Ensayo de muestra sobre el comportamiento
En resumen, el comportamiento organizacional se ocupa de lo que hacen las personas en las organizaciones y cómo este comportamiento afecta el desempeño de la organización. Dado que el comportamiento organizacional se centra específicamente en situaciones relacionadas con el empleo, no sorprende que este campo enfatice comportamientos relacionados con el trabajo, el ausentismo, la rotación de empleados, la productividad, el desempeño y la gestión. Existe un acuerdo cada vez mayor sobre los componentes o temas que conforman el área temática del comportamiento organizacional. Aunque todavía hay mucho debate sobre cuál es más importante, la gente básicamente ha alcanzado una comprensión completa de los temas centrales de la investigación del comportamiento organizacional, incluida la motivación, el comportamiento de liderazgo y la autoridad, la comunicación interpersonal, la estructura y los procesos de grupo, el aprendizaje y la actitud. formación y Percepción, procesos de cambio, conflicto, diseño de puestos de trabajo y estrés laboral.
En primer lugar, las bases del comportamiento personal
Características biográficas. Los gerentes tienen fácil acceso a las características biográficas. En la mayoría de los casos, todo el mundo tiene esta información en su perfil. Sobre la base de la investigación, la conclusión más importante a la que llegamos es que parece no haber relación entre la edad y la productividad, cuanto mayor es el empleado y cuanto más tiempo dura en el cargo, menor es la probabilidad de irse en comparación con los empleados solteros, el ausentismo; es menor, la rotación es menor y la satisfacción laboral es mayor.
Habilidad. La capacidad afecta directamente los niveles de desempeño y satisfacción de los empleados a través de la adaptabilidad capacidad-trabajo. ¿Qué deberían hacer los directivos si quieren una coincidencia razonable entre ambos?
En primer lugar, unos procedimientos de selección eficaces pueden mejorar esta adaptabilidad. El análisis del puesto puede proporcionar dos aspectos de información: qué hace actualmente el puesto y qué habilidades necesita el individuo para completarlo por completo. Luego, a través de pruebas, entrevistas y evaluaciones, podemos comprender el nivel de competencia requerido del solicitante. En segundo lugar, las decisiones sobre ascensos y transferencias de titulares dentro de la organización deben reflejar las capacidades de los candidatos. Al igual que los nuevos empleados, debemos evaluar qué competencias clave debe tener el titular en su trabajo específico y hacer coincidir esos requisitos con los recursos humanos de la organización. En tercer lugar, aumentar esta adaptabilidad ajustando ligeramente el trabajo para que coincida con las capacidades del titular. Estos ajustes a menudo se realizan sin afectar significativamente las actividades básicas del puesto para adaptarse mejor al potencial laboral del titular. Ejemplos de ello son: en grupos de empleados, cambio de equipamiento utilizado, reorganización de tareas, etc. Este enfoque funciona tanto para los empleados nuevos como para los actuales. Para estos últimos, también se puede adoptar una formación para que sigan teniendo suficiente nivel técnico y capacidad de trabajo cuando el tiempo y las condiciones cambien.
Personalidad. Un estudio de la literatura sobre personalidad proporciona pautas generales para un desempeño laboral eficaz que puede mejorar la eficacia de las decisiones de contratación, transferencia y promoción. Porque los rasgos de personalidad de una persona limitan su comportamiento y nos proporcionan un marco para predecir el comportamiento. Por ejemplo, en situaciones sociales, un individuo tímido, introvertido y antinatural puede no ser adecuado para las ventas; una persona con características sumisas y de rebaño puede no ser capaz de hacer mucho en la planificación publicitaria.
¿Puede un solo aspecto de los rasgos de personalidad predecir grandes logros en todos los ámbitos de la vida? Aparentemente no. De hecho, comprender los rasgos de personalidad individuales puede ayudarnos a reducir los desajustes, garantizando así una menor rotación de empleados y una mayor satisfacción laboral.
Ya sabemos que ciertos rasgos de personalidad están altamente correlacionados con el éxito en el trabajo. Probar estas características y utilizar estos datos en el proceso de selección hará que el trabajo sea más eficaz. Un individuo que acepta reglas, obedece la autoridad, obtiene puntajes altos en dependencia y puntajes bajos en apertura a la experiencia puede ser más adecuado para puestos de trabajo: trabajo en una cadena de montaje altamente estructurado, seguridad hospitalaria o funcionario administrativo en una gran institución pública no adecuada para fines científicos; investigadores o aquellos que requieran un trabajo de creatividad.
Por definición, cualquier cambio observable en el comportamiento es evidencia prima facie de que se ha producido un aprendizaje. Aquí queremos determinar qué conocimientos proporciona el concepto de aprendizaje para explicar y predecir el comportamiento. El refuerzo positivo es una herramienta poderosa para cambiar el comportamiento. Al afirmar y recompensar los comportamientos relacionados con el desempeño laboral, la dirección puede aumentar la probabilidad de que dichos comportamientos vuelvan a ocurrir.
