Documento de debate sobre la asignación óptima de recursos humanos en los bancos comerciales rurales
Palabras clave: bancos comerciales rurales; recursos humanos; asignación óptima
Con el creciente número de bancos comerciales rurales, no sólo brindan comodidad a las personas, sino que también brindan comodidad a ellos mismos. plantea ciertos desafíos, especialmente en la asignación de recursos humanos. Por lo tanto, cómo aprovechar al máximo los recursos humanos internos y maximizar el papel de los bancos comerciales rurales para satisfacer mejor las necesidades de la sociedad actual se ha convertido en una cuestión clave que preocupa a la industria.
1. Situación actual de la asignación de recursos humanos en los bancos comerciales rurales
Por la particularidad de su propia naturaleza, los bancos comerciales rurales tienen ciertas limitaciones en gestión, conceptos, medios técnicos, etc. ., por lo que sus recursos humanos internos también se verán afectados por los factores anteriores y no podrán adaptarse a las tendencias de desarrollo del mercado financiero actual.
La dotación de personal interno de 1.1 no es razonable.
En la actualidad, los bancos comerciales rurales tienen una gran cantidad de empleados, pero carecen de unidad con la situación real de los bancos comerciales rurales. Específicamente, los bancos comerciales rurales tienen una naturaleza especial y originalmente estaban destinados principalmente a los agricultores, por lo que no son integrales en términos de procesamiento comercial. Sin embargo, el número de empleados internos no se ha ajustado a tiempo a su situación real, por lo que los bancos comerciales rurales tienen muchos empleados. Además, la estructura interna de personal no es razonable. Se entiende que en los bancos comerciales rurales, generalmente hay más empleados en puestos administrativos, y algunas áreas incluso han excedido los estándares de fijación de personal del banco. Sin embargo, existe una cierta brecha entre el número de administradores de cuentas bancarias y otros bancos nacionales, y la estructura interna de personal está desequilibrada.
1.2 Es necesario mejorar la calidad general de los empleados y la gestión es amplia.
Se entiende que entre los empleados de los bancos comerciales rurales, hay más personas en el grupo de edad de 39 a 50 años, mientras que los menores de 30 años sólo representan el 25,59 de los empleados. Al mismo tiempo, el nivel educativo general del personal no es alto, lo que resulta en una evidente falta de capacidad laboral durante el proceso de trabajo. Además, la compleja estructura profesional de los empleados también es un problema común entre los empleados de los bancos comerciales rurales, especialmente la falta de talentos profesionales y técnicos de nivel medio y superior. En el trabajo diario de los bancos comerciales rurales, estarán involucrados conocimientos teóricos financieros relevantes, conocimientos de marketing y conocimientos de gestión. Por lo tanto, dichos empleados carecerán de un cierto grado de profesionalismo en su trabajo diario, lo que afectará la eficiencia del trabajo. En términos de gestión del empleo, la principal forma de introducir talentos es establecer un examen unificado. El método de introducción de talentos es único, es necesario mejorar el nivel de gestión y falta una gestión científica y refinada. En términos de métodos de empleo, se ve muy afectado por factores externos, lo que dificulta la implementación de un sistema de contratación competitivo.
1.3 El método de evaluación del desempeño no es razonable.
Los métodos internos de evaluación de los empleados de los bancos comerciales rurales no son científicos ni razonables. Se entiende que la evaluación interna actual de los bancos comerciales rurales adopta principalmente el modelo de evaluación de distribución en el que los departamentos pertinentes asignan tareas de evaluación a cada establecimiento y cada establecimiento evalúa al personal interno. Este modelo de evaluación del desempeño carece de cierta pertinencia, por lo que no puede reflejar directamente las habilidades laborales específicas de los empleados y los niveles de conocimiento empresarial relevantes a través de este método de evaluación.
