¿Cómo escribir un ensayo sobre salario?
Varias cuestiones en el diagnóstico de la gestión salarial empresarial
En la práctica de la consultoría, a menudo entramos en contacto con algunas empresas cuya gestión de recursos humanos básica era tan débiles que en privado se les conocía como una "empresa que no sabe nada". Sus necesidades de consultoría se centran principalmente en la clarificación de las responsabilidades laborales, el diseño de sistemas de gestión salarial y sistemas de gestión del desempeño, comúnmente conocidos como las "3P". Entre ellos, el plan de diseño del sistema de gestión salarial es el más fácil de implementar después de una consulta y tiene efectos prácticos en la empresa. Es un módulo que merece nuestra atención. Habitualmente durante la etapa de diagnóstico nos encontraremos con que existen algunos problemas comunes en la gestión salarial de estas empresas que es necesario solucionar con urgencia. Después del resumen, los puntos principales son los siguientes:
1. Falta de estrategia de compensación
La estrategia corporativa es en realidad la estrategia corporativa, que es la cuestión general, a largo plazo y fundamental de la empresa. La planificación empresarial se basa en el futuro, tomando decisiones y acciones para adaptarse a los cambios ambientales, obtener una ventaja competitiva y lograr el desempeño empresarial. Lo que quiere resolver es responder a la pregunta "¿Qué hacemos y cómo ganamos en los negocios?" La estrategia de recursos humanos es un apoyo eficaz a la estrategia corporativa. Debe responder a la pregunta "¿Qué papel desempeñan los recursos humanos en nuestro éxito?". La estrategia de compensación de la empresa es la descomposición y refinamiento de la estrategia de recursos humanos de la empresa. El centro de la estrategia de compensación es utilizar una serie de opciones de compensación para ayudar a la empresa a ganar y mantener una ventaja competitiva. La respuesta es la pregunta "¿Cómo nos ayuda el sistema de compensación general a ganar?". Entre las empresas con bases de gestión débiles, hay muy pocas empresas con estrategias corporativas prácticas, y aún menos empresas con estrategias de recursos humanos y estrategias de compensación que sean consistentes con la estrategia corporativa y el estado actual de la empresa. Las estrategias de compensación líderes, siguientes y rezagadas son adecuadas para diferentes etapas y tipos de empresas, respectivamente. En estas empresas no saben cómo aplicar diferentes estrategias de compensación en diferentes desarrollos de la empresa.
2. Falta de concepto salarial
El concepto salarial aclara la orientación de valores defendida por la empresa en la gestión salarial y es el alma del sistema salarial. Indica por qué comportamiento y desempeño está pagando la empresa. En la mayoría de las empresas con bases de gestión débiles, no saben qué tipo de valor se debe pagar y faltan conceptos salariales. Su enfoque común es asignar valor basándose en el nivel ejecutivo, la formación académica y los años en el negocio, pero no dan la debida consideración a las responsabilidades y riesgos del puesto, el nivel de habilidad del empleado, las capacidades del empleado y otros aspectos verdaderamente críticos. Factores que generan rendimiento. Algunos prestan atención.
3. El valor del puesto no está cuantificado y la equidad salarial interna es insuficiente.
En muchas empresas con bases de gestión débiles, la injusticia interna del salario es más grave que la competitividad externa del salario. En términos generales, los empresarios prestarán atención a la equidad en todos los niveles en la gestión salarial: equidad en los ingresos de los propietarios de diversos factores de producción, equidad horizontal en la remuneración de los empleados del mismo nivel, equidad vertical entre los empleados de diferentes niveles, etc. , pero a menudo sólo se centran en la equidad de los resultados del diseño salarial, ignorando la equidad procesal de la definición salarial. A los ojos de los jefes de tales empresas, siempre que la remuneración de los empleados sea proporcional a su valor relativo de trabajo o contribución a la empresa, no importa si el diseño y funcionamiento del marco de remuneración es una operación abierta o implícita. Por lo tanto, un número considerable de empresas eligen un marco salarial de caja negra. Esto no causará grandes problemas cuando la empresa sea pequeña, pero sí una vez que la empresa crezca. En nuestra práctica de consultoría, a menudo nos encontramos con algunas preguntas como: "¿Cómo equilibrar el trato del personal en los departamentos funcionales y los departamentos comerciales?" "¿Cómo se debe equilibrar el trato del personal de ventas y el personal técnico?" como directores y gerentes, ¿deberían ser tratados por igual? Estas preguntas son esencialmente: ¡el valor relativo del puesto en la empresa! Desde la perspectiva de la cadena de valor empresarial, si el problema de la evaluación del valor no se resuelve eficazmente, afectará en gran medida la creación de valor y luego el valor distribuible, ¡y la función de transmisión de la cadena de valor se debilitará enormemente! Si el valor del puesto no está claramente definido, provocará una serie de problemas importantes, como una evaluación injusta y una distribución injusta, que afectarán la moral de los empleados y la cohesión organizacional, provocando así la pérdida de talentos clave en la empresa.
