Cuestionario de capacitación para vendedores
En términos generales, un plan de sucesión consta de los siguientes enlaces:
1. Determinar los requisitos de sucesión
Según el desarrollo empresarial. estrategia, es necesario aclarar qué tipo de sucesor necesita la empresa para su desarrollo futuro. ¿Cuántos sucesores se necesitan? ¿Qué tipo de reserva sucesoria debería establecerse? ¿Cómo deberían los sucesores de todos los niveles, como los sucesores de alto nivel, los sucesores de alto nivel, los sucesores de nivel medio y los sucesores de puestos clave, formar una cadena de sucesión de relevos complementaria e interactiva?
En este proceso, aclarar los requisitos de calidad de los sucesores es la primera prioridad. Por supuesto, tener capacidad e integridad política es un criterio importante para un sucesor, pero debe ser detallado y claro. Por ejemplo, Lenovo propuso estándares de calidad para los sucesores de "Good Horse, Decathlon": (1) Gran capacidad de adaptación (2) Gran capacidad de aprendizaje (3) Gran capacidad de resúmenes (4) Gran capacidad de comunicación; -capacidad de creación; (6) comprender correctamente sus propias habilidades; (7) considerar la situación general (8) buscar la verdad en los hechos; (9) atreverse a correr riesgos y afrontar las dificultades; .
2. Evaluar la situación del talento
3. Implementar el plan de desarrollo
La formación y desarrollo de los sucesores debe aclarar primero el tema de la formación interna o la contratación externa. . Según la situación actual de nuestro país, especialmente de las empresas familiares, la promoción interna y la formación se han convertido en los canales y métodos básicos para la mayoría de las empresas.
En segundo lugar, formar un sistema de sucesión
El sistema de sucesión es el suelo y las condiciones básicos para el surgimiento, el crecimiento y la sucesión sin problemas de los sucesores. Sin una declaración clara y reglas sobre los sucesores, no debe haber reglas a seguir. Los líderes elegirán sucesores basándose en sentimientos, preferencias, relaciones o caprichos, lo que inevitablemente afectará la calidad de los sucesores y puede conducir fácilmente a luchas de poder, conflictos internos e incluso crisis dentro de la empresa.
Tercer enfoque multifacético, formación integral
Mencius dijo: "Shun nació en un acre, Fu Shuo se crió en un edificio, el pegamento se crió en pescado y sal, y Guan Yiwu se crió como un erudito, Sun Shuai se crió en el mar y Baili se crió en el mercado. Por lo tanto, cuando llegue el cielo, la gente primero debe fortalecer sus músculos y huesos, y su cuerpo y su piel estarán bien. Por lo tanto, la paciencia les beneficiará mucho. Los líderes deben pasar por el bautismo, la formación e incluso las dificultades de las tormentas del mercado. Este es un proceso de purgatorio indispensable para heredar un legado centenario. Por lo tanto, cultivar sucesores no es sólo una prueba severa de la capacidad y perseverancia del sucesor, sino también una prueba severa de la sabiduría y la mente del líder.
1. Diseñar cuidadosamente la ruta de entrenamiento
Li Ka-shing se ha esforzado mucho en formar a sus sucesores. Cuando sus dos hijos, Li Zeju y Li Zekai, tenían ocho o nueve años, Li Ka-shing les pidió que se unieran a la junta directiva. Para cultivar la capacidad de sus hijos de vivir de forma independiente y dominar los conocimientos científicos y tecnológicos modernos, envió a sus dos hijos a estudiar a los Estados Unidos. El segundo hijo, Li Zekai, trabaja a tiempo parcial después de la escuela para ganar dinero de bolsillo. Después de que los dos hermanos completaron sus estudios, Li Ka-shing no les permitió volver directamente a su propio negocio, sino que les pidió que fueran a Canadá. Uno se dedicaba al desarrollo inmobiliario y el otro a un banco de inversión. Los dos hermanos lograron algunos logros en un país extranjero y regresaron a Hong Kong. Se unieron sucesivamente a Cheung Kong Holdings, Wong y Li Ka-shing, y gradualmente ocuparon puestos importantes. El hijo mayor, Li Zeju, se desempeñó sucesivamente como director ejecutivo, vicepresidente y gerente general, mientras que Li Zekai salió a fundar PCCW después de trabajar para Hutchison Whampoa durante un período de tiempo y se hizo famoso en la posterior guerra de adquisiciones.
