¿Cuáles son los temas de los artículos sobre sistemas de evaluación del desempeño?
La evaluación del desempeño implementada por muchas empresas nacionales es en realidad solo un eslabón en la gestión del desempeño. La gestión completa del desempeño debe ser un proceso cíclico, que incluya el establecimiento de objetivos de desempeño, el entrenamiento del desempeño, la evaluación del desempeño y los incentivos de desempeño. Lin Guangming, director de consultoría de capital humano de Mercer Consulting Shanghai, señaló que la mayor diferencia entre las dos es que la evaluación del desempeño es una revisión del desempeño pasado al final del año, y algunas empresas incluso formulan apresuradamente los estándares, términos y ponderaciones de la evaluación al final del año El punto clave es que la gestión del desempeño tiene visión de futuro y se centra en el proceso, y normalmente tarda un año en completar todo el proceso.
Cada empleado debe establecer una meta de desempeño al comienzo del año, y luego el supervisor directo le brindará orientación y ajustes irregulares, verificará el cumplimiento de la meta y los problemas existentes, y en junio y Julio de ese año Realizar una revisión y retroalimentación, y finalmente realizar una evaluación al final del año para vincular los resultados de desempeño con el mecanismo de incentivos. Si el coaching y la retroalimentación se realizan bien, y el desempeño se monitorea y desarrolla continuamente durante todo el año de desempeño, la revisión de desempeño de fin de año se convierte en poco más que una discusión formal y la presión se reduce significativamente. Así lo afirmó Lucy Zhou, consultora senior de Hewitt.
Subregla 1: Descomposición y formulación de objetivos
Este es el eslabón más inicial en el proceso de gestión del desempeño. Si el diseño del indicador es razonable determina si la empresa puede alcanzar sus objetivos estratégicos de manera vertical y consistente. La mayoría de las empresas consultoras, incluidas Mercer, Hewitt, Boyman y Stansted, coinciden en que toda la empresa debe primero lograr una * * * comprensión de la visión y la estrategia a largo plazo. Comunicar los objetivos estratégicos de la empresa de arriba hacia abajo es un valor agregado importante de la gestión del desempeño. Enfatizó Lucy Chow.
Según una encuesta, sólo el 10% de las empresas pueden implementar objetivos estratégicos según lo planeado, y el 90% de ellos eventualmente serán abandonados. Para los individuos, el establecimiento tradicional de objetivos de desempeño se basa en las responsabilidades laborales. Es posible que las responsabilidades laborales de todos se cumplan bien, pero no tiene nada que ver con los objetivos de la empresa y la estrategia general no se completa. Esto resulta en desconexión. El enfoque correcto no es acumular de abajo hacia arriba, sino descomponer los objetivos de desempeño individuales verticalmente de la estrategia de la empresa. El Dr. Sun Yongling de Boyimen Consulting señaló que desde la perspectiva de la descomposición estratégica, el departamento de recursos humanos está obviamente en desventaja y requiere la intervención de la alta dirección de la empresa para lograr ascensos entre departamentos.
Los objetivos propuestos por la empresa para el próximo año, como mejorar la satisfacción del cliente, las capacidades de gestión, etc., son en su mayoría abstractos para los empleados y no proporcionan definiciones claras para sus puestos de trabajo, lo que genera dificultades de implementación. Vale la pena aprender del enfoque de Lenovo a este respecto. Lenovo celebra cada año reuniones de formulación y descomposición de estrategias corporativas. Esta reunión no es solo una charla en papel, sino una reunión de comunicación y educación desde la alta dirección hasta los departamentos comerciales, desde los departamentos comerciales hasta departamentos operativos específicos y desde los jefes de departamento hasta los empleados. El resultado del encuentro es que los objetivos estratégicos de la empresa quedan profundamente arraigados en cada empleado, permitiéndoles entender qué quieren hacer y en qué medida pueden lograrlo.
A través de la descomposición capa por capa, cada empleado obtendrá varios indicadores clave de rendimiento o KPI personalizados. Lin Guangming analizó que diferentes KPI impulsan diferentes comportamientos y el establecimiento de ponderaciones también determina si el trabajo de los empleados puede ser coherente con la dirección estratégica de la empresa. Tomando como ejemplo la barbería, explicó que si el objetivo estratégico es mejorar la satisfacción del cliente y atraer más clientes, el peso del indicador de ventas de tarjetas de membresía de la barbería es demasiado grande, lo que despertará el resentimiento de los clientes y dañará la imagen de la toda la tienda para ajustar la desviación, en este momento, el número de clientes habituales debe aumentarse adecuadamente para instar a los peluqueros a mejorar la satisfacción del cliente.
