Conflicto: ¿Cómo evitar fricciones organizacionales?

Primero me gustaría hacer una pregunta: ¿Cómo juzgar si una organización tiene grandes fricciones internas? Algunos podrían decir que depende del número de conflictos. Si los conflictos ocurren con frecuencia, debe haber una gran fricción interna.

Déjame decirte que no necesariamente. En ciertas etapas del desarrollo organizacional, un aumento en el número de conflictos en realidad reducirá la fricción interna. ¿porqué es eso? En esta conferencia, hablaremos sobre la relación entre conflicto y fricción interna, y cómo podemos evitar la fricción interna organizacional.

Muchas personas sienten que cuando los conflictos desaparezcan, las fricciones internas desaparecerán. En realidad no, es la supresión del conflicto lo que conduce a la fricción interna. ¿Por qué? El tiempo es limitado, por eso elijo dos de las fricciones internas más típicas para analizar. Una es engañar a los superiores y la otra es una política maquiavélica. Veamos cómo se producen las fricciones internas.

Debes conocer JPMorgan Chase, es muy famoso. Como banco veterano en Wall Street, incluso sobrevivió a la crisis financiera de 2008. Sin embargo, en 2012, JPMorgan Chase sufrió una pérdida enorme y poco común: un comerciante llamado Bruno calculó mal los riesgos del producto, lo que resultó en una pérdida única de 6.200 millones de dólares para la empresa. Debido a la enorme cantidad de deudas incobrables, Bruno fue apodado "la ballena". Sucedió en Londres, por lo que también se le llamó el incidente de la "ballena de Londres".

Cuando se trata de la "ballena de Londres", casi todo el mundo prestará atención a los factores financieros que hay detrás de ella. Sin embargo, el ángulo del que quiero hablar hoy es diferente. Prestamos atención a los problemas de gestión que hay detrás.

Durante todo el proceso, Bruno intentó ocultar las pérdidas y engañar a sus superiores para que emitieran juicios. Esto parece ser una cuestión de moralidad personal. Sin embargo, una investigación detallada realizada por el Comité Bancario del Senado de Estados Unidos encontró que la culpable puede ser una cultura corporativa de "evitación de conflictos".

Bruno forma parte de la Oficina Principal de Inversiones, departamento que representa la mayor parte del desempeño. Proporcionan soluciones, que luego son revisadas por Value Control Group, otro departamento de control de riesgos. La investigación encontró que cuando los dos departamentos no estaban de acuerdo, el enfoque del CEO Jamie Dimon era generalmente detener el conflicto.

Por ejemplo, según los registros, el director financiero una vez presentó un informe de conflicto entre los dos departamentos a Dimon, pero Dimon lo reprendió severamente. Considera que tales informes no deben hacerse públicos. Según los registros, Dimon incluso levantó deliberadamente la voz al reprender.

La investigación encontró que después de ver a sus colegas ser criticados por informes controvertidos, los gerentes de la oficina principal de inversiones comenzaron a encontrar formas de ocultar el problema y evitar conflictos; lo mismo ocurrió con el grupo de control de valores, lo que hizo; comentarios Si eso significa conflicto abierto, entonces haga la vista gorda. Esto da como resultado que la mayoría de los planes comerciales se aprueben fácilmente.

Para empeorar las cosas, JPMorgan Chase tiene otras dos culturas corporativas: "tener siempre un plan de seguimiento" y "resolver los problemas usted mismo". Si fueras Bruno y el problema estuviera ahí ahora y te regañaran si lo plantearas, ¿qué harías? Dado que el jefe le anima a resolver el problema usted mismo, la forma más sencilla es, por supuesto, ocultarlo.

La “Ballena de Londres” es un caso muy típico. Los problemas siempre existirán. Si evitas los conflictos, los problemas se manifestarán de otras maneras, como el ocultamiento y el engaño, lo que provocará fricciones internas y pérdidas externas. Después del incidente de la "ballena de Londres", Dimon concedió una entrevista a Forbes. No habló mucho sobre los errores en la toma de decisiones financieras, pero dijo: “Una cosa que aprendí es a superar la complacencia y hacer preguntas en lugar de evitar conflictos”.

