Cómo llevan a cabo las empresas una gestión salarial razonableLa gestión salarial es un proceso de gestión dinámico que determina, asigna y ajusta los principios, estrategias, niveles, estructuras y composición de la remuneración de los empleados bajo la guía de estrategias de desarrollo organizacional. . La gestión salarial debe servir a los objetivos de la gestión salarial. Los objetivos de la gestión salarial se basan en la estrategia de recursos humanos, que está subordinada a la estrategia de desarrollo corporativo. La gestión salarial incluye el diseño del sistema salarial y la gestión salarial diaria. La gestión salarial en la gestión de recursos humanos empresariales suele ser un dolor de cabeza para los directores de recursos humanos empresariales e incluso para los jefes. La gestión eficaz de la remuneración corporativa está relacionada con una serie de cuestiones como el control razonable de los costos laborales, la satisfacción general de los empleados y la equidad de la gestión interna. Externamente, está relacionado con mejorar la posición de la empresa en el mercado y atraer más talentos destacados. Entonces, ¿cómo establecer un sistema de compensación que satisfaga a los empleados? Este artículo presenta un nuevo concepto de compensación propuesto por el Dr. John Troppman de la Universidad de Michigan en los últimos años: el sistema de compensación general de autoservicio. Se trata de un sistema salarial orientado a los empleados, que es diferente del sistema salarial tradicional orientado a la empresa. Se espera que este plan pueda aportar nueva vitalidad a la empresa y motivar a los empleados. En primer lugar, el concepto seguido por el sistema de compensación global de autoservicio. Para agradecer a los empleados por su arduo trabajo durante el año pasado, un alto directivo de una empresa preparó especialmente un beneficio: entregar a cada empleado un maletín. Los ejecutivos de la empresa pensaron que a los empleados les gustaría el regalo, pero recibieron muchas quejas. Un alto directivo dijo: "Normalmente no uso un maletín en el trabajo, sólo puedo quedarme en casa". En particular, la mayoría de las empleadas se oponen a usar el mismo bolso. “Eso es muy impersonal”, dijo Wang. "Sería fantástico si pudiera tener un calentador de agua. Simplemente lo necesito." Ante esta situación, la dirección de la empresa se puso a pensar profundamente. El quid de la situación es la desconexión entre los programas de beneficios de la empresa y las necesidades de los empleados. La empresa no prestó atención a la diversidad y jerarquía de las necesidades de los empleados, ignoró las necesidades directas de los empleados y trató de utilizar un elemento para satisfacer las necesidades de muchos empleados. Esta fue la razón del fracaso de este bienestar. Se puede observar que la deliciosa comida que el jefe cree puede no ser la adecuada para el gusto de los empleados. El antiguo sistema salarial fracasó en muchos casos. Es posible que un salario alto no pueda retener los talentos que desea y los incentivos financieros ya no son el único medio. En este momento, es hora de considerar otra forma de diseñar la compensación de los empleados. El llamado sistema salarial general de autoservicio se refiere al establecimiento de un sistema de combinación salarial diferente para cada empleado basado en la participación de todos los empleados y a la realización periódica de los ajustes correspondientes de acuerdo con los cambios en los intereses y necesidades de los empleados. Se trata de un sistema salarial de autoservicio. Cada empleado puede decidir su propia combinación salarial y la proporción de varios salarios en la combinación en función de la relación de coordinación entre el trabajo y la vida personal. Por lo tanto, el sistema salarial general de autoservicio transmite principalmente los siguientes conceptos salariales: 1. Concepto general: el sistema salarial general de autoservicio supera las deficiencias del sistema salarial anterior, inyecta más elementos salariales y enfatiza la integridad del salario. 2. Concepto personalizado: el salario general de autoservicio presta atención a las necesidades individuales de los empleados, y los empleados pueden diseñar su propio sistema salarial en función de sus intereses y necesidades reales. 