Otro ejemplo es la gestión del desempeño del personal de ventas. La métrica más simple son, por supuesto, las ventas. Sin embargo, se puede perfeccionar según los diferentes objetivos y prioridades de la empresa. Si se pone énfasis en la promoción de nuevos productos, entonces el peso indicador del índice de ventas de nuevos productos debería ser mayor; si es necesario desarrollar nuevos mercados en el futuro cercano, entonces el peso indicador del índice de ventas de nuevos mercados debería aumentarse en consecuencia; .
A la hora de descomponer los indicadores, también debemos considerar el equilibrio entre indicadores de negocio e indicadores de comportamiento, y entre indicadores de resultados e indicadores de proceso. En resumen, se trata de evitar que los empleados hagan lo que sea necesario para completar las tareas financieras. Por ejemplo, para mejorar el desempeño de este año, alguien puede afectar el trabajo del próximo año o perjudicar los intereses de otros colegas. Concordar los procesos de trabajo de los empleados con la cultura y los valores corporativos a través de indicadores de comportamiento.
Al diseñar indicadores, Lucy Zhou llevará a cabo entrevistas sobre incidentes de comportamiento con gerentes de departamento y empleados de alto rendimiento para explorar qué tipo de comportamientos deben mostrar los titulares además de los indicadores comerciales y qué valor agregado brindan a los clientes. . Los empleados pueden comprender las expectativas de comportamiento de la empresa y vincularlas al sistema de evaluación del desempeño de manera adecuada, lo que cambiará los comportamientos y formas de hacer las cosas de los empleados, como de pasivo a activo, de gestión y control a servicio.
Los indicadores KPI son tanto cuantitativos como cualitativos, que son los llamados indicadores duros e indicadores blandos. Por ejemplo, los indicadores de comportamiento y los indicadores de proceso son difíciles de cuantificar, y a veces es difícil obtener datos precisos sobre indicadores como la satisfacción del cliente y la influencia de la marca. No es necesario que las empresas busquen ciegamente la cuantificación. Lin Guangming recordó que en la gestión del desempeño, algunos factores subjetivos son inevitables. La cuantificación por el simple hecho de cuantificar hará que este sistema de indicadores sea ridículamente complicado. Además, los consultores sugieren que los empleados no deberían tener demasiados indicadores de desempeño, generalmente de 4 a 7, y un máximo de 10. De lo contrario, no sólo no se resaltará el enfoque, sino que también será difícil para los gerentes hacer un seguimiento y proporcionar guía.
Sección 2: Entrenamiento y seguimiento del desempeño
Todos los gerentes deben entrenar a sus subordinados y ayudarlos a mejorar su desempeño. Actualmente, este vínculo es el que más falta entre los directivos de empresas. La gestión dinámica del desempeño requiere un seguimiento completo, pero a muchos gerentes les resulta difícil cumplirlo y dejarlo de lado cuando están ocupados, y mucho menos celebrar reuniones de coaching para comunicarse con los empleados. Lo que los consultores sienten más impotentes es que una vez finalizado el proyecto de consultoría, parece que el trabajo de gestión del desempeño también ha terminado.
La gestión del desempeño empresarial es propensa a muchos malentendidos en este aspecto. En primer lugar, existe una comunicación continua insuficiente y dificultades de implementación entre los empleados. Las empresas suelen establecer un sistema complejo y preciso, pero los empleados no comprenden sus intenciones, entonces ¿por qué siguen utilizando estos indicadores para medirse a sí mismos? Lin Guangming señaló que establecer objetivos para empleados específicos inevitablemente requerirá comunicación y orientación de sus supervisores directos; ambas partes deben revisar, retroalimentar y ajustar los objetivos de vez en cuando. La gestión dinámica del desempeño se centra en la relación entre gerentes y empleados, no en exámenes y realización de exámenes, sino en diseñar el futuro juntos, involucrar a los empleados y comprometerse a hacer bien su trabajo.
