¿Qué es la "gestión centrada en las personas"?
Autor: Anónimo Fuente del artículo: Corporate Culture Network
Para enfrentar los desafíos de la competencia del mercado y la llegada de la era de la competencia estratégica, debemos convertirnos en líderes mundiales y tener Competitividad cultural de clase.
Debemos llegar a ser de clase mundial porque el mundo se ha globalizado. La globalización es la globalización de los mercados, los recursos, la tecnología, la gestión y los talentos. Hace que todo sea competitivo en el mundo, a un nivel de clase mundial. Salimos al entorno competitivo global; protegemos un lado y una empresa de clase mundial entra para competir con usted. Si construyes aviones, Boeing y Airbus competirán contigo. Cuando fabrica automóviles, tiene gigantes como Renault, General Motors, Ford, Toyota y Daimler-Chrysler con ventas anuales de más de 4 millones de vehículos, y autos clásicos como Rolls-Royce, Ferrari y Volvo compitiendo con usted. De Beers produce diamantes, L'Oréal produce cosméticos, Wal-Mart produce supermercados, McDonald's y Pizza Hut producen comida rápida, Coca-Cola produce bebidas y Procter & Gamble produce cepillos y pasta de dientes. Detrás de casi todos los productos que pueden globalizarse hay empresas, marcas, productos y competidores de clase mundial, que implementan producción, marketing y servicios globales. Detrás de estas empresas de clase mundial, hay una gran cantidad de empresas de clase mundial que las siguen de cerca. Por ejemplo, después de Baker's Beer y Budweiser, también están Heineken, Asahi, Cordon Bleu y Suntory.
La red y los medios globales permiten que la mayor parte de la información se envíe directamente a todos los que nos rodean. La red acerca el mundo y la información a todos. La mayoría de operadores y consumidores del mundo saben qué producto tiene la mejor relación precio/rendimiento y qué marca es la mejor del mundo. Las empresas globales tienen la capacidad de transmitir el mismo anuncio en más de 100 países de todo el mundo al mismo tiempo, lo que permite a miles de millones de personas en todo el mundo obtener información del consumidor en un corto período de tiempo. Hoy en día, una película de gran éxito, un software informático, puede venderse instantáneamente en todo el mundo después de gastar cientos de millones de dólares en relaciones públicas, publicidad y promoción. La globalización de la información nos obliga a ser de clase mundial; de lo contrario, pronto el mercado nos eliminará y moriremos en este campo de batalla sin pólvora.
Una estrategia de desarrollo simple y poderosa adoptada por la empresa número uno o de primera clase del mundo es hacer que un producto (servicio) o una pieza o incluso una materia prima de primera sea la primera o primera clase en el mundo, para luego encadenarlo y expandirlo alrededor del mundo o ventas. El mercado mundial de la música está monopolizado por las cinco principales discográficas europeas y americanas. Aunque Walmart y Carrefour no fabrican automóviles, la mayoría de los automóviles del mundo tienen sus repuestos. Hacer que un determinado punto (volante, mouse, papel, piel de vaca) sea el mejor del mundo y luego venderlo globalmente, maximizar la estrategia de expansión es suficiente para fortalecer la competencia global. Los métodos de gestión de adquisiciones globales y asignación global han concentrado las ventajas de los recursos, fondos, gestión, talentos y tecnología globales, elevando la competitividad integral al nivel global. En la actualidad, las piezas principales de un automóvil provienen de más de 20 países y regiones de todo el mundo. Cada pieza no sólo es la más ideal en términos de rentabilidad, sino también la mejor del mundo. El motor proviene de General Electric o Mercedes-Benz, la silla proviene de Estados Unidos, los tornillos de la silla provienen de Japón, el prepucio de la silla proviene de Italia, el acolchado de goma proviene de Malasia y la pintura proviene de Alemania. Esto significa que si construyes un avión, deberías ser de clase mundial. Si simplemente construyes un neumático debajo del avión, debería ser de primera clase. Incluso si no eres el primer perno en el neumático, tienes que ser de primera categoría. Ni la globalización económica ni la globalización de los mercados han dejado lugar para los estudiantes de segunda categoría. Una regla de mercado en la industria de TI es que si una empresa o producto es el número uno en el mundo, automáticamente puede ganar el 60% del mercado global. Así que, a medida que la cuota de mercado es absorbida por la segunda y tercera empresas más grandes del mundo y un grupo de empresas de primera clase, es concebible que no quede mucho. En industrias que pueden producir a gran escala y satisfacer las necesidades generales de la gente, la mayoría de las 10 principales empresas del mundo controlan entre el 70% y el 80% del mercado global, como automóviles, refrigeradores, televisores, ollas arroceras, equipos de cine y televisión, medios de comunicación. , música, películas, etc.