2. Alimenta a los caballos en comederos separados, cada uno haciendo lo mejor que puede.
Después del entrenamiento y la observación a largo plazo de Liu Chuanzhi, Yang y Guo Wei entraron respectivamente en la visión de sus sucesores, pero esto también le causó muchos dolores de cabeza a Liu Chuanzhi. Usar uno de ellos definitivamente creará otro oponente fuerte para ella y para Lenovo y "una montaña no puede tolerar dos tigres" es un hecho objetivo inevitable; Después de una cuidadosa consideración, Liu Chuanzhi, que estaba lleno de sabiduría china, tomó la decisión de "un país, dos sistemas, alimentar a los caballos en comederos separados" y dividió Lenovo en dos. En marzo de 2001, Lenovo Group anunció que la división estratégica de "Lenovo Computer" y "Digital China" había entrado en la etapa final de división de capital. En junio del mismo año, Digital China cotizó en Hong Kong. Después de la escisión, Lenovo Computer tomó la bandera de Yang, heredó su propia marca y se centró en la producción y venta de PC y hardware, liderada por Guo y creó otra marca, que se dedica principalmente a la integración de sistemas y la distribución de productos de agencia; y fabricación de productos de red. En este punto, la tan esperada "Double Star y Young Marshal" han controlado el presente y el futuro de Lenovo, y durante mucho tiempo han preocupado a los sucesores de las empresas chinas. Bajo la exquisita operación de Liu Chuanzhi, el polvo finalmente se asentó en una comedia suave y satisfactoria.
3. Predicar con el ejemplo y delegar responsabilidades.
En 1995, el director ejecutivo del Grupo Taifang, Mao Lixiang, hizo una "apuesta" por su hijo Mao Zhongqun. Conscientemente permitió que Mao Zhongqun entrara gradualmente en el núcleo del negocio familiar. Según Mao, son "tres años de acción, tres años de ayuda y tres años de observación". En los primeros tres años, se delegaron los derechos de desarrollo de productos a su hijo, lo que le permitió familiarizarse con las operaciones comerciales y formar su propio pequeño equipo; en los segundos tres años, se delegaron los derechos de distribución para obtener el reconocimiento del círculo y el mercado; en el tercer año, se le delegaron derechos de gestión para permitirle tomar un mejor control de su negocio.
Los hechos han demostrado que la “apuesta” de Mao con el Partido Comunista de China ha dado buenos resultados. Mao Zhongqun estuvo a la altura de las altas expectativas de su padre y gradualmente llevó a Taifang Kitchenware Co., Ltd. a un nuevo campo.
Recordando la experiencia de criar a su hijo, Mao dijo: "En ese momento, no me importaban sus problemas. Charlaba con mi hijo todos los días y quería contarle todo sobre mí". A menudo hablaba por la noche 11 puntos. "Aunque Mao Zhongqun tiene un pensamiento mucho más moderno que su padre, siempre ha dicho: "Las quejas de mi padre me han ahorrado muchos desvíos. Ahora también me gusta charlar con los empleados después del trabajo. Este es un hábito que desarrollé. En ese tiempo. "
Lu de Wanxiang Group también fue elogiado por el proceso de criar a su hijo. Después de que su hijo Lu Weiding recibió educación secundaria, Lu lo envió especialmente a Singapur para estudiar administración de empresas durante medio año. Después de regresar, Empecé a llevarlo a y desde el trabajo y le enseñó cómo manejar diversos asuntos en la empresa. A finales de 1992, Lu ascendió a su hijo al puesto de vicepresidente del grupo y se convirtió en presidente del grupo. 1994. Cinco años después, Lu Weiding fue a estudiar a los Estados Unidos.
4. Las carreras de caballos entre las carreras de caballos
Lenovo Liu Chuanzhi resumió un conjunto de teorías sobre los "zapatos rodantes". En el proceso de formación de sucesores, es decir, si quieres convertirte en un buen sastre, eventualmente podrás convertirte en un buen sastre y lanzar un conjunto de buenos trajes que cumplan con los estándares internacionales. enrollar camisas lentamente y finalmente hacer trajes. Como el primer MBA de Lenovo, Guo Wei se unió a Lenovo en 1988 y trabajó en 12 trabajos diferentes durante este período. De 1988 a 2000, Guo Wei aceptó un nuevo trabajo cada año, que no fue solo el desarrollo continuo. de las necesidades comerciales de Lenovo, pero también una forma de "molestar a la gente" para cultivarla, a fin de identificar buenos caballos en las carreras de caballos.
Desde la década de 1990, el director ejecutivo de PepsiCo ha gastado 1/3 de su dinero. Por ejemplo, si PepsiCo quiere invertir en China, utilizará esta inversión como una herramienta para cultivar personas: a través del departamento de recursos humanos, el departamento encuentra 10 personas potenciales en varios países y las envía a China para su inspección. y análisis. Estas 10 élites tienen que responder a la pregunta: ¿Está bien invertir en China? Luego, el vicepresidente de la empresa dirigirá personalmente el equipo y les dirá cómo realizar el análisis en este proceso. La cultura, los conceptos y la filosofía empresarial se transmiten a estas 10 élites. De esta manera, después de la finalización de un proyecto, PepsiCo no sólo descubre, forma y forma a sus sucesores, sino que también los hereda. Este proyecto de inversión se implementará rápidamente. Estas personas no tardarán mucho en regresar a sus puestos y, naturalmente, se convertirán en los candidatos de respaldo para los futuros sucesores de la empresa.