Con la mejora de la tecnología de la información y los métodos de gestión, las empresas con bases de gestión débiles deben entrar en la etapa de gestión ajustada, que requiere que las empresas analicen el contenido de la toma de decisiones basándose en hábitos de pensamiento cuantitativo y científico durante la gestión.
4. La estructura salarial está desequilibrada.
La estructura salarial consta de varias unidades salariales, que generalmente se pueden dividir en salario fijo (salario básico, etc.), salario variable (salario por desempeño, bonificación, etc.), así como beneficios y asignaciones. . Hay dos manifestaciones principales del desequilibrio de la estructura salarial: la primera es el desequilibrio de la estructura salarial. Por ejemplo, en muchas empresas con bases de gestión débiles, el elemento de compensación del bienestar a menudo no recibe suficiente atención. El desequilibrio de la estructura salarial dará lugar a una falta de elasticidad en el funcionamiento del sistema salarial de la empresa, que no puede satisfacer las diferentes necesidades de la mayoría de los empleados en términos salariales, afectando especialmente al efecto combinado de los incentivos a corto, medio y largo plazo. para los empleados. Muchas empresas han convertido completamente el bienestar en factores de salud, con escasos efectos de incentivo, y el diseño del bienestar de autoservicio no ha llamado la atención. El segundo es la proporción desequilibrada de la combinación de unidades salariales para varios tipos de personal. Por ejemplo, la proporción de salario fijo es demasiado alta y la proporción de pago por desempeño es demasiado baja, lo que fácilmente puede conducir al fracaso del efecto incentivo. de salario.
5. La falta de canales de desarrollo profesional conduce a un único canal de incremento salarial.
En la mayoría de las empresas con bases de gestión débiles, no se consideran los canales de desarrollo profesional para los empleados. Hay una falta de canales de desarrollo profesional para los empleados y canales deficientes de promoción salarial, lo que no favorece una motivación efectiva de los empleados. Otra consecuencia es que China tiene un fuerte sentido de "oficialidad" y la gente generalmente juzga su contribución a la empresa por el tamaño de su "ancla de carrera" o "rango oficial" de gestión. Por lo tanto, los puestos directivos en las empresas se han convertido en objetivos de desarrollo profesional para los empleados de todos los niveles. Un único canal de desarrollo "ancla de carrera" "de base oficial" o de gestión inducirá a la mayoría de los empleados con buen potencial de desarrollo a considerar primero invertir toda su energía en la promoción laboral, reduciendo así el espacio de supervivencia y desarrollo para los empleados de alta calidad del sector. empresa y causar un gran daño a la empresa es extremadamente perjudicial para su desarrollo a largo plazo.
6. El salario no se “mueve” y la correlación entre salario y desempeño no es fuerte.
En la mayoría de las empresas con bases de gestión débiles, no existe una fuerte correlación entre la remuneración de los empleados y el desempeño. entusiasmado.
7. No se presta suficiente atención a los incentivos distintos del dinero y se ignora el salario de los "empleados de élite" en el sistema salarial, que se vuelve extremadamente rígido y no puede reflejar bien el efecto motivacional del salario. En la gestión salarial, el propósito de implementar un salario dinámico es vincular el salario de los empleados con el desempeño operativo de la empresa, el desempeño del equipo o el desempeño individual, logrando así un acuerdo institucional en el que la empresa y los empleados comparten riesgos y ganancias. En la gestión científica de salarios, el salario generalmente se "mueve" ajustando la diferencia salarial, la diferencia de categoría laboral, la proporción total del plan salarial, el ajuste del valor de los puntos salariales y el ajuste del coeficiente de evaluación. Una razón importante para el salario estático es que el nivel de gestión del desempeño corporativo es bajo y no existe una base científica para el salario "móvil". La forma más común de remuneración estática y dinámica es que el pago de salarios y bonificaciones por desempeño no está vinculado a los resultados de las evaluaciones de desempeño, lo que resulta en el fenómeno de "más trabajo pero menos ganancias" y "ninguna contribución al trabajo", que seriamente afecta el entusiasmo de los empleados. Otro fenómeno común es que, aunque el pago del salario dinámico está vinculado a los resultados de la evaluación del desempeño, los resultados de la evaluación del desempeño no son un reflejo fiel del desempeño real, lo que hace que el pago del salario dinámico sea una mera formalidad y no pueda ejercer efectivamente su valor de incentivo. . "
En la mayoría de las empresas con bases de gestión débiles, los jefes creen que el salario es dinero. Esta es una idea extremadamente equivocada. La compensación en un sentido amplio se puede dividir en dos partes: compensación interna y compensación externa. Compensación extrínseca se refiere a Cosas sustanciales como salarios, bonificaciones, asignaciones y beneficios pagados por una empresa a sus empleados requieren que la empresa pague un precio en términos de recursos económicos. La recompensa intrínseca se refiere a la satisfacción que las personas obtienen del trabajo en sí, que generalmente. No requiere que la empresa gaste ningún recurso económico. La "teoría del dinero" de la empresa ignora en gran medida este último. Este es un concepto típico y primitivo de gestión salarial, por lo que no se respeta la personalidad de los empleados y no se valoran ni desarrollan los talentos sobresalientes. Según las necesidades de Maslow, el principio es que el dinero sólo puede satisfacer las necesidades fisiológicas, de seguridad y algunas sociales. Las necesidades de respeto y autorrealización a menudo no se satisfacen con dinero. En muchas empresas, muchos talentos de alta tecnología no se van por falta de dinero. poco dinero, pero debido a ello. El "valor espiritual" no está debidamente motivado.