En el estado de globalización económica, como empresa (incluida una ciudad o una región), puede haber cuatro salidas: Primero, convertirse en una empresa de clase mundial o de primera clase y mantener una posición de liderazgo. en una determinada industria o producto; en segundo lugar, convertirse en una filial o empresa de servicios de una empresa de primer nivel o de clase mundial (entrando en su secuencia de adquisiciones, producción, ventas o servicios; en tercer lugar, en industrias que no pueden globalizarse); medicina, restauración, educación y otras industrias) ) sobrevivir y desarrollarse en cuarto lugar, sobrevivir y desarrollarse en áreas a las que las empresas globales aún no han llegado;
Para las dos primeras salidas, debemos ser de clase mundial o de primer nivel; para las dos últimas, debemos ser de primer nivel o de primer nivel a nivel nacional o regional, y llegar a ser de primer nivel o de primer nivel es lo que ellos quieren; tienen, y la clase mundial o de primer nivel es su salida definitiva.
Sin embargo, ¿qué los hace de clase mundial y extremadamente competitivos? Es una cultura, es decir, un sistema de conceptos y formas universalmente conscientes de una nación, país o empresa. ¿Cómo llegamos a ser de clase mundial? También necesitamos cultura, es decir, fortaleciendo la construcción cultural y elevando la cultura al nivel de estrategia cultural, sólo así podremos tener competitividad cultural. Este es un nuevo requisito para la competitividad estratégica.
El fortalecimiento de la construcción cultural y la creación y formación de la competitividad estratégica cultural ha llegado a la etapa de operación e implementación; la planificación e introducción de la estrategia cultural ha llegado a la etapa táctica y operativa. La competencia estratégica cultural ha comenzado. Tomemos como ejemplo una empresa. Las grandes empresas famosas del mundo ajustarán sus estrategias culturales cuando las condiciones del mercado y los competidores cambien, y cuando se involucren en desarrollo, fusiones y marketing interculturales. Los reveses en el desarrollo de Silicon Valley les hicieron reexaminar la cultura de Silicon Valley. Algunos líderes de la industria en Silicon Valley están pensando en lo que pueden aprender de Microsoft, con sede en Seattle. Coca-Cola Company también ha ajustado su personalidad cultural para ganar una mayor cuota de mercado. Algunas de las principales empresas del mundo, como Allianz, Cisco, DaimlerChrysler y HP, esperan que su cultura sea más precisa, clara y sistemática, mejorando así la competitividad estratégica de la empresa y apoyando su desarrollo sostenible.
Debido a que esta cultura es la competitividad última, no sólo puede determinar el destino de un grupo, sino también la competitividad primera de una empresa. Aquí analizaremos el principio de que la cultura es un tipo de habilidad y la competitividad primaria, y tomaremos varias empresas como ejemplos para ver cómo la personalidad cultural apoya a estas empresas para convertirse en de clase mundial.
En primer lugar, aproveche la oportunidad para cambiar la cultura corporativa.
El momento del cambio de la cultura corporativa es una cuestión muy importante, que puede obtener el doble de resultado con la mitad de esfuerzo. Ve contra los tiempos y consigue el doble de resultado con la mitad de esfuerzo. En el próximo período, las empresas deberían dar gran importancia a la transformación de la cultura corporativa y al menos realizar una evaluación cultural integral.
