Consultoría: Hablando de gestión de la comunicación en la gestión de proyectos (1)
Primero, comunicación activa y efectiva
La gestión de la comunicación tiene como objetivo asegurar la extracción, recopilación, difusión, almacenamiento y disposición final oportuna y correcta de la información del proyecto, y asegurar la información interna del equipo del proyecto de flujo fluido. En este proceso, el director del proyecto tiene la responsabilidad ineludible de convertirse en el centro y estación de transferencia para la transmisión de información, evitando al mismo tiempo convertirse en un cuello de botella para la circulación de la información. Creo que la comunicación del proyecto incluye principalmente la comunicación con los departamentos comerciales, la comunicación con los líderes de los departamentos, la comunicación entre los miembros del equipo del proyecto (incluida la comunicación con los recursos externos del equipo del proyecto), la comunicación con las empresas de enlace externas y la comunicación con otros departamentos hermanos (incluido CS Center, Centro NFSJ), comunicación, etc.
1. Comunicarse con el departamento comercial
La comunicación con el departamento comercial generalmente comienza desde la etapa inicial del proyecto. En este trabajo, creo que hay los siguientes puntos a los que se debe prestar atención: analizar completamente las necesidades del departamento comercial y las partes clave de las necesidades, y comunicar de manera específica;
. Deje que la otra parte comprenda la situación real del equipo del proyecto hasta cierto punto (es decir, hasta un punto que sea propicio para el trabajo del equipo del proyecto) y plantee las dificultades primero para mejorar el entendimiento mutuo;
En la comunicación de requisitos, el estado experto de la empresa puede no ser obvio. Si las condiciones lo permiten, el equipo del proyecto puede participar más profundamente en la discusión de los requisitos comerciales e incluso guiar los requisitos, es decir, la tecnología guía el negocio; p>
Se forma un círculo virtuoso durante el proceso del proyecto, es decir, explorar activamente las necesidades en la etapa inicial, organizar razonablemente la experiencia del cliente en el mediano plazo y coordinar la verificación y las pruebas en la etapa posterior;
. Si el efecto de la comunicación no es satisfactorio, es necesario plantear preguntas de manera oportuna, buscar ayuda de los líderes relevantes y departamentos funcionales en todos los niveles y tomar prestados recursos externos de manera razonable para lograr el objetivo establecido por el equipo del proyecto: el éxito del proyecto.
Aquí tomaré el proyecto de un gerente de proyecto del departamento BYXM como ejemplo para ilustrar, "proyecto XX", el sistema de conciliación involucrado en este proyecto tiene una liquidación final de 380 (persona-día), y un plazo de construcción teórico de 7,8 meses. El plazo de construcción real es de 2,2 meses. Intervienen: 6 sistemas. La densidad estimada de defectos de versión es 46 (el promedio de ZX es 15,3). Al final, el proyecto se completó con éxito y se puso en producción. La respuesta empresarial fue excelente y envié una carta de agradecimiento. También recibí altas calificaciones en la última encuesta de satisfacción del centro. De hecho, la situación real de este proyecto es:|El examen es grande|Ingenieros consultores|El tiempo es escaso, las tareas son pesadas y los requisitos no están claros. Se puede decir que es difícil cooperar con la empresa por cuestiones comerciales. Sin embargo, desde el principio hasta el final del proyecto, bajo el liderazgo del director del proyecto, el equipo del proyecto mantiene una estrecha comunicación con los representantes comerciales en todo momento, nunca demora en resolver los diversos problemas existentes y envía el progreso de cada etapa del proyecto. proyecto a las partes interesadas del proyecto todos los días para garantizar que todos los aspectos sean coherentes con la información. Los miembros del equipo del proyecto, incluido el personal comercial, se han convertido en un grupo muy unido en un corto período de tiempo. El personal comercial también puede comprender los esfuerzos realizados por los miembros del equipo del proyecto y construir una buena base de clientes.
De hecho, en muchos casos, los empresarios no están satisfechos con los entregables finales de nuestros proyectos. El punto es que, en el contexto de una falta de comunicación, nuestros resultados finales se desviaron de sus expectativas. Si podemos organizar discusiones, análisis y experiencias comerciales a lo largo del ciclo de vida del proyecto, entonces podremos ajustar y mejorar activamente las expectativas de los representantes comerciales sobre nuestros proyectos y sistemas, de modo que no importa cuán difícil sea el proyecto final, la empresa. estar listo. Al mismo tiempo, durante el proceso de comunicación, definitivamente comprenderán nuestras dificultades reales, verán nuestros esfuerzos tanto como sea posible y verán los comentarios finales del departamento comercial sobre dichos proyectos.
2. Comunicación con los líderes de departamento
En el proceso de gestión de proyectos, la comunicación con los líderes de departamento es inevitable.