3. Filosofía empresarial centrada en el cliente: aquí los clientes se refieren no solo a los clientes externos, sino también a los clientes internos, y los clientes internos se refieren a los empleados. La importancia de los empleados internos se puede ilustrar utilizando la herramienta de la cadena de beneficios del servicio en marketing. Se puede ver en la cadena de ganancias del servicio en la figura anterior que la calidad del servicio dentro de la empresa se ve afectada por las ganancias y el potencial de crecimiento de la empresa, y el crecimiento de las ganancias de la empresa proviene de clientes leales, la lealtad del cliente proviene de la satisfacción del cliente y la satisfacción del cliente. se ve afectado por el valor percibido del servicio. El valor del servicio lo crean los empleados satisfechos, y la satisfacción de los empleados proviene de la calidad del servicio dentro de la empresa (como la compensación de los empleados, el desarrollo de los empleados, el ambiente de trabajo, el diseño del trabajo, la autorización, etc.), por lo que la cadena de ganancias del servicio es una cadena entrelazada. cadena. No es difícil ver a partir del análisis de la cadena de beneficios del servicio que los empleados de una empresa son de gran importancia para el objetivo financiero de maximizar el valor de la empresa. Por lo tanto, la filosofía empresarial "centrada en el cliente" es un concepto de compensación importante para el sistema de compensación general de autoservicio. 2. Contenido del sistema de compensación global de autoservicio El sistema de compensación global de autoservicio es muy flexible. Los empleados pueden ajustar completamente la combinación según sus necesidades personales dentro del marco proporcionado por la empresa, establecer su propio sistema salarial y realizar los cambios correspondientes en función de sus propios pasatiempos y necesidades. Es aplicable a todos los empleados de la empresa, amplía el alcance de los grupos salariales tradicionales y combina los dos para permitir a los empleados disfrutar del placer sin precedentes que brinda el sistema salarial personalizado. Primero, los salarios internos. La compensación intrínseca se refiere a diversos valores de recompensa proporcionados a los empleados que no pueden expresarse en términos monetarios cuantitativos.
En relación con el salario externo, es el salario basado en la tarea en sí, como sensación de logro, atención, influencia, crecimiento personal, contribución valiosa al trabajo, etc. De hecho, para los trabajadores del conocimiento, la compensación interna tiene una relación considerable con la satisfacción laboral de los empleados. Por lo tanto, las organizaciones corporativas pueden utilizar una compensación interna razonable para permitir que los empleados obtengan la mayor satisfacción del trabajo en sí. 1. Oportunidades de promoción y desarrollo personal. Ser famoso es el sueño de todos y la promoción siempre ha sido una de las motivaciones para que los empleados trabajen. Sin embargo, con el aplanamiento de la estructura organizativa, las rutas de promoción interna de los bancos del grupo son cada vez más cortas, hay cada vez menos puestos directivos y, en consecuencia, las oportunidades de promoción de los empleados también se reducen. Entonces, ¿cómo se puede retener a estos empleados? En la actualidad, los empleados aceptan un sistema de rotación laboral interna en lugar de un ascenso escalar. Es una transferencia lateral dentro de la empresa. Las diferentes experiencias laborales pueden acumular una rica experiencia para los empleados. Además, las empresas también pueden diseñar planes personalizados de educación y formación para los empleados en función de sus necesidades personales. Los empleados prestan más atención a las oportunidades de formación que ofrece la empresa que a la formación general. 2. Calidad de vida. En el sistema salarial tradicional, la calidad de vida es una cuestión menor. Mantener un equilibrio armonioso entre la vida personal y laboral es una necesidad urgente para los empleados actuales, especialmente para las generaciones más jóvenes. Muchas empresas sólo consideran sus propias condiciones empresariales e ignoran la vida familiar de sus empleados, lo que les provoca un exceso de trabajo (especialmente las mujeres, que acaban de regresar del trabajo y tienen que dedicarse inmediatamente a las tareas domésticas, que se han convertido en su segundo empleo). A largo plazo, esto no favorece la motivación de los empleados ni el