Investigaciones relevantes en el aprendizaje también muestran que el refuerzo es más efectivo que el castigo. El castigo tiende a lograr sólo un efecto inhibidor temporal sin una transformación a largo plazo, y la persona castigada también es propensa a resentirse con el castigador. Aunque el castigo puede eliminar el mal comportamiento más rápido que el refuerzo negativo, su efecto suele ser sólo temporal y habrá efectos secundarios negativos más adelante, como baja moral, alta tasa de ausentismo y alta tasa de rotación. Por lo tanto, recomendamos que los directivos reemplacen el castigo con refuerzo.
Finalmente, los gerentes necesitan saber que los empleados los consideran modelos a seguir. Si llega tarde constantemente al trabajo, se toma dos horas para almorzar y utiliza los suministros de oficina de la empresa para su propio uso, los empleados seguramente captarán el mensaje e imitarán su comportamiento en consecuencia.
2. Las bases del comportamiento grupal
El desempeño del grupo. Para predecir el desempeño de un grupo, es importante reconocer que cualquier grupo de trabajo es parte de una organización más grande y que factores como la estrategia organizacional, las estructuras de poder, los procedimientos de reclutamiento, los sistemas de recompensa y compensación, etc., pueden proporcionar un resultado favorable o desfavorable. ambiente para las operaciones del grupo. Por ejemplo, si hay desconfianza entre los gerentes y los empleados comunes en una organización, los modelos de rol grupales en la organización pueden formar algunas normas que limiten los esfuerzos y el rendimiento de los empleados. Por lo tanto, los gerentes no deben mirar a un grupo de forma aislada, sino que deben ver cuánto apoyo y estímulo le brinda el entorno externo del grupo. Obviamente, un grupo en una organización en crecimiento con abundantes recursos externos y apoyo de los altos directivos puede aumentar fácilmente la productividad. Del mismo modo, un grupo puede volverse más productivo fácilmente si sus miembros poseen las habilidades necesarias para completar las tareas del grupo, así como rasgos de personalidad que sean útiles para el grupo.
Existen varios factores estructurales relacionados con el desempeño del grupo, los más importantes son: cognición de roles, normas del grupo, desigualdad de estatus, tamaño del grupo, composición de la población, tareas del grupo y cohesión del grupo.
Existe una relación positiva entre la percepción del rol y la evaluación del desempeño de los empleados. En términos de actitud hacia el trabajo de los empleados, el grado de coherencia entre empleados y jefes afecta la evaluación que el jefe hace de los empleados. Si las normas del grupo apoyan una mayor producción, los gerentes pueden esperar que el desempeño individual de los empleados esté muy por encima de las normas del grupo, la norma del grupo que limita la producción. Asimismo, los niveles de ausentismo que son aceptables dentro de un grupo están determinados por las normas del grupo.
El estatus desigual puede crear frustración entre los miembros del grupo, lo que puede tener un impacto negativo en la productividad del grupo y en el deseo de los empleados de permanecer en la organización. Para aquellas personas que son sensibles a la igualdad, la desigualdad puede fácilmente reducir su motivación y buscar otras vías que puedan traer justicia (como encontrar otro trabajo). El efecto del tamaño del grupo sobre el desempeño del grupo depende del tipo de tarea grupal. Los equipos grandes son más eficaces para actividades como encontrar hechos, mientras que los equipos pequeños son más eficaces para tareas como tomar medidas. Nuestra comprensión de la holgazanería social sugiere que si los gerentes utilizan grupos grandes, deberían proporcionar un medio para medir los niveles de desempeño de los miembros individuales del grupo.
Encontramos que la composición demográfica es un factor clave para determinar la movilidad individual. Más específicamente, es menos probable que los miembros del grupo renuncien si tienen una edad similar o han estado en el grupo de trabajo durante un período de tiempo similar. El factor de contingencia que afecta la relación entre el proceso de interacción grupal y el desempeño del grupo es la tarea grupal. Cuanto más compleja sea la tarea del grupo y más fuerte sea la dependencia, más fácil será que el proceso de interacción grupal conduzca a una disminución en el desempeño del grupo. La cohesión del equipo tiene un impacto importante en la productividad del equipo. Este efecto depende de las normas de desempeño del grupo.
Satisfacción de los empleados. De manera similar a la relación entre las percepciones de rol y el desempeño, la satisfacción de los empleados será mayor si los jefes y los empleados tienen la misma comprensión del trabajo del empleado. Asimismo, el conflicto de roles se relaciona con el estrés laboral y la insatisfacción laboral.
A la mayoría de las personas les gusta asociarse con personas del mismo nivel de estatus o superior. De esta manera, podríamos predecir que la satisfacción de los empleados aumentará si sus trabajos reducen sus oportunidades de interactuar con personas de estatus inferior.
Podemos imaginar intuitivamente la relación entre el tamaño del grupo y la satisfacción: cuanto mayor es el tamaño del grupo, menor es la satisfacción de sus miembros. Cuanto mayor sea el tamaño del grupo, menos oportunidades tendrán los miembros del grupo para participar e interactuar. Al mismo tiempo, cuantos más miembros haya, más fácil será que las disputas y conflictos dentro del grupo formen pequeños grupos. Todo esto puede hacer que un grupo sea un lugar desagradable.