Volveré a examinar este caso en un momento. Abrir un nivel. Veamos primero otro tipo más grave de fricción interna. El engaño es un problema menor, pero la política maquiavélica en una organización es más grave.

Existe una teoría muy famosa en sociología llamada teoría del "agujero estructural". Una situación que suele darse en las redes sociales es que no existe una conexión directa entre unos individuos y otros. Si dibujas la red, es como si hubiera agujeros entre ellas.

Los agujeros estructurales también existen en las organizaciones. Por ejemplo, el equipo de finanzas normalmente no trata directamente con el equipo de I+D y existe un agujero estructural entre ellos.

¿Qué problemas pueden ocurrir con los agujeros estructurales? Los conductistas organizacionales han descubierto que cuando las empresas enfatizan demasiado una cultura armoniosa y evitan el conflicto, las personas ocuparán las posiciones de conexión entre los agujeros estructurales. Trabajarán duro para mantener abiertos los agujeros estructurales y evitar demasiadas conexiones entre departamentos. Esto evolucionó hacia una especie de política maquiavélica y lucha interna.

Esto da miedo porque literalmente puede derribar una organización.

Conozco más de una empresa, porque alguien provocó deliberadamente conflictos departamentales y creó artificialmente un caos que finalmente destruyó la empresa. Sin embargo, acumuló un grupo de contactos y reconstruyó el edificio sobre las ruinas.

En resumen, cuando se suprime el conflicto, el problema no se resuelve esencialmente: crecerá de forma invisible en forma de fricción interna. El ocultamiento, el engaño y la política maquiavélica son sólo la punta del iceberg.

¿Qué hacer? El método tradicional consiste en distinguir entre conflictos benignos y conflictos viciosos, promover los primeros y eliminar los segundos. Pero también hay un problema. A menudo sólo podemos distinguir entre conflictos buenos y malos después de ocurridos.

Permítanme presentarles un modelo de comportamiento organizacional, que también es el tema central de esta conferencia. Cuando eliminamos otra capa de conflicto, encontrará que todos los conflictos se pueden dividir en tres categorías:

Por ejemplo, en el caso de JPMorgan Chase, si un plan es factible, la oficina principal de inversiones y el grupo de control de valores Cada uno tiene sus exigencias. Asumen roles diferentes, pero ninguno tiene poder de decisión. Este es un conflicto entre autorización y asimetría de roles.

Tenga en cuenta que entre los tres tipos de conflictos, sólo los conflictos de relación son crueles y difíciles de detectar. Los conflictos de tareas y los conflictos de procedimientos ayudan a las organizaciones a descubrir problemas.

Volvamos al incidente de la "Ballena de Londres". Si el director general Dimon hace públicas las opiniones contrarias, durante la discusión se podrá llegar a un acuerdo que será beneficioso para la empresa y el conflicto se controlará dentro del ámbito de los conflictos de procedimiento. Pero si se suprime el conflicto, se convierte en un problema personal para empleados como Bruno. Verá, se convierte en un conflicto en la relación y en cómo hacer trampa.

El problema de los agujeros estructurales que acabamos de mencionar es similar. El comportamiento organizacional ha descubierto que la fricción interna no ocurre debido al conflicto en sí, sino a la personalización del conflicto. Así que la clave es no permitir que un conflicto normal se convierta en un conflicto relacional.

¿Qué pueden hacer las organizaciones específicamente? Te presentaré tres métodos.

En primer lugar, para no convertir el conflicto en algo personal, puedes hacerlo público y desarrollar procedimientos detallados y claros para manejarlo. Para decirlo claramente, significa discutir en público y según las reglas.

Bridgewater Associates adopta este método. Su proceso de manejo de conflictos es muy transparente, como un concurso de debate en la universidad, y permite que todos los empleados lo vean.

El ex director ejecutivo de Bridgewater tuvo una vez un desacuerdo con un empleado. El empleado creía que era dominante y le impedía expresar sus opiniones. Entonces, sus diferencias se enviaron por correo electrónico a toda la empresa y todos decidieron quién tenía razón y quién no.