1. El período de construcción inicial de la empresa
Estrictamente hablando, esta oportunidad no es un cambio de cultura corporativa, sino la construcción de cultura corporativa. La empresa es de nueva construcción y todo es nuevo. Especialmente el nuevo equipo y los nuevos empleados provienen de todas partes del mundo, y cada uno aporta su propia experiencia pasada y la cultura de la unidad original. Este período fue el más intenso de integración multicultural. Si no existe una cultura corporativa dominante que regule sus pensamientos y comportamientos, será difícil para las empresas formar una voluntad, normas y acciones unificadas. Por lo tanto, en el período de puesta en marcha de una empresa, la construcción de la cultura corporativa y la construcción de hardware, como fábricas y equipos, deben ocupar un lugar igualmente importante y deben tomarse en consideración de manera general. Al mismo tiempo, también debemos darnos cuenta de que la etapa inicial de la construcción empresarial es también el momento en que el costo de la construcción de la cultura corporativa es más bajo. Esto se debe a que la cultura corporativa en la etapa inicial aún no se ha finalizado y aún se encuentra en la etapa de desarrollo. No hay resistencia al cambio y un trozo de papel blanco puede esbozar la imagen más bella. Cuando algunas nuevas empresas nacionales inician su negocio, se centran en dos cosas en la gestión, una es la construcción de un sistema de garantía de calidad internacional y la otra es la construcción de la imagen corporativa (CS). A través de estas dos tareas, la gestión general de la empresa. se promueve el emprendimiento. Vale la pena aprender de esta experiencia.
2. Cuando la empresa es mediocre o incluso peor.
Inevitabilidad significa decadencia, y en este momento se necesita una revisión exhaustiva. Siempre puedes encontrar problemas en la cultura corporativa que deben cambiar.
3. Cuando la empresa está creciendo rápidamente.
En un período de rápido crecimiento empresarial, hay tres razones principales por las que se necesitan cambios culturales. En primer lugar, los períodos de rápido crecimiento siempre van acompañados de una rápida expansión de la fuerza laboral. Las características de la cultura corporativa en este período son muy similares a las del período de inicio. No sólo es necesario enseñar a los nuevos empleados a aprender de sus carreras, sino también enseñarles principios para que puedan integrarse rápidamente a la cultura corporativa. En segundo lugar, es más probable que el orgullo e incluso la arrogancia se produzcan durante períodos de rápido crecimiento empresarial. Como dice el refrán: "Los arrogantes fracasarán". Si es sólo el orgullo de los principales directivos, el problema no parece ser tan grave. Lo aterrador es que durante los períodos de rápido crecimiento corporativo, toda la empresa suele ser narcisista y no se puede detener en absoluto. Aquí es cuando la cultura corporativa necesita cambiar. En tercer lugar, el período de rápido crecimiento empresarial es a menudo el período en el que es más probable que la dirección lo ignore. Los pedidos comerciales vuelan como copos de nieve y el número de empleados aumenta como una fisión nuclear. Están demasiado ocupados para gestionarlos, por lo que la empresa sufre inevitablemente la "enfermedad del crecimiento rápido".
Además, cuando el entorno empresarial cambia drásticamente, pero las acciones de la empresa siguen estando impulsadas por la cultura original, también es una oportunidad para cambiar la cultura corporativa.
En segundo lugar, la personalidad cultural corporativa
El diseño de la cultura corporativa debe partir de la situación real de la propia empresa y llevar a cabo la base cultural existente, las condiciones culturales centrales, el entorno cultural externo y el futuro. dirección del desarrollo de la empresa. Diagnóstico integral y detallado, y en base a éste, realizar un diseño general de la cultura corporativa. La cultura corporativa no sólo debe ser enormemente atractiva, sino también atraer una amplia atención por parte de los empleados, los consumidores y la sociedad. También debe ser práctico, factible y compatible con las condiciones materiales y técnicas, las condiciones de gestión, la calidad del personal y el entorno macro y micro de la empresa. A partir de los brillantes logros de Microsoft, no es difícil descubrir que su éxito radica no sólo en la innovación tecnológica y la excelente gestión, sino también en la formación de la personalidad cultural única de las empresas basadas en el conocimiento.
