Informe de análisis de gestión salarial de hospitales públicos
1 Problemas en la gestión salarial de los hospitales públicos
1.1 El sistema de indicadores de evaluación del desempeño no es lo suficientemente completo.
La evaluación del desempeño hospitalario se basa principalmente en la carga de trabajo, la eficiencia del trabajo, la calidad del trabajo y la finalización de las tareas laborales del personal médico. La mayoría de los indicadores están diseñados y ponderados artificialmente. El modelo tradicional de evaluación del desempeño es difícil de estimular significativamente la actitud laboral y la eficiencia de los empleados. Todavía existen muchos problemas prácticos en el proceso de implementación específico:
(1) Evaluación del desempeño. el propósito no es sólido;
(2) El establecimiento del contenido de la evaluación relevante y del ciclo de evaluación no es lo suficientemente científico;
(3) El grado de estandarización e institucionalización de la evaluación debe ser mejorado;
(4) La evaluación es solo una formalidad, y la evaluación por el bien de la gestión ignora los incentivos necesarios. En particular, hay demasiados indicadores de evaluación cualitativos y muy pocos indicadores cuantitativos, lo que resulta en resultados poco científicos e irrazonables. distribución salarial, lo que afecta en cierta medida el entusiasmo laboral de los empleados del hospital.
1.2 Las normas de distribución y evaluación salarial están desactualizadas.
En la actualidad, la mayoría de los hospitales públicos todavía implementan un sistema de salario graduado, que se caracteriza por determinar los niveles salariales en función de factores como el puesto, las calificaciones académicas, los años de trabajo y la antigüedad. La característica de este sistema salarial es que la antigüedad y la posición laboral son indicadores importantes, por lo que no puede reflejar verdaderamente el papel de la capacidad médica y el desempeño laboral en la distribución salarial, lo que lleva a una visión errónea del salario entre el personal médico, es decir, la cantidad y La calidad del trabajo no tiene nada que ver con los ingresos. Este estándar ya no puede dar pleno juego a la función de incentivo del salario en sí, e inevitablemente conducirá a una baja eficiencia laboral general y a la pérdida de talentos destacados, y no puede permitir que los talentos destacados con talento clínico se destaquen.
1.3 Es necesario reforzar el nivel profesional del equipo de gestión de recursos humanos.
Como parte de la gestión de recursos humanos, la calidad del equipo de gestión de recursos humanos también determina si existe un equipo de gestión salarial profesional. Muy pocos directores de recursos humanos hospitalarios han recibido una formación teórica sistemática en gestión de recursos humanos hospitalarios. La mayoría de ellos no son graduados de carreras de gestión sanitaria y carecen de conocimientos teóricos, experiencia u órdenes administrativas para la gestión, y carecen de gestión y economía modernas. Las teorías y métodos necesarios para la gestión de recursos humanos de los hospitales modernos, como la psicología, el derecho, etc., carecen de innovación y cientificidad y están lejos de los requisitos profesionales de la gestión de recursos humanos. Es difícil para un equipo de gestión de este tipo gestionar eficazmente los recursos humanos del hospital.
1.4 El diseño de la estructura salarial no es razonable y la proporción de pago por desempeño es demasiado baja, lo que inhibe el espíritu innovador del personal médico.
En la actualidad, los ingresos de los empleados de los hospitales públicos se componen de “salario básico” y “salario por desempeño”. El mayor problema en la estructura salarial es que la proporción del salario básico es demasiado grande y la proporción del pago por desempeño es demasiado pequeña, lo que da como resultado una estructura salarial irrazonable que refleja más justicia que eficiencia. El resultado de esta situación es que la brecha de desempeño es grande, pero la brecha salarial es pequeña, lo que no puede tener el efecto motivacional adecuado.
