¿Qué es la gestión estratégica de costos?
Para lograr la supervivencia y el desarrollo a largo plazo, las pequeñas y medianas empresas deben tener una competitividad de mercado duradera. El costo es una herramienta aguda en la competencia del mercado. Quien realmente controle los costos tendrá la primera oportunidad de ocupar. el mercado. La operación de bajo costo es una de las principales ventajas competitivas de las pequeñas y medianas empresas. Puede apoyar la supervivencia de las pequeñas y medianas empresas cuando el mercado no es bueno y puede permitirles vivir mejor; cuando el mercado es bueno. A diferencia del concepto de "reducción de costos" de la gestión de costos tradicional, el núcleo de la gestión de costos estratégica es la "ventaja de costos". Es decir, desde una perspectiva estratégica, hacer planes globales y de largo plazo para la gestión de costos y convertirla en el eje central de la competitividad de las pequeñas y medianas empresas. Mantener y desarrollar continuamente las ventajas de costos de las pequeñas y medianas empresas es la base de las pequeñas y medianas empresas en el entorno de competencia del mercado.
1 La connotación de gestión de costos estratégicos
La gestión de costos estratégicos es la integración integral de la gestión de costos en la gestión estratégica de las pequeñas y medianas empresas, utilizando datos e información de costos al mismo tiempo. o más etapas para brindar apoyo estratégico para cada paso clave de la gestión, es una función única que trasciende el control interno de la gestión de costos tradicional e implementa una comprensión, control y mejora integrales de diversos comportamientos de costos y estructuras de costos de las pequeñas y medianas empresas; empresas y pequeñas y medianas empresas relacionadas, promoviendo así la formación de ventajas competitivas y la creación de competitividad central de las pequeñas y medianas empresas. Por lo tanto, la gestión de costos estratégicos tiene dos aspectos: uno es cómo organizar la gestión de costos bajo diferentes estrategias; el otro es cómo utilizar la información de costos para tomar decisiones estratégicas.
2 Aplicación de la gestión estratégica de costes
2.1 Gestión de costes bajo diferentes estrategias competitivas
Las estrategias competitivas de las pequeñas y medianas empresas se dividen en estrategia de liderazgo en costes y estrategia de diferenciación y estrategias de centralización. Dado que el nivel de costos se compara con el de la competencia, la estrategia de diferenciación o la estrategia de concentración de alta calidad, alto precio y alto costo es en realidad un posicionamiento estratégico especial de liderazgo en costos. En el caso de una misma calidad y precio, el que tiene menor costo relativo es el que tiene mayor ventaja competitiva. A través de una serie de actividades de gestión de costos, como la recopilación, el análisis y el control de información sobre costos, reducir los costos a un mínimo relativo en áreas como el desarrollo de productos, la producción a gran escala y los servicios posventa y lograr ventajas en los costos son objetivos de gestión de costos bajo diferentes estrategias.
2.1.1 Recopilación de información La información de costos se refiere a diversos materiales y datos relevantes de gestión de costos en todas las actividades comerciales, como el desarrollo y diseño de productos, la adquisición y producción, las ventas y los servicios. Según la fuente, se puede dividir en dos tipos: información interna e información externa. La información de costos internos incluye precios y cantidades de materias primas, precios y ventas de productos, costos de producción, costos laborales, costos de gestión, etc.
La información de costes externos incluye precios de mercado de productos, información de costes de proveedores, vendedores, clientes finales y competidores. La información de costos de alta calidad debe tener tres elementos: precisa, integral y oportuna. A través de la recopilación de información sobre costos, las pequeñas y medianas empresas pueden obtener suficientes bases de gestión de costos, estándares y objetos de comparación, localizar profunda y científicamente los vínculos clave de la gestión de costos, la esencia del problema y la dirección de mejora, y sentar una base. Base sólida para el siguiente paso del análisis y control de costos.
2.1.2 Análisis de la cadena de valor
El análisis de la cadena de valor es una de las herramientas de análisis estratégico. La aplicación del análisis de la cadena de valor a la gestión de costos recopila y asigna costos desde la perspectiva del comportamiento de las pequeñas y medianas empresas en lugar de desde la perspectiva contable. Trate las actividades de valor como comportamientos de costos y, al comparar la distribución de costos de diversas actividades económicas en la cadena de valor, podemos aprovechar los componentes importantes de los costos y encontrar los nodos clave para mejorar los costos, creando así ventajas competitivas en costos para las pequeñas y medianas empresas. empresas.
Las actividades que agregan valor dentro y fuera de las pequeñas y medianas empresas incluyen: en primer lugar, las actividades básicas, que son actividades que crean valor directamente, como el suministro, la producción, las ventas, etc.; actividades, que son actividades que continúan asegurando el valor de las actividades directas, como investigación y desarrollo de tecnología, diseño de productos, recursos humanos, gestión financiera, etc. Este tipo de actividad tiene un amplio alcance y muchos contenidos, por lo que es fácil ignorarlo. A medida que las pequeñas y medianas empresas modernas enfrentan una competencia de mercado cada vez más feroz, los costos indirectos de creación de valor representan una proporción cada vez mayor de los costos totales.
