Estudio de caso empresarial de gestión de conflictos
[Palabras clave] Conflicto cultural e integración cultural en empresas conjuntas chino-extranjeras
En primer lugar, las cuestiones planteadas
Desde la reforma y la apertura, muchos Han aparecido empresas conjuntas chino-extranjeras en China. Las empresas conjuntas chino-extranjeras son una de las formas básicas de atraer inversión extranjera directa. Son empresas interregionales, interétnicas y transnacionales operadas conjuntamente por dos o más empresas en el país anfitrión. La esencia de la gestión de empresas conjuntas es la gestión intercultural. Las diferencias culturales son variables extremadamente importantes y complejas para las empresas conjuntas. El impacto de los factores culturales en las empresas conjuntas es integral, sistemático y durante todo el proceso. En las empresas conjuntas, la cultura del país anfitrión y la cultura del país de origen se cruzan entre sí y a menudo mantienen actitudes diferentes sobre algunas cuestiones básicas, como objetivos comerciales, selección de mercados, selección de materias primas, estilo de gestión, métodos de trabajo, operaciones. arreglos y requisitos de cambio, etc.
Debido a esto, las empresas conjuntas son inherentemente inestables. El profesor Lin Kai de Canadá descubrió que la tasa de fracaso de las empresas conjuntas es muy alta y representa entre el 30% y el 40% de todas las empresas conjuntas. Cómo mantener las ventajas y características de la cultura local y absorber la esencia de la cultura extranjera se ha convertido en la forma de sobrevivir de las empresas conjuntas. Esto requiere que los gerentes corporativos tengan más sensibilidad cultural, cambien roles y reformulen conceptos de manera oportuna y dominen habilidades de gestión empresarial en condiciones transculturales. Por lo tanto, estudiar la gestión transcultural de empresas conjuntas tiene una importancia práctica importante.
En segundo lugar, las diferencias y los conflictos entre las culturas china y occidental
Las culturas china y occidental son dos sistemas culturales diferentes. La cultura china alguna vez ocupó una posición importante en el antiguo Japón, Corea y los países del sudeste asiático. El sistema cultural occidental, que se originó en Grecia y prevalece en Europa, es fundamentalmente diferente de la cultura china. Esto ha afectado en gran medida la formación y el desarrollo de los modelos de gestión chinos y occidentales, y ha penetrado en todos los aspectos de la gestión, como se muestra a continuación:
1.
Debido a que defienden su identidad y enfatizan la independencia, el sistema de gestión occidental es poderoso. Muchas empresas a menudo dependen de estructuras organizativas estrictas y métodos de control sólidos para implementar la gestión y evitar que los empleados que enfatizan demasiado su propio comportamiento sigan su propio camino. Aunque la gestión empresarial china también hace hincapié en una estructura organizativa y métodos de control estrictos, en realidad es muy difícil de lograr. De hecho, debido a los vagos derechos de propiedad de la mayoría de las empresas estatales, la existencia de múltiples estructuras en el sistema económico y el énfasis en la "supremacía del grupo", muchas empresas en nuestro país se encuentran en un estado de exceso de personal y gestión laxa. y es difícil que las funciones de control organizacional logren los resultados esperados.
2. La principal característica de la cultura occidental no es sólo su individualidad, sino también su radicalidad.
Esta característica cultural radical impregna la gestión corporativa y se destaca por el espíritu corporativo de fomentar la innovación, tener el coraje de competir y luchar por la excelencia. La cultura tradicional de China ha inculcado en la gente los valores de satisfacción, adaptabilidad e inclusión, y les ha permitido aprender una forma de vida que es pura e inactiva, resignada al destino, que se deja llevar y no es impetuosa ni mezquina. La adherencia a las reglas, la crueldad, el miedo a la competencia y la falta de cambios se han convertido en aspectos negativos del carácter nacional chino. En este entorno cultural cerrado, rígido y conservador, es difícil para las personas transmitidas de generación en generación tener una mentalidad pionera, y también es difícil adaptarse a la apertura total y la alta creatividad que requiere la sociedad moderna.
3. La cultura occidental moderna cree que la vida espiritual y social de las personas debe existir fuera del lugar de trabajo, por lo que se opone a las relaciones íntimas entre las personas en el lugar de trabajo.
Basándose en este punto de vista, los gerentes occidentales tienden a mantener una cierta distancia de los demás en el trabajo. Consideran la relación superior-subordinado como una relación exclusivamente para completar tareas. La cultura china hace hincapié en los grupos, concede gran importancia al factor de "armonía entre las personas" y se centra en la coordinación de las relaciones entre las personas, formando así un entorno interpersonal relativamente armonioso en la empresa. Esta característica cultural hace que sea más fácil reducir las fricciones y los conflictos interpersonales en comparación con los modelos de gestión occidentales. Sin embargo, esta característica cultural también es propensa a algunos efectos negativos, como "una pelea en la garganta", "tres monjes sin agua para beber", tendencias sociales como Internet y la búsqueda de conocidos, que impactan y destruyen la eficiencia de gestión corporativa.