1.5 Falta de apoyo a incentivos no económicos.
Los salarios hospitalarios incluyen salarios económicos: salarios básicos, salarios por desempeño, salarios de subsidio, incentivos anuales, beneficios de seguros, vacaciones pagadas, etc. Remuneraciones no económicas: en concreto, ambiente y atmósfera de trabajo, mejora y desarrollo de las capacidades personales, seguridad en el trabajo, beneficios laborales, etc. En la actualidad, el salario al que se refieren los hospitales se refiere básicamente al salario económico, y se presta poca atención al salario no económico. La remuneración no económica suele reflejar mejor el concepto de "gestión humanista", por lo que su efecto motivador no puede ser sustituido por una remuneración económica. Sólo cuando se utilizan varias medidas de incentivo juntas se pueden lograr mejores efectos de incentivo.
1.6 Existe una grave irracionalidad en utilizar el ingreso económico como principal indicador de evaluación del desempeño.
Aunque ha jugado un papel importante en el aumento de los ingresos hospitalarios y la mejora de la remuneración de los médicos, los problemas existentes también son evidentes, reflejados principalmente en los siguientes aspectos: demasiado trabajo y demasiado trabajo, y el personal médico es exceso de trabajo debido a una carga de trabajo excesiva. Prestar atención a los indicadores económicos y prestar demasiada atención a los intereses a corto plazo conducirá a un éxito y una ganancia rápidos.
2. Contramedidas para mejorar la gestión salarial en los hospitales públicos
Para atraer y retener empleados excelentes, debemos atraerlos con salarios competitivos. El salario no sólo representa dinero, sino también la autorrealización, el respeto, la competencia leal y el juicio de valor profesional. Sólo mediante la construcción de un sistema de gestión salarial científico y razonable la gestión salarial podrá servir a los objetivos estratégicos generales del hospital. Sólo estableciendo un sistema de gestión salarial científico y razonable podrá el hospital tener talentos de alto valor agregado y empleados de alto rendimiento durante mucho tiempo, y podrá promover en gran medida la realización de los objetivos estratégicos generales del hospital.
2.1 Los hospitales públicos implementan un sistema de pago por desempeño, aumentan la proporción de "pago flotante" y pagan según el desempeño.
Para mejorar la eficiencia de los incentivos en la gestión salarial, se debe aumentar la proporción del pago por desempeño directamente vinculado al desempeño de los empleados con respecto a sus ingresos totales. En los próximos años, la gestión salarial hospitalaria prestará más atención a las capacidades personales y los niveles de ingresos de los empleados estarán vinculados a sus capacidades, desempeño laboral, contribuciones y beneficios de las unidades y departamentos. Quien tenga gran capacidad, buen desempeño y gran contribución obtendrá un salario alto. La remuneración por desempeño debe ser flexible, basada en beneficios económicos y una evaluación integral de objetivos, y combinada con factores como responsabilidades, riesgos y contenido técnico. El pago por desempeño es un medio eficaz para movilizar el entusiasmo de los empleados, mejorar la eficiencia del trabajo y romper el cuenco de arroz de hierro. Pasar de un método de evaluación basado en los ingresos económicos a un sistema de remuneración basado en el desempeño basado en una evaluación integral del desempeño.
2.2 Designación del puesto y salario fijado en función del puesto.
Se deben rediseñar las condiciones que debe cumplir cada puesto, y fijar puestos para los empleados en función de su desempeño laboral, logros y otros indicadores. Nuestro hospital ha completado la división de los puestos de los empleados del hospital a través del análisis de puestos, la evaluación de puestos y el diseño del contenido salarial, y ha determinado los niveles de puesto en función del contenido técnico, las responsabilidades, la intensidad laboral y la calidad ambiental. El pago por desempeño laboral se determina en función del contenido técnico, responsabilidades, intensidad laboral, nivel de riesgo, etc. del puesto. Sobre esta base, el salario de cada puesto se divide en diferentes niveles para formar un sistema de clasificación salarial unificado y luego se determina. el nivel de cada puesto en el hospital. Rango salarial específico para el puesto.
2.3 Implementar una política salarial de incentivos adicionales para el talento senior, y dejar que el mercado determine el salario.