Cita dos pequeños ejemplos de la cultura Microsoft, en los que puedas sentir plenamente la personalidad de la cultura Microsoft. En primer lugar, Microsoft tiene un entorno confortable, que incluye un entorno natural y un entorno cultural. El campus universitario se llama campus y el Instituto de Investigación de Microsoft también se llama campus. Esto es un reflejo del cómodo entorno natural de Microsoft. Esto incluye un parque parecido a un jardín con muchas flores y césped, así como el hermoso lago Biel. La cancha de baloncesto y el campo de fútbol están llenos del ambiente del campus. El confortable entorno natural proporciona un entorno de trabajo elegante y se convierte en garantía de un trabajo eficiente. En segundo lugar, en términos de comunicación, Microsoft tiene sus propias características. La gente de Microsoft cree que la comunicación es el núcleo de la comunicación, una forma eficaz de resolver problemas y la encarnación del espíritu de equipo. En Microsoft hay correos electrónicos, llamadas telefónicas, discusiones individuales, etc., y la "cultura de la pizarra" es la más típica. La "cultura de la pizarra" se refiere al hecho de que las oficinas, salas de conferencias e incluso salones de Microsoft tienen pizarras que se utilizan específicamente para escribir, de modo que puedan registrar chispas de ideas o sugerencias en cualquier momento. De esta forma, cualquier problema podrá comunicarse y solucionarse a tiempo. Aquí los empleados son plenamente respetados y la comunicación se ha convertido en un arte.
En general, la formación de la personalidad de la cultura Microsoft se basa principalmente en los siguientes aspectos: Primero, la personalidad personal de Bill Gates. La personalidad única y las magníficas habilidades de Bill Gates han creado el gusto cultural de Microsoft. Este astuto, enérgico e imaginativo fundador de la empresa hizo todo lo posible para encontrar y nombrar gerentes que fueran similares a él y fueran buenos tanto en tecnología como en gestión. Siempre ha enfatizado la gestión organizacional de la empresa centrada en el producto, trascendiendo las funciones comerciales, implementando audazmente la innovación organizacional y haciendo todo lo posible para encontrar talentos con el mismo espíritu innovador y cooperativo que él dentro de la empresa y entre los candidatos y confiarles responsabilidades importantes. Bill Gates es descrito por sus empleados como un visionario, un hombre que constantemente acumula fuerzas y se vuelve loco en pos del éxito. Sus acciones personales tienen un profundo impacto en la empresa. Su rico conocimiento técnico, su visión estratégica muy aguda y una gran cantidad de talentos de gestión y desarrollo de software inteligente reunidos a su alrededor le han permitido a él y a su empresa estar a la vanguardia de esta industria en rápido desarrollo. Gates es bueno para comprender las oportunidades, aprovecharlas con precisión y ser capaz de implementar su espíritu y comportamiento personal en la empresa hasta el final, de modo que toda la gestión y las actividades de desarrollo de productos de la empresa tengan el color de Gates.
En segundo lugar, gestionar la cultura del equipo de talentos y tecnología innovadores. Una característica importante de las empresas basadas en el conocimiento es que cuentan con un gran número de talentos creativos. La cultura de Microsoft puede unir a los programadores de PC a quienes no les gustan las reglas, las organizaciones y los planes, se oponen firmemente a la burocracia y siguen el principio estratégico de "formar grupos de expertos multifuncionales" para capacitar a los departamentos profesionales para definir sus propios trabajos, reclutar y capacitar nuevos; empleados, flexibilizar el tipo de trabajo para que las personas puedan seguir siendo pensadores independientes y los panelistas puedan aprender de su trabajo y de aquellos con experiencia; No hay demasiadas reglas e interferencias burocráticas, ni programas formales de capacitación obsoletos, ni gerentes "profesionales", ni "trucos políticos" ni atmósfera burocrática. Los gerentes son muy capaces y accesibles, lo que lleva a la mayoría de los empleados a creer que Microsoft es el mejor lugar para trabajar en la industria. Esta cultura de equipo proporciona a los empleados un trabajo interesante y en constante cambio, así como numerosas oportunidades de aprendizaje y toma de decisiones.
Por último, Microsoft siempre ha sido innovador. El trabajo central en la era de la economía del conocimiento es la innovación, y el espíritu de innovación debería ser la esencia de la cultura corporativa basada en el conocimiento. La gente de Microsoft siempre crea o ingresa a un mercado potencialmente de gran escala como pionero y luego mejora continuamente un buen producto que se convierte en un estándar del mercado. Microsoft continúa innovando incrementalmente sus productos y, de vez en cuando, logra avances importantes, formando un mecanismo de metabolismo continuo dentro de la empresa, lo que brinda a los competidores pocas oportunidades de representar una amenaza para Microsoft.