2. Los bancos comerciales rurales logran la asignación óptima de los recursos humanos.
2.1 Controlar razonablemente el número de empleados bancarios
Los bancos comerciales rurales deben ajustar rápidamente el número de personal interno en función de sus propias condiciones operativas. Si los bancos comerciales rurales tienen sucursales en lugares remotos, su volumen de negocios se verá afectado hasta cierto punto. En este caso, los bancos comerciales rurales deberían reducir adecuadamente el número de empleados internos para que los empleados y la situación real del banco puedan estar unificados y armoniosos [2]. Además, para ajustar la estructura de personal existente, los bancos comerciales rurales deben mantenerse al tanto de las necesidades de desarrollo actuales de la industria financiera y establecer estándares de personal relevantes para cambiar el número de empleados administrativos internos.
Al mismo tiempo, también puede adoptar el método de introducir talentos profesionales o cultivar los talentos existentes para optimizar su propia estructura de personal y promover el desarrollo científico de la estructura de personal interna de los bancos comerciales rurales.
2.2 Fortalecer la gestión de los empleados internos
En primer lugar, los bancos comerciales rurales pueden gestionar los empleados internos definiendo instituciones, puestos y personal, y formulando los correspondientes planes de desarrollo de recursos humanos para permitir cada empleado tiene responsabilidades y estándares laborales claros; en segundo lugar, el sistema de empleo existente debe mejorarse continuamente. Solo aquellos con certificados profesionales relevantes pueden ser contratados y firmar contratos formales para garantizar el desarrollo profesional del equipo de talento interno; en tercer lugar, establecer la rotación laboral; El sistema permite a los empleados estar expuestos a diferentes trabajos, comprender el contenido laboral de cada puesto y ayudarlos a explorar sus propios campos profesionales. Al mismo tiempo, establece un método de rotación urbana y rural para que los empleados puedan aprender de los métodos de trabajo de. otros medios y mejorar continuamente su trabajo. Finalmente, es necesario elevar el umbral para la contratación de talentos en los bancos comerciales rurales y desarrollar métodos de contratación diversificados y estandarizados de acuerdo con las diferentes necesidades de talentos. Por ejemplo, para el personal en servicio existente, se puede adoptar un enfoque competitivo para la contratación de talentos en la industria financiera, se puede adoptar la contratación en el campus para la contratación de talentos integrales, se puede informar a los departamentos pertinentes e introducirlos desde los mismos. industria para mejorar efectivamente la calidad interna de los empleados.
2.3 Mejorar el modelo de evaluación del desempeño existente.
Para establecer un modelo completo de evaluación del desempeño, primero debemos presupuestar sistemáticamente el salario total y luego realizar la distribución salarial posterior y otros trabajos sobre esta base, en segundo lugar, la configuración de la estructura salarial debe ser científica y razonable; y la estructura salarial debe ser El salario básico y la evaluación del desempeño son los contenidos principales. Vale la pena señalar que la relación entre el salario básico y la evaluación del desempeño debe captarse razonablemente para maximizar su efecto incentivador. Además, para la evaluación del desempeño, se debe utilizar la tecnología de red existente para establecer un sistema de evaluación correspondiente para que toda la gestión de la evaluación del desempeño sea refinada y basada en información.
Conclusión
En resumen, todavía existen algunos problemas con la dotación de personal de los bancos comerciales rurales, como el número y la estructura excesivos del personal interno, la baja calidad general de los empleados y la extensa gestión. El método de evaluación del desempeño no es razonable, etc. Por lo tanto, para optimizar la dotación de personal existente, es necesario controlar razonablemente la cantidad de personal interno del banco y ajustar continuamente la estructura de talento existente. Además, es necesario fortalecer la gestión interna del personal, mejorar el sistema de evaluación correspondiente, mejorar el nivel general de servicio de los bancos comerciales rurales y construir el banco inclusivo más influyente de Xinjiang.
Materiales de referencia:
Zhang Yanfeng. Discusión sobre la gestión de recursos humanos de los bancos comerciales rurales [J]. Información económica moderna, 2015(19): 128.
[2]Zheng,,. La situación actual y las estrategias de optimización de la gestión de recursos humanos en los bancos comerciales rurales después de la reestructuración [J].
[3] Meng·. Fortalecer la gestión de recursos humanos es de gran importancia para el desarrollo de los bancos comerciales rurales [J]. Heraldo Económico de Ciencia y Tecnología, 2017(01): 262-263.