En resumen, las diferencias entre las culturas china y occidental han afectado los diferentes valores, estilos de gestión y métodos de gestión empresarial de las personas. Los conflictos culturales resultantes pueden incluso conducir al fracaso de las empresas conjuntas chino-extranjeras.
Específicamente, los conflictos culturales en las empresas conjuntas chino-extranjeras se manifiestan en los siguientes aspectos:
1. Conflicto de culturas dominantes
El conflicto cultural más común y público en las empresas conjuntas chino-extranjeras. Es un conflicto cultural explícito, es decir, un conflicto entre los sistemas simbólicos de los actores de ambos lados, que comúnmente se denomina conflicto causado por diferentes significados de las expresiones. Estas expresiones suelen expresarse a través de palabras, modales, gestos, expresiones y modales. Para personas con diferentes orígenes culturales, los mismos símbolos culturales pueden tener significados diferentes.
2. Conflicto de cultura institucional
Las empresas occidentales generalmente operan y administran bajo un entorno legal estricto y completo y, naturalmente, utilizan disposiciones legales como base para sus palabras y hechos. Las empresas de nuestro país, especialmente las estatales, han dependido durante mucho tiempo de los planes e instrucciones nacionales de los superiores. Los reglamentos, instrucciones y documentos son la base para la toma de decisiones de los miembros de las empresas. Debido a las diferentes normas y fundamentos entre las dos partes, los conflictos son inevitables.
3. El conflicto de la cultura de valores se manifiesta en los siguientes cuatro aspectos.
(1) En términos de conceptos de riesgo, los empresarios chinos se ven afectados por las acciones gubernamentales y la cultura industrial de China. Generalmente carecen de conciencia de riesgo y espíritu aventurero, tienen miedo al fracaso y les resulta difícil aprovechar las oportunidades. un entorno competitivo que cambia rápidamente. Los empresarios occidentales, por el contrario, creen que ganar o perder es una cuestión de estrategia militar, se atreven a innovar y asumir riesgos, no tienen preocupaciones y están llenos de espíritu competitivo y aventurero en el desarrollo de nuevos productos, nuevos mercados y la aplicación de nuevos métodos. ② En términos de actitud laboral y logros, las empresas chinas actualmente no pueden esperar obtener satisfacción material a través del trabajo duro y carecen de mecanismos de incentivos flexibles. En las empresas occidentales, los empleados pueden obtener más satisfacción material y placer de sus propios esfuerzos (3) En términos de actitud hacia los superiores y la autoridad, los subordinados en la mayoría de las empresas occidentales tienen ciertos derechos para hacer sugerencias y preguntas a sus superiores. el alcance de las responsabilidades. Al mismo tiempo, los departamentos gubernamentales locales no tienen control directo sobre las empresas dentro de su jurisdicción. La situación actual de las empresas chinas está más hacia el otro extremo; en términos de la forma de expresar opiniones diferentes, si los chinos tienen opiniones diferentes sobre algo, generalmente no expresan sus opiniones directamente en persona, sino que las discuten a sus espaldas. Y la parte extranjera también dice la verdad sin rodeos.
3. Gestión intercultural de empresas conjuntas chino-extranjeras
La intercultura, también conocida como intercultura, se refiere a la interacción entre dos grupos con diferentes orígenes culturales. La gestión intercultural significa que cuando surgen contradicciones y conflictos entre diferentes grupos culturales relacionados con la empresa durante el proceso de interacción, se agregan las correspondientes medidas de integración cultural al proceso de gestión para resolver eficazmente estas contradicciones y conflictos, logrando así una gestión empresarial eficiente. La gestión intercultural de empresas conjuntas chino-extranjeras debe partir de los siguientes aspectos.
1. Realizar análisis de la dimensión cultural e identificar diferentes diferencias culturales.
Los diferentes orígenes culturales determinan que las personas tengan valores y códigos de conducta diferentes. Para gestionar bien a empleados con diferentes orígenes culturales, es necesario comprender sus diferentes necesidades, valores y patrones de comportamiento, es decir, analizar las dos culturas que existen en la empresa y conocer sus características culturales para que se puedan tomar medidas específicas en la gestión. Reducir las contradicciones y conflictos culturales y promover la integración cultural.