Su mecanismo de mejora constante de nuevos productos y eliminación periódica de productos antiguos siempre ha permitido que los productos de la empresa se conviertan o sigan convirtiéndose en estándares de la industria. La innovación es el espíritu central que recorre todo el proceso de gestión de Microsoft.
En tercer lugar, establecer una orientación a resultados
La cultura de una empresa está determinada en gran medida, consciente o inconscientemente, por los directivos de la empresa. Si el propietario de una empresa es una persona frugal, la empresa normalmente prestará más atención a los costos. Si el propietario de una empresa no es una persona muy frugal, la empresa puede tener muchas regulaciones, pero no puede cambiar los hábitos extravagantes y derrochadores de toda la empresa. El Sr. Kuni es el fundador y propietario de la compañía naviera más grande de Europa, Kuni & Nagel, y es uno de los hombres más ricos de Europa. Cuando entra a la sala de conferencias, si hace buen tiempo, lo primero que hace es apagar las luces de la sala de conferencias, porque sin encender las luces, las luces de la sala son muy brillantes. Puede imaginarse qué tipo de cultura corporativa tendría una empresa así. Casualmente, los hermanos ALDI más ricos de Alemania también tienen la misma costumbre. En una empresa tan rica, el papel utilizado internamente debe ser de doble cara antes de desecharse.
Un principio importante que deben seguir los gerentes eficaces es la orientación a resultados. El propósito de la supervivencia empresarial es lograr ciertos objetivos y la importancia de la gestión es lograr ciertos resultados. Por lo tanto, los directivos eficaces sólo preguntan por los resultados, no por el proceso. Cuando este concepto se convierte en el principio de funcionamiento de una empresa de arriba a abajo, podemos prever que dicha empresa será extremadamente eficiente. En cinco o seis años, Shanghai Yangzi Credit se convirtió en el mayor distribuidor de computadoras portátiles del este de China; es muy revelador poner este principio en la cima de su filosofía empresarial. De hecho, las empresas verdaderamente duraderas tienen una cultura muy fuerte orientada a los resultados, porque el mercado no cree en las lágrimas y no favorecerá a una persona o empresa por sus esfuerzos o inversiones. Lo único en lo que cree el mercado son en los resultados, no en la producción.
Las grandes empresas de talla mundial (Deutsche Bank y Roland Berger) son ejemplos de empresas orientadas a resultados. En estas empresas, no son sus calificaciones, su pasado o incluso cuánto ha contribuido a la empresa lo que determina el destino de una persona. Lo que determina el ascenso de una persona es su desempeño actual y su valor futuro esperado. Al trabajar en una empresa de este tipo, a veces uno siente que es una empresa ingrata y sin memoria, pero es la fuerte orientación hacia los resultados lo que permite a estas empresas mantener sus ventajas competitivas y la vitalidad del talento durante mucho tiempo;
En China, la cultura corporativa suele oponerse a la orientación a resultados. Hablar de cultura corporativa generalmente hace que la gente piense en cómo tratar bien a los subordinados, cómo satisfacer a los empleados, cómo hacerlos felices y cómo hacer que los empleados se sientan más dueños. La forma de hacerlo es no presionar a los empleados. Pero si las empresas olvidan estar orientadas a los resultados mientras lo hacen, la competencia despiadada puede hacer imposible que la empresa sobreviva.
La orientación a resultados debe ser la base de la cultura corporativa. Sobre esta base, hay muchas cosas que una empresa puede hacer para mejorar la motivación de los empleados. Sin esta base, una empresa sólo puede dar a la gente una buena sensación cuando hace buen tiempo, pero quedarse perdida cuando hace mal tiempo.
En cuarto lugar, construir una cultura “orientada a las personas”
La construcción de una cultura corporativa es una parte importante de la gestión moderna. La teoría de la gestión moderna cree que las personas tienen un doble estatus en la gestión: directivos y gestionados. El tema de cada eslabón del proceso de gestión son las personas, y el comportamiento humano es el núcleo del proceso de gestión. Por tanto, la "orientación a las personas" es la tendencia más importante en el desarrollo de la gestión moderna.