La gestión salarial de los hospitales públicos debe gestionarse por categorías y se deben establecer estándares de trabajo más altos para los puestos clave y los talentos sénior clave. Para la introducción de líderes temáticos clave y talentos de primer nivel, se puede implementar un sistema salarial acordado en función de las necesidades laborales. Establecer de forma independiente, flexible y flexible un sistema de subsidios para puestos importantes, talentos destacados o determinadas tareas importantes. Para los talentos senior, se adopta una política de incentivos relativamente compleja y se implementa un sistema salarial anual. El salario anual consta del salario anual básico, el salario anual objetivo (es decir, ingresos por desempeño), el salario anual de incentivo y un plan de beneficios de autoservicio flexible para aumentar los incentivos.
2.4 Mejorar el sistema de gestión del desempeño, incorporar la evaluación del desempeño en la gestión diaria del hospital y promover el desarrollo de una gestión integral del desempeño.
Elevar el modelo de distribución del desempeño al nivel de gestión del desempeño, acelerar el diseño de alto nivel de la gestión del desempeño hospitalario, promover el desarrollo de la gestión del desempeño desde la evaluación del desempeño tradicional hasta un modelo integral de gestión del desempeño y promover la convivencia. de múltiples métodos de evaluación del desempeño del modelo de evaluación única anterior, establecer un ciclo completo de gestión del desempeño de planificación del desempeño, entrenamiento y comunicación del desempeño, evaluación del desempeño, aplicación de los resultados del desempeño y mejora de los objetivos de desempeño, y utilizar múltiples herramientas de gestión como el cuadro de mando integral , indicadores clave, método de evaluación del desempeño de 360 grados y método de posevaluación, etc. Para realizar el concepto último de gestión integral del desempeño hospitalario, la construcción del sistema de gestión del desempeño debe referirse a los modelos de gestión de grandes hospitales generales avanzados. en el país y en el extranjero, combinado con la situación real del hospital, para establecer un sistema de gestión del desempeño que cumpla con los objetivos de desarrollo estratégico del hospital para promover la sostenibilidad del hospital. Desarrollo continuo.
2.5 Fortalecer los incentivos salariales no económicos
(1) Formular diversas políticas de incentivos, elogiar y recompensar a los empleados al final del año y alentarlos a trabajar duro.
(2) Para proteger la salud de los empleados, organizar un examen físico para un empleado y camaradas jubilados cada año, brindar un mejor trato a los supervisores de doctorado, directores de materias de segundo y tercer nivel y talentos superiores. y aumentar los ítems del examen físico.
(3) Proporcionar a los empleados un buen entorno gastronómico, de trabajo y de aprendizaje.
(4) Enriquecer el contenido del trabajo para hacerlo más atractivo, como ofrecer conferencias especiales sobre salud, realizar turnos adecuados y alentar a los empleados a enseñar a tiempo parcial en colegios y universidades sin afectar su trabajo normal.
(5) Proporcionar más oportunidades para seguir estudiando, capacitándose y aprendiendo, aumentar la construcción de bases en el extranjero, crear oportunidades para que los empleados estudien en el extranjero y proporcionar a los empleados la infraestructura necesaria, como bibliotecas y bases de datos.
(6) Establecer un comité de expertos en investigación médica, docente y científica para brindar a los empleados más oportunidades de participar en la toma de decisiones del hospital y mejorar la cohesión general del hospital.
(7) Establecer un sistema eficaz de promoción laboral. Para el personal médico cuyo salario ha alcanzado el nivel más alto en este tipo de puesto, así como para aquellos que se han desempeñado bien en el trabajo, la promoción es la única forma de aumentar su salario. La promoción puede basarse en la capacidad y el desempeño reales. La promoción es un medio eficaz para mantener y promover su entusiasmo laboral y puede mejorar continuamente sus capacidades personales y su desempeño laboral. Este tipo de salario no económico puede aportar un sentido de honor y logro al personal médico.
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