desarrollo empresarial. Inyectar este factor en el sistema de compensación general de autoservicio requiere que las empresas presten atención a la calidad de vida de los empleados, aumenten la flexibilidad laboral de los empleados y faciliten la vida de los empleados. Mediante una gestión eficaz del tiempo a través de la comunicación entre empleador y empleado es totalmente posible mejorar la calidad de vida de los empleados sin reducir la productividad de la empresa; -3. Ingresos psicológicos. En cuanto a los ingresos psicológicos, si la empresa interactúa adecuadamente con sus empleados, será una situación en la que todos saldrán ganando. Los empleados deben decirle a la empresa qué tipo de trabajo y entorno necesitan, y la empresa diseñará el trabajo de acuerdo con la situación real y creará un entorno de gestión adecuado para que los empleados puedan trabajar felizmente y duro en sus puestos, lograr sus resultados ideales y traer Si están satisfechas, las empresas obtendrán en consecuencia una mayor productividad. En segundo lugar, la compensación externa. La motivación extrínseca y la motivación intrínseca tienen funciones diferentes. Los dos se complementan y son indispensables. En el pasado sistema económico planificado, sólo enfatizábamos el papel de la espiritualidad y el "gran bote" en las recompensas materiales, lo que perjudicaba el entusiasmo de los empleados. En condiciones de economía de mercado, a menudo ignoramos los incentivos espirituales. En todo lo que hacen, intentan utilizar el dinero para resolver problemas, y deducir bonificaciones a voluntad también dañará el entusiasmo de los empleados. 1. Salario garantizado - salario básico. El salario básico forma parte de la seguridad vital básica de los empleados. La visión tradicional es que esta parte del gasto es coste laboral, pero ahora no sólo la consideramos un coste, sino también una inversión real. 2. Bonificación salarial incentivadora. La bonificación es un pago único de salario, que es el ingreso que reciben los empleados después de alcanzar un cierto nivel de desempeño o generar una determinada ganancia. Puede distribuirse en forma de efectivo o derechos de propiedad. Los altos directivos también tienen opciones sobre acciones. La empresa espera que a través de esta parte de la remuneración pueda combinar los intereses de la mayoría de los trabajadores con los intereses de la empresa, combinar el desempeño de los empleados con el desempeño de la empresa y permitir que los empleados desarrollen un mayor potencial. 3. Beneficios salariales flexibles-autoservicio. Las características más básicas del autoservicio de bienestar son: personalización y selectividad. Los empleados tienen derecho a combinar sus propios planes de bienestar según sus propios deseos dentro del tiempo y rango de efectivo especificados, y los beneficios que disfrutan cambiarán con los cambios en sus vidas. En primer lugar, el proyecto de bienestar social de autoservicio satisface bien las necesidades de los talentos. En Estados Unidos, empresas líderes como Oracle, Boeing y Vandip utilizan intranets y centros de llamadas de autoservicio para permitir a los empleados gestionar y seleccionar sus propios planes de beneficios. Por un lado, puede reducir en gran medida las complejas tareas de diseño de planes de bienestar para las empresas y, por otro, puede permitir a los empleados elegir planes de bienestar más personalizados. Por ejemplo, algunos empleados pueden renunciar a su seguro médico porque el seguro médico de su cónyuge lo incluye a él, y él puede usar este salario de asistencia social para compensar el costo del seguro del automóvil. Por lo tanto, los beneficios de autoservicio pueden mejorar efectivamente la satisfacción de los empleados y mejorar su lealtad. En segundo lugar, los beneficios del autoservicio son flexibles. En Shanghai Bell, sus políticas de bienestar siempre cambian con los cambios en el mercado de talentos y las necesidades de los empleados. La edad promedio de los empleados de la empresa es de 28 años y el tercer grado es el año de matrimonio. Comprar una casa es su principal prioridad en la vida. Shanghai Bell lanzó un préstamo para la compra de viviendas sin preocupaciones para ayudar a los empleados a comprar viviendas en medio de los altos precios de la vivienda. Además, el préstamo se puede reembolsar a la mitad si el empleado trabaja durante un número determinado de años.