8.
Debido al bajo nivel de gestión general de las empresas, los gerentes de línea en muchas empresas no han dominado las habilidades para motivar eficazmente a sus subordinados, lo que reduce en gran medida la puntualidad de los incentivos salariales. Cuando los empleados logran un desempeño sobresaliente a través de sus propios esfuerzos, si los gerentes de línea no utilizan incentivos, incluidos incentivos salariales, el entusiasmo de los empleados disminuirá en gran medida. Esto también es una recompensa. Si tarda unos meses, su efecto se reducirá considerablemente y su papel como ejemplo para otros empleados también se reducirá considerablemente. Cuando un empleado realiza una conducta promovida y fomentada por una empresa, siempre prestará atención al comportamiento de la dirección de la empresa. Si su comportamiento no está motivado a tiempo afectará en gran medida su iniciativa y entusiasmo en el trabajo. Gerentes corporativos, ¡reconozca a esos empleados destacados con valentía y prontitud!
La importancia del salario para los empleados y las empresas determina la importancia de la gestión salarial.
La denominada gestión salarial se refiere al proceso mediante el cual la organización determina el salario total, la estructura salarial y la forma salarial de todos los servicios de los empleados. En este proceso, la empresa toma decisiones sobre niveles salariales, sistemas salariales, estructuras salariales, composición salarial y salario de grupos especiales de empleados. Al mismo tiempo, como proceso organizativo continuo, las empresas deben formular continuamente planes salariales, elaborar presupuestos salariales, comunicarse con los empleados sobre cuestiones de gestión salarial, evaluar la eficacia del sistema salarial y luego mejorarlo continuamente.
La gestión salarial es un tema espinoso para casi cualquier organización, principalmente porque el sistema de gestión salarial de la empresa generalmente debe alcanzar los tres objetivos de equidad, eficacia y legalidad al mismo tiempo, y los requisitos de la gestión corporativa son Cada vez son más exigentes, pero en términos de gestión salarial, hay factores cada vez más restrictivos, que no solo involucran la asequibilidad económica básica de la empresa y las leyes y regulaciones gubernamentales, sino que también involucran las estrategias de la empresa en diferentes períodos. el posicionamiento de los talentos internos, el mercado de talentos externos y la competencia dentro de la industria oponente.
Por lo tanto, para las empresas, el salario debe desempeñar plenamente su papel y la gestión salarial debe brindar un fuerte apoyo para establecer los valores corporativos y los conceptos organizacionales, y complementarse entre sí con las estrategias de gestión corporativa. Para los empleados corporativos, los requisitos básicos para su eficacia son la competitividad externa, la distribución justa del valor interno y la adquisición de valor igual. Según las consideraciones tanto de la empresa como de los empleados, el objetivo de la gestión salarial debe ser atraer talentos, permitirles continuar prestando servicios y motivarlos para producir buenos resultados bajo las limitaciones pertinentes.
Para alcanzar los objetivos de la gestión salarial, las empresas deben tomar algunas decisiones importantes en el proceso de gestión salarial. Incluye tres decisiones básicas sobre el sistema salarial, el nivel salarial y la estructura salarial, así como tres decisiones de apoyo sobre la composición salarial, el salario de grupos especiales y la política de gestión salarial.