La segunda persona dijo esto
. 1. Establecer una * * visión para la empresa e inspirar a los empleados a buscar la excelencia.
2. Aumentar la participación de los empleados en la toma de decisiones corporativas e inspirar de manera efectiva el sentido de logro y éxito de los miembros de la organización.
3. Utilice registros de trabajo para resumir y recordar a los empleados todos los días para motivarlos.
Introducir talentos externos para estimular la vitalidad del equipo interno. La clave para estimular la ambición es adherirse a los principios de equidad y justicia
6. Sólo hay motivación cuando hay demanda y debemos preocuparnos verdaderamente por las diversas necesidades de los empleados.
7.. Recompensar a los empleados de manera oportuna para lograr el mejor efecto motivacional.
8. El liderazgo es un medio importante para motivar a los miembros del equipo correctamente. y con habilidad para fomentarlos. Autonomía y entusiasmo.
10. Enseñar con el ejemplo es más importante que las palabras. Los líderes deben predicar con el ejemplo y motivar a los empleados. Los incentivos, recompensas y castigos deben estar claramente definidos.
12. Para motivar a los empleados a trabajar con mayor ilusión, es necesario encontrar el puesto más adecuado para ellos.
13. Utilizar el diseño del trabajo para estimular el interés de los empleados.
14. La confianza plena en los empleados es un medio eficaz de motivación emocional.
La comunicación es la piedra angular del éxito.
16. Dominar el arte de la crítica y dejar que la crítica desempeñe un papel motivador positivo.
17. Cuidar de las familias de los empleados es un atajo para motivar el éxito.
18. Manejar los conflictos entre los empleados y eliminar los obstáculos motivacionales.
19. La motivación requiere empatía y preocuparse siempre por los sentimientos de los subordinados.
20. El reconocimiento público de los empleados tiene un poderoso efecto motivador en cualquier persona.
21. Utilice certificados y obsequios grabados con nombres para marcar los logros de los empleados y animarlos a trabajar con más entusiasmo.
22. Organizar más actividades de entretenimiento para motivar a los empleados a partir de este tipo de diversión.
23. Agradezca a todos sus sugerencias lo antes posible y maneje cada rechazo con tacto.
24. Dar pequeñas recompensas para animar a los empleados a avanzar por el buen camino de la empresa.
25. Fomentar la competencia entre los empleados y motivar a todo el equipo a progresar.
26. Los líderes deben construir su propio carisma personal y confiar en la influencia para motivarse.
27. Permitir que los empleados desahoguen su descontento y estimular la buena impresión que tienen de la empresa.
28. Vincular los intereses de la empresa con los intereses de los empleados, y animar a los empleados a preocuparse por el desarrollo de la empresa.
29. Dar órdenes en tono consultivo para motivar a los empleados a realizar mejor las tareas.
30. Fomentar la motivación de los empleados a través de la formación.
31. Trata correctamente a las personas talentosas que no te agradan y domina otra habilidad para motivar a los empleados.
32. Antes de perder miembros valiosos del equipo, intente retenerlos de varias maneras, para alentar a las personas capaces a tener confianza en la empresa.
33. Si cambiar la forma en que haces las cosas motiva a los empleados a cambiar su motivación, entonces intenta cambiarte a ti mismo.
34. Manejar los errores de los empleados con habilidad, animarlos a corregir sus errores y contribuir más a la empresa.
Decir a los empleados por qué hacen algo es mucho más motivador que mantenerlos en la ignorancia.
36. La remuneración y la promoción se basan en las capacidades y contribuciones de los empleados, más que en las calificaciones y puestos, para motivar el talento real.
37. Recompensa a los héroes detrás de escena que han contribuido pero que no son fácilmente descubiertos y motiva inteligentemente a todos los miembros.
38. Haz un buen trabajo motivando a los nuevos miembros y haciéndolos sentir bienvenidos.
39. Los incentivos varían de persona a persona para lograr mejores resultados.
40. Asignar a los empleados un trabajo más allá de sus capacidades actuales para estimular su potencial.
41. Ayudar a los empleados a hacer planes de carrera para que los incentivos puedan producir efectos a largo plazo.
42. Respetar a los subordinados desde el corazón también inspirará a los subordinados a respetar a sus líderes.
43. Minimizar el número de líderes y motivar a los empleados para mejorar la eficiencia en el trabajo.
44. Intentar mantener informados a los empleados de las últimas novedades. Confundir la situación sólo debilitará la moral de los empleados.
45. Recompensar el desempeño sobresaliente incluso si no se logran algunos objetivos.
46. No permitas que las recompensas se conviertan en un loft en el cielo, lo que sólo disminuirá el entusiasmo por el trabajo y afectará el efecto de motivación.
47. Esté motivado en todo momento y no espere hasta la evaluación anual para comentar su desempeño con sus empleados.
48. Intenta que los competidores se diviertan en una competencia no monetaria.
49. Implantar el sistema de eliminación del último puesto para incentivar el progreso de todos los empleados.