La teoría de la cultura corporativa es una nueva teoría de la gestión nacida en respuesta a esta tendencia. Su idea central está "orientada a las personas", por lo que, naturalmente, se ha convertido en una parte importante de la gestión moderna.
Los recursos materiales, financieros y de información de una empresa son limitados, pero el desarrollo de los recursos humanos es infinito. En condiciones en las que la productividad de nuestro país está atrasada, los fondos, las materias primas y otros recursos escasean y los recursos humanos son extremadamente abundantes, el desarrollo y la gestión de los recursos humanos también pueden utilizarse mejor y mejorar la eficiencia de las empresas. Por ejemplo, Ericsson moviliza plenamente el potencial de sus empleados mediante la formación.
Ericsson es una empresa multinacional que produce productos de comunicaciones y equipos relacionados. Tiene sucursales en más de 130 países de todo el mundo, representa más del 40% de la cuota de mercado en la industria de las comunicaciones y ocupa una posición de liderazgo en el mundo. Ericsson entró en China a principios de los años 1990 y se desarrolló muy rápidamente. Como muchas grandes empresas multinacionales, Ericsson concede gran importancia a su desarrollo en China. A medida que los productos de Ericsson ganan popularidad y se venden bien en el mercado chino, la capacitación de los clientes y empleados de la empresa se ha vuelto cada vez más importante.
Debido a que los productos de comunicación son productos de alta tecnología, el teléfono móvil que vemos habitualmente es sólo uno de los productos terminales, acompañado de una serie de conmutadores grandes y pequeños y equipos de gestión informática. Cada vez que se abre un equipo, debe haber el personal de mantenimiento técnico correspondiente, y los requisitos de los clientes para la capacitación de Ericsson son cada vez más urgentes. En 1994, se estableció el Centro de Capacitación Ericsson Beijing bajo estas circunstancias. Antes del establecimiento del centro de capacitación de Beijing, la capacitación para los clientes chinos tenía que llevarse a cabo en los centros de capacitación de Ericsson en el extranjero, e incluso la capacitación de los propios empleados de Ericsson tenía que realizarse en el extranjero, lo cual era un gasto costoso tanto para los clientes como para Ericsson China. Después del establecimiento del Centro de Capacitación Ericsson en Beijing, esta contradicción se ha aliviado enormemente.
Cuando se estableció por primera vez el Centro de Capacitación Ericsson Beijing, tenía sólo unos 1.000 metros cuadrados de aulas y oficinas y no tenía profesores propios. Todos los cursos de formación son impartidos por profesores de otros centros de formación de Ericsson, porque sólo los profesores certificados por el Centro de formación sueco de Ericsson pueden impartir varios cursos técnicos. Esto crea dos problemas. En primer lugar, el coste de contratar profesores extranjeros es elevado. En segundo lugar, los profesores enseñan en inglés, lo que dificulta cumplir con los requisitos de los clientes nacionales. Como resultado, el Centro de Formación Ericsson de Beijing comenzó a contratar profesores de formación por su cuenta y poco a poco los fue localizando. En 1997, el Centro de Capacitación Ericsson Beijing tenía 2.000 metros cuadrados de oficinas y área de enseñanza, 40 maestros y 23 personal de apoyo operativo, lo que satisfacía en gran medida las necesidades de capacitación técnica de los clientes y empleados de la empresa. A finales de 1997, *** había completado la misión de formación de 30.000 alumnos.
Ericsson es líder mundial en el suministro de equipos de telecomunicaciones y relacionados desde hace muchos años. Actualmente, Ericsson cuenta con más de 65.438 empleados en más de 030 países, solucionando las necesidades de telecomunicaciones de los clientes. Uno de los entornos clave para el éxito de Ericsson en China y en todo el mundo es movilizar plenamente el potencial de los empleados y prestar atención a la formación de empleados y clientes.
Los dos casos citados aquí ilustran plenamente la capacidad de la cultura, la competitividad primaria formada por la conciencia general de la cultura, la fuerte voluntad cultural de perseguir el desarrollo y la adaptabilidad de la cultura empresarial a las características de la industria, creando un gran número de Una empresa de clase mundial.