En segundo lugar, el sentido de participación y nivel de gestión de los mandos medios y superiores no es suficiente, y piensan que esto es algo que sólo hace el departamento de recursos humanos o consultores. De hecho, los consultores sólo pueden brindar ayuda en el establecimiento del sistema y el diseño de indicadores clave; el departamento de recursos humanos no puede conocer los objetivos de desempeño de cientos o miles de personas en la empresa y, en general, no tiene la autoridad para supervisar la implementación de cada departamento. Muchos directivos piensan que establecer un sistema es suficiente o tratan la gestión del desempeño como una simple evaluación. Los datos parecen generarse automáticamente, Lucy Zhou dijo que las puntuaciones se dan de forma casual al final del año, pero si no hay un proceso de gestión, definitivamente fracasará. Si la alta dirección de la empresa no puede predicar con el ejemplo y hacer un buen trabajo en la gestión del desempeño de los gerentes de departamento, naturalmente no prestarán atención al trabajo a nivel de base. Como resultado, la evaluación del desempeño sólo está dirigida a los empleados de base y no a los gerentes, lo que a menudo es un defecto que conduce al fracaso de la gestión del desempeño.
El tercero es que la recopilación de datos de información de gestión no se toma en serio, especialmente los datos sobre procesos e indicadores estratégicos que no se pueden obtener sin problemas. Sin datos no se puede realizar la gestión, formándose un círculo vicioso. Sun Yongling sugirió que, especialmente para las empresas más grandes, es mejor establecer un sistema de TI para registrar y recopilar datos; de lo contrario, el seguimiento manual supondrá una gran carga de trabajo. Pero también enfatizó que el sistema es solo una plataforma, y que lo más importante es el conocimiento y la capacidad de los gerentes para utilizar la plataforma para la gestión.
Parte 3: Comparación y evaluación del desempeño
La gestión del desempeño se realiza en principio de arriba a abajo. Por lo tanto, durante el proceso de evaluación, los gerentes básicamente evalúan a sus subordinados, y estos brindan retroalimentación, combinada con comunicación bidireccional. En este punto, la práctica de que los subordinados califiquen a los supervisores generalmente no se utiliza.
La evaluación tradicional establece el mismo punto de referencia para medir a todos y compara las fortalezas y debilidades en función de las puntuaciones; la gestión del desempeño se personaliza para cada persona y cada uno compara sus propios objetivos para ver cómo se están cumpliendo. Algunas empresas no han cambiado sus conceptos no sólo fijan objetivos de gestión del desempeño, sino que también realizan comparaciones horizontales, distribución forzosa e incluso eliminación de estos últimos. Es difícil justificarse en la comunicación con los empleados. Lin Guangming dio un ejemplo, por ejemplo, si un empleado completa su objetivo de ventas, pero otros lo superan por más, esto no significa que él estará más abajo en la clasificación. Ésta es una contradicción entre dos conceptos. Él cree que si se debe implementar el sistema de eliminación del último lugar, los empleados pueden hacer todo lo posible por dejar atrás a un colega en lugar de intentar mejorar ellos mismos. Obviamente, esto no puede lograr el propósito de mejorar el desempeño corporativo.
Capítulo 4: Recompensas por desempeño y desarrollo
Una vez obtenidos los resultados de la evaluación, deben vincularse al sistema de incentivos y al plan de desarrollo de capacidades de manera oportuna para que sean efectivos. La gestión del desempeño es la base de otras tareas de recursos humanos. El consultor señaló que en base a esto se basan los aumentos salariales por desempeño y el salario variable, lo que aumenta la transparencia en la toma de decisiones corporativas; el departamento de capacitación puede obtener información más precisa, analizar las deficiencias del desempeño insatisfactorio de los empleados y resumir las necesidades prioritarias de capacitación; En la selección de cuadros de reserva, también podemos contar con un fuerte respaldo de la trayectoria, ya que el desempeño de los últimos años es a menudo indicativo de posibles direcciones futuras. Si bien los empleados ayudan a la empresa a lograr su estrategia, los individuos ciertamente deberían beneficiarse para estar más motivados para lograr los objetivos de la empresa. Sun Yongling cree que sólo así todo el sistema podrá funcionar sin problemas.
En la mayoría de las empresas estatales, este no es el caso. Lin Guangming presentó su propia experiencia. Dijo que incluso si la evaluación del desempeño de los empleados por parte del gerente del departamento es muy buena, no tiene el derecho ni la libertad de brindar bonificaciones u oportunidades de capacitación a los empleados, por lo que obviamente la gestión del desempeño no puede lograr los resultados esperados. Por tanto, cuanto mayor sea el grado de comercialización de una empresa, más fácil será lograr el éxito en este sentido.