1. Sistema salarial. El sistema de compensación es el método utilizado por la organización para determinar los aumentos salariales individuales. Puede calcularse según el tiempo que los miembros de la organización dedican al trabajo (sistema basado en el tiempo) o puede medirse según el desempeño y la eficiencia (basado en el desempeño). sistema). La principal tarea a la hora de tomar decisiones sobre el sistema salarial es determinar en qué se basa el salario base de la empresa. Actualmente, los sistemas comúnmente utilizados a nivel internacional incluyen el sistema de salario por puesto, el sistema de salario por habilidad y el sistema de salario por capacidad. Como sugiere el nombre, significa que la empresa determina el nivel salarial básico de los empleados en función de su propio valor, nivel de habilidad y capacidad o calificaciones para el trabajo que realizan. Entre ellos, el sistema salarial por puesto es un sistema salarial basado en el trabajo, mientras que el sistema salarial por habilidades y capacidades es un sistema salarial basado en las personas.
2. Nivel salarial. El nivel salarial es el promedio de varios sueldos o salarios anuales en una organización. Puede ser el nivel salarial individual basado en un solo puesto o el nivel salarial promedio de varios puestos. Determina la competitividad externa del salario de la empresa. En el concepto tradicional de nivel salarial, prestamos más atención al nivel salarial general de la empresa. Sin embargo, en la competencia cada vez más feroz del mercado, las empresas prestan cada vez más atención a la comparación de niveles salariales entre puestos o trabajos similares en diferentes empresas. La actual encuesta salarial del mercado externo realizada por empresas consultoras puede resolver eficazmente este problema.
Los principales factores que afectan la toma de decisiones de una empresa sobre los niveles salariales incluyen: los niveles salariales de los competidores en la misma industria o región; la capacidad de pago de la empresa y las estrategias salariales; y políticas sindicales en el contexto de la negociación colectiva.
3. Estructura salarial.
Se refiere a la relación entre los salarios de diferentes puestos dentro de una misma organización. Es una matriz salarial compuesta por la escala salarial vertical y la escala salarial horizontal de la organización. Implica la coherencia interna del salario. La estructura interna de la empresa en realidad refleja la visión de la empresa sobre la importancia y el valor del puesto. Si el nivel salarial tendrá un gran impacto en la atracción y retención de empleados, entonces la racionalidad de la estructura salarial a menudo tendrá un gran impacto en la rotación de empleados y la motivación laboral. En términos generales, las empresas suelen garantizar la equidad y racionalidad de la estructura salarial mediante evaluaciones de trabajo formales o informales.
Los problemas del llamado igualitarismo y del "gran arroz" de las empresas chinas, especialmente las estatales, son bastante obvios en la estructura salarial. La estructura salarial irrazonable es una razón importante por la que muchas empresas se encuentran en la situación de "no pueden retener a los que quieren quedarse y no pueden dejar a los que no quieren quedarse".
4. Composición salarial. Se refiere al componente del salario total que recibe un empleado, incluida la compensación indirecta en forma de beneficios o servicios. Generalmente se divide en salarios directos y salarios indirectos. La primera es una compensación pagada directamente a los empleados en forma monetaria y relacionada con el tiempo, el desempeño y la calidad del trabajo realizado por el empleado. Este último incluye beneficios, servicios, etc. , que tiene valor económico pero se proporciona a los empleados en forma no monetaria, y a menudo no está directamente relacionado con las horas de trabajo de los empleados y la calidad del desempeño.
5. Salarios de grupos especiales. Una organización compleja suele tener varios grupos de empleados diferentes divididos por niveles de gestión o tipos funcionales. En algunos casos, tratar a diferentes tipos de empleados de manera diferente en términos de compensación puede resultar beneficioso tanto para la empresa como para los empleados. Normalmente, el personal de ventas, el personal profesional y técnico, los directivos, especialmente los altos directivos, pueden considerarse grupos especiales de empleados.
6. Política de gestión salarial. Se trata principalmente del modelo de control presupuestario y de costos salariales de la empresa, así como de si el sistema salarial, las regulaciones salariales y los niveles salariales de los empleados se mantienen confidenciales. Las políticas de gestión de remuneraciones deben garantizar la percepción de los empleados sobre la equidad del sistema de remuneración y que el sistema de remuneración contribuya al logro de los objetivos organizacionales e individuales de los empleados.
Como gerente profesional de una empresa o miembro del personal de una agencia de consultoría externa, sólo comprendiendo verdaderamente la situación real de la empresa y las necesidades de los empleados podremos tomar efectivamente las decisiones anteriores, desempeñar verdaderamente el papel papel del salario, y atraer talentos, para que pueda seguir sirviendo y fomentar su propósito de producir buenos resultados. Esto requiere que todos sigan prestando atención a la gestión salarial, comprendan y dominen los conocimientos y habilidades relevantes y mejoren y mejoren continuamente el nivel de gestión salarial de ellos mismos y de la empresa.