Dado que según el actual modelo de gestión de estructura matricial del centro, la autoridad de los departamentos funcionales es mayor que la del director del proyecto, el director del proyecto tratará constantemente con los directores de cada departamento funcional durante la gestión del proyecto, y el director del proyecto también tratará regularmente con los directores de cada departamento funcional durante la gestión del proyecto. Informar el estado del proyecto a los líderes de su departamento, buscando apoyo para el proyecto. Creo que se debe prestar atención a los siguientes puntos al comunicarse con los líderes de departamento:
. El correo electrónico que solicita apoyo debe describir claramente los puntos clave del problema y el apoyo específico que necesita el líder. Ofrezca al líder entre 1 y 3 opciones basadas en el problema específico e indique qué opción prefiere el equipo del proyecto y por qué, en lugar de descartar el problema. directamente al Liderazgo;
. Debemos aclarar la autoridad y el papel del liderazgo en todos los niveles. Al resolver problemas, asegúrese de encontrar a los líderes clave en el camino crítico para evitar divulgar información a varios líderes al mismo tiempo, lo que aumenta el costo de comunicación entre los líderes, afecta la eficiencia de la resolución de problemas y aumenta la dificultad para que los líderes se coordinen. y resolver problemas.
. Para algunos problemas, no se comprometa ciegamente con el líder y no realice ciegamente proyectos que en realidad son imposibles de completar. Este no sólo es responsable del trabajo, sino también responsable del liderazgo y del equipo del proyecto.
3. Comunicación con los miembros del equipo del proyecto
Para los gerentes de proyectos, los proyectos a gran escala implican principalmente comunicarse con gerentes y arquitectos profesionales de diversas aplicaciones. Aquí utilizo mi propio proyecto para ilustrar algunos temas que necesitan atención.
Durante la fase de prueba del sistema del proyecto XX, el gerente de desarrollo y el gerente de pruebas tuvieron una disputa sobre la cantidad de preguntas de prueba enviadas. El director de desarrollo cree que el departamento de pruebas envía demasiadas preguntas duplicadas. El gerente de pruebas cree que la oficina del proyecto le dio el valor de referencia de la prueba al departamento de pruebas y ella lo implementó en consecuencia, y cree que el gerente de desarrollo está predispuesto hacia los desarrolladores y la respuesta a la pregunta de negarse a modificar es demasiado simple. En vista de la situación anterior, supe por primera vez sobre el valor de referencia. El valor de referencia es el valor de referencia para el número de preguntas por 100 puntos de función proporcionado por la oficina del proyecto en función de los datos históricos de cada aplicación antes del lanzamiento. Por ejemplo, la aplicación de gestión de parámetros involucrada en este proyecto tiene 13 puntos, 100 puntos de función y múltiples preguntas, pero esto es solo un valor de referencia y el administrador de pruebas no necesita controlar la cantidad de preguntas en función de esto. Al mismo tiempo, acuda al administrador de pruebas para comprender la situación real. De hecho, algunas preguntas son iguales, pero el requisito del departamento BYCS es que puede elegir la misma pregunta al responder, pero no volver a llamar directamente y negarse a modificarla y decir que es la misma pregunta. Esto es lo que el director general L ha enfatizado repetidamente en el departamento de pruebas, por lo que el director de pruebas nunca aceptará el cierre en este caso. Al mismo tiempo, aprendimos de los desarrolladores que los desarrolladores son muy reacios a hacer múltiples preguntas sobre un módulo común. Al modificar el programa y completar la lista de problemas, deben completar varios registros. Además, los comentarios del gerente de desarrollo son que no hay muchas preguntas duplicadas enviadas por otros evaluadores, pero el propio gerente de pruebas envía muchas. Parece que lo hizo a propósito. En respuesta a esta situación, luego de comunicarme con el gerente de desarrollo y el gerente de pruebas, establecí los siguientes requisitos: Primero, para garantizar el progreso y la calidad de la prueba, se deben plantear los problemas encontrados en la prueba, pero no necesariamente en la forma de puntos de referencia de prueba. El valor es un estándar de prueba y debe estar sujeto a la situación real. En segundo lugar, los desarrolladores y evaluadores deben comunicarse más para evitar la situación en la que un módulo común genera múltiples preguntas de la fuente. Sin embargo, si se envía un problema, el desarrollador lo tratará como el mismo problema y no rechazará modificaciones. También le dije al gerente de desarrollo que la cantidad de problemas válidos en el proyecto no se vería afectada. Al mismo tiempo, por consideraciones de dignidad personal, me comuniqué solo con el gerente de pruebas y le pedí que evitara enviar demasiadas preguntas del mismo tipo. Puede saludar al gerente de desarrollo antes de enviarlas. Además, también pedí a dos gerentes profesionales que consideraran si una atmósfera de trabajo armoniosa o una atmósfera de trabajo llena de pólvora sería mejor para ambas partes, porque todos los proyectos de cooperación líderes posteriores a la solicitud involucrados en el proyecto son coordinados por dos gerentes profesionales. En la actualidad, se ha completado el 85% de las pruebas del sistema del proyecto, la eficiencia promedio de resolución de problemas es inferior a 2 días y la cantidad de problemas se controla en alrededor de 800 puntos de función. Tanto el departamento de desarrollo como el de pruebas están satisfechos con los resultados.
En este caso, creo que la clave es que el director del proyecto no debe apresurarse a sacar conclusiones después de recibir diversa información, porque es probable que esta conclusión sea unilateral o simplemente una confirmación válida. Al mismo tiempo, durante el proceso de comunicación, el director del proyecto debe cambiar de posición de forma razonable, a veces desde el puesto de proyecto, a veces desde el puesto de director profesional. El último punto es adherirse al principio de equidad y justicia en el proceso de gestión del proyecto, ser imparcial con las aplicaciones involucradas en el proyecto y hablar solo de la solución del problema, no del resto de los asuntos personales.