El sistema de dimensiones culturales de Hofstede. Hofstede es un conocido experto en investigación intercultural en los Países Bajos. Fue el primero en realizar investigaciones sobre las dimensiones de la descomposición cultural y el sistema que desarrolló fue ampliamente aceptado y utilizado y, por lo tanto, tuvo la mayor influencia. Las cinco dimensiones de Hofstede incluyen: ① Distancia de poder (grande/pequeña); ② Evitación de la incertidumbre (fuerte/débil); ③ Orientación individual/orientación colectiva (fuerte/débil); ④ Elasticidad masculina/femenina; orientación. El análisis de las dimensiones culturales ayuda a comprender las características de la cultura desde todos los aspectos, encontrando así formas efectivas de resolver los conflictos y contradicciones culturales.
2. Realizar capacitación intercultural
La capacitación intercultural es una de las formas más efectivas de obtener una comprensión profunda de la cultura corporativa de la otra parte. Algunos casos de empresas conjuntas chino-extranjeras fallidas muestran que los empleados extranjeros no sabían mucho sobre la cultura china antes de ser enviados a China, lo que los llevó a "aclimatarse" a China y eventualmente regresar a casa. Por otro lado, los directivos y empleados de las empresas chinas están aún menos familiarizados con las teorías, conocimientos y métodos de la gestión intercultural. Esta situación plantea grandes dificultades a la gestión de empresas conjuntas chino-extranjeras. Por tanto, la formación transcultural de directivos y empleados de empresas es una tarea urgente y ardua, y también es un medio eficaz para alcanzar el éxito en la gestión transcultural. En términos generales, los principales contenidos de la formación intercultural incluyen: ① Formación en idiomas. El lenguaje es el principal método y vía de comunicación humana.
Comprender y dominar el idioma de la otra parte puede mejorar en gran medida la eficiencia de la comunicación, lo que se puede lograr invitando a profesores extranjeros a impartir clases de formación, estudiar en el extranjero, etc. ②Formación de conocimientos culturales nacionales. Puede utilizar libros, sitios web y otros medios para aprender y debatir. Los empleados con diferentes orígenes culturales pueden intercambiar roles para simulacros y también se pueden contratar consultores culturales para explicar la cultura nacional, lo que permite a los empleados comprender las costumbres y hábitos nacionales de cada uno y mejorar su comprensión de la cultura de cada uno, acortando así la distancia cultural entre ellos. pueden encontrar y permitir a los empleados adaptarse rápidamente al entorno. ③Entrenamiento en sensibilidad y adaptabilidad cultural. Su propósito es permitir que las personas dominen la capacidad de afrontar y adaptarse a diferentes culturas y promover la comunicación y el entendimiento entre personas de diferentes orígenes culturales. Al enviar empleados a otros países para aprender y experimentar diferentes culturas, los empleados pueden afrontar mejor el impacto de diferentes culturas, reducir su angustia, incompatibilidad o frustración en diferentes entornos culturales y evitar sus prejuicios contra la cultura local. ④Capacitación cruzada en; Habilidades de comunicación cultural y manejo de conflictos. Establecer varios canales de comunicación intercultural formales o informales para mejorar la capacidad de los gerentes, especialmente los altos directivos, para abordar los conflictos culturales y garantizar el desarrollo estable de la empresa.
3. Integración cultural e innovación
La llamada integración cultural e innovación se refieren al contacto mutuo, intercambio, absorción y penetración entre diferentes culturas en empresas conjuntas chino-extranjeras para formar Características transculturales del proceso del nuevo modelo de gestión. Específicamente, se trata de combinar los elementos positivos de las dos culturas para crear una nueva cultura. Para llevar a cabo la integración e innovación cultural, primero debemos descubrir las similitudes (intersección) entre las dos culturas como base para la integración cultural, porque la primera condición para la comunicación intercultural y la integración cultural es lograr * * conocimiento. Sólo cuando ambas partes en la comunicación intercultural alcancen un cierto entendimiento podrán tolerarse mutuamente sobre esta base. Luego, en función de las características de la empresa, decidir qué método utilizar para integrar la cultura. Si hay grandes diferencias en las características culturales, los conflictos culturales deben reducirse en las primeras etapas de la integración y se debe adoptar la integración cultural mantenida. Después de que la empresa haya estado operando durante un período de tiempo, recurrirá a otros métodos de integración cultural; si hay pequeñas diferencias en las características culturales, es necesario examinar qué modelo de gestión representado por las características culturales es más eficiente en la economía de mercado. basándose principalmente en estas características culturales para integrarse. A través de la integración y la innovación, las culturas corporativas originales de todas las partes han perdido algunas de sus propias características y han absorbido algunas características nuevas de culturas heterogéneas, formando así un nuevo sistema de cultura corporativa. Este nuevo sistema presentará algunas características nuevas en términos de objetivos de valor, normas de comportamiento y atmósfera interpersonal.