Sin embargo, tenga en cuenta que las reglas de esta discusión son estrictamente vinculantes. Una de las principales calificaciones es que debes estar bien preparado antes de hablar. Observar a los empleados puede incluso darle una calificación.

Por ejemplo, una vez un empleado envió un correo electrónico al propio presidente de Bridgewater, Dalio, comentando su discurso del día anterior, lo cual fue muy interesante. Él dijo: Tu actuación sólo puede obtener una D-. Pasaste 50 minutos hablando casualmente sobre tus sentimientos y luego fuiste al grano, lo que sólo te llevó 12 minutos. En nuestra opinión, no se ha preparado con antelación, de lo contrario no distribuiría su tiempo de forma tan aleatoria.

Verá, el enfoque de Bridgewater evita que los conflictos se vuelvan personales. Por un lado, porque existen procedimientos y sistemas de evaluación estrictos, incluso si pierdes en un conflicto, no todos lo atribuirán a conflictos interpersonales. En segundo lugar, porque hay que estar bien preparado y el objetivo del manejo de conflictos es persuadir; La otra parte pasa a descubrir más hechos, lo que a su vez beneficia a ambas partes.

Bien, veamos el segundo método. Puede presentar a un tercero externo para que juzgue. En pocas palabras, es encontrar un árbitro para la organización.

En los últimos diez años, la reforma de las compañías petroleras ha sido muy vigorosa y todas ellas son cuestiones importantes a nivel de reestructuración. Esto conducirá inevitablemente a conflictos entre la organización y sus empleados, lo que generará conflictos. Algunas empresas han introducido mecanismos de intervención de terceros. Por ejemplo, celebre una audiencia e invite a expertos y periodistas de confianza de ambas partes a sentarse juntos para resolver el problema.

También existe una solución más sencilla, que es dejar que el usuario sea un tercero. Por ejemplo, en la investigación y el desarrollo de automóviles, a menudo surgen conflictos entre diferentes departamentos. La solución propuesta por el diseñador será rechazada por el ingeniero porque las dos partes tienen demandas diferentes. Los diseñadores quieren que se vea bien, pero es posible que los ingenieros deban considerar si queda suficiente espacio para el tanque de combustible. Volkswagen ha introducido un mecanismo de participación de los usuarios para permitir a los compradores potenciales juzgar quién puede ganar en el conflicto.

La ventaja de hacer esto es que el conflicto de repente se convierte en un conflicto entre usted y el usuario, y nadie tomará en serio la opinión del usuario. Esto evita que los conflictos se vuelvan personales.

Conoces la retransmisión en directo de reuniones periódicas, que también expone a los usuarios los problemas que enfrenta la empresa para que todos puedan supervisarlos.

El tercer método es más radical. Puedes crear conflictos artificialmente y resolverlos.

Tomemos nuevamente a Volkswagen como ejemplo. Después de que el presidente De Meo se hizo cargo de la empresa, descubrió que, aunque estaban fabricando el mismo automóvil, los empleados de muchos departamentos nunca habían tenido contacto cara a cara. Esto da como resultado que no puedan desarrollar ninguna confianza mutua cuando surgen conflictos.

De Meo utilizó un método: reunir periódicamente a todos para "pelear". Creó un "laboratorio de diseño colaborativo" donde empleados de diferentes departamentos se reunían periódicamente y pasaban dos días planteando sus respectivas necesidades y discutiendo entre sí.

La confrontación no traerá la solución final, pero a través de este proceso, las contradicciones que naturalmente existen en la cooperación se liberan y ambas partes se familiarizan con los intereses y demandas de la otra parte.

Verás, el “Laboratorio de Diseño Colaborativo” de Volkswagen parece haber creado más conflictos, pero en realidad ha controlado los conflictos hasta el nivel de desacuerdos y no ha permitido que se expandan al nivel de conflictos de relaciones. Sin embargo, este método pone a prueba las habilidades de gestión, por lo que se recomienda que, si las organizaciones lo utilizan, se coordine con el primer paso anterior.

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