver conflictos internos y externos en el desarrollo empresarial, como las opiniones o actitudes de la empresa hacia el mercado, los clientes y los empleados. Son opiniones de empresas que muestran cómo sobrevivir. Por ejemplo, los valores fundamentales de Procter & Gamble son: liderazgo, propiedad, integridad, pasión por ganar y confianza.
Lo que se debe enfatizar aquí es que en la construcción actual de la cultura corporativa nacional y en el esquema de la cultura corporativa voladora, podemos ver la expresión de innumerables valores que son difíciles de definir claramente, incluidos, entre otros, al espíritu corporativo, estilo corporativo, propósito corporativo, filosofía de gestión, filosofía empresarial, principios corporativos, filosofía empresarial, concepto de calidad, concepto de talento, etc. El primero es el apilamiento desordenado. Quizás la propia empresa no pueda decir de qué se trata. La segunda es que no existe una jerarquía, por lo que es difícil formar una función de orientación eficaz para los empleados de la empresa. No estamos de acuerdo con este enfoque. Los valores de una empresa pueden ser muchos. Las empresas pueden tener problemas con el juicio de valor en todos los niveles de la gestión corporativa, pero una empresa sólo puede tener un valor fundamental. No es fácil refinar y solidificar este principio y perseverar. Por lo tanto, creemos que el punto clave es extraer los valores fundamentales por separado y descomponerlos en torno a los valores fundamentales para formar un sistema de valores que pueda guiar la formación de una cultura funcional, una cultura empresarial y una subcultura bajo el apoyo de los valores fundamentales. valores.
Las empresas chinas llevan poco tiempo operando según su naturaleza y hay incluso menos empresas que pueden establecer y adherirse a valores fundamentales. En comparación con las empresas occidentales con una historia de más de 100 años, aunque no se las llamaba cultura corporativa ni valores fundamentales antes de que apareciera el término cultura corporativa, ya tienen un sistema operativo de cultura corporativa relativamente maduro. . y la persistencia son suficientes para avergonzar a la mayoría de los empresarios chinos. Como dijo William Hugh Park Jung Su, cofundador de Hewlett-Packard Co.: "Al recordar el trabajo de mi vida, estoy muy orgulloso de ayudar a crear una empresa cuyos valores, métodos y logros han impactado la gestión empresarial global. Una empresa con una influencia de gran alcance". Se puede ver que los empresarios occidentales tienen un profundo conocimiento de cómo establecer conceptos básicos de las empresas, especialmente el impacto de los valores fundamentales en las empresas. Por el contrario, muchos empresarios en China no saben qué son los valores fundamentales, o piensan que los valores fundamentales son simplemente para publicar alguna filosofía de gestión de moda o frases de advertencia en la pared o escribirlas en papel; de lo contrario, simplemente hacen un lista.