Tomemos como ejemplo las pequeñas y medianas empresas de alta tecnología. En circunstancias normales, el 75% de los costos de sus productos se han determinado en la etapa de diseño, y los factores que controlan o cambian los factores estructurales. Las actividades que afectan el costo son las actividades de diseño e I+D de productos. Por lo tanto, en la distribución de costos de toda la cadena de valor, las actividades de valor no básicas de las pequeñas y medianas empresas de alta tecnología son el foco de la gestión estratégica de costos.
Utilice el análisis de la cadena de valor para encontrar actividades de apoyo que no se encuentran fácilmente en la estructura de costos tradicional, y seleccione actividades de valor con proporciones de costos significativas basándose en el principio de importancia, mejore o rediseñe la cadena de valor y adopte una forma más eficiente de diseñar, producir y vender productos y buscar una mayor competitividad en costos son la importancia del análisis de la cadena de valor.
2.1.3 Control de costos
El bajo costo bajo esta estrategia líder puede mejorar la capacidad de juego de precios entre las pequeñas y medianas empresas y los consumidores. El efecto de escala es una de las formas de lograr bajos costos. La expansión de la escala económica puede lograr el equilibrio óptimo de asignación de muchos factores de producción, como la colaboración profesional y el nivel de gestión técnica, diluir el gasto público y reducir los costos promedio. Sin embargo, la escala en expansión es excesiva. y la búsqueda de costos bajos conducirá a una especialización excesiva de la tecnología y los equipos de producción originales, lo que debilitará la capacidad de las pequeñas y medianas empresas para adaptarse al mercado y a los cambios. Por lo tanto, el punto crítico de las economías de escala es un punto de control importante para la gestión de costos bajo la estrategia de bajo costo.
La estrategia de diferenciación puede constituir una fuerte barrera a la entrada en la industria, ganar una mayor lealtad de los consumidores y mejorar los beneficios marginales de las pequeñas y medianas empresas. Sin embargo, la estrategia de diferenciación suele ir acompañada de costos elevados y, cuando el producto se desarrolla hasta una etapa de madurez, los competidores imitarán mucho, lo que dará como resultado una menor sensación de diferencia y una reducción de la rentabilidad. Por lo tanto, para mantener las ventajas fundamentales de la diferenciación, las pequeñas y medianas empresas seguirán invirtiendo en costos, y esta inversión de costos única no debe exceder las ganancias generadas por la diferenciación, es decir, la prima que genera la elección de la estrategia de diferenciación. no debe exceder el exceso, de lo contrario, los costos excesivos de diferenciación conducirán a un aumento de los precios de los productos, cambios en los grupos de consumidores y la pérdida de ventajas competitivas fundamentales.
Como complemento a las dos estrategias anteriores, la estrategia de concentración puede buscar ventajas competitivas en un mercado específico. Sin embargo, debido a que las pequeñas y medianas empresas se dirigen a un grupo reducido de consumidores y tienen una producción pequeña, no lo es. Es fácil formar economías de escala, o Las preferencias de los consumidores en mercados concentrados convergen gradualmente, lo que hace que las pequeñas y medianas empresas pierdan las ganancias de las estrategias concentradas. Por lo tanto, las pequeñas y medianas empresas siempre deben prestar atención, comprender y captar las estrategias de enfoque implementadas por otros competidores en el mismo grupo de mercado objetivo, y utilizar el efecto de renta diferencial, el efecto de aprendizaje del conocimiento, etc., para controlar las economías de escala locales. , equilibrar las operaciones de producción y ajustar las fluctuaciones de la demanda del mercado, manteniendo así su ventaja de costos y competitividad.
2.2 Utilizar la información de costos estratégicos para tomar decisiones estratégicas
En la aplicación real, la elección de la estrategia competitiva no es única, sino diversificada, no estática, sino que evoluciona dinámicamente; El uso de datos de información de costos y resultados de la gestión de costos para realizar un escaneo ambiental y una integración estratégica puede ayudar a las pequeñas y medianas empresas a elegir la estrategia competitiva más adecuada en diferentes entornos competitivos.
2.2.1 Escaneo Ambiental
FODA es una consideración integral y evaluación sistemática de las fortalezas y debilidades internas, oportunidades y amenazas externas de las pequeñas y medianas empresas, escaneando el entorno competitivo. y selección de estrategias competitivas.
(1) Ventajas + oportunidades. Cuando las ventajas de costos de las pequeñas y medianas empresas se revelan a través de la gestión de costos, y los informes de datos de información corresponden a las oportunidades en el desarrollo de la industria y la demanda del mercado, y se forma SO, la estrategia general de las pequeñas y medianas empresas puede optar por un crecimiento. estrategia. Mediante la implementación de estrategias de expansión financiera para mejorar la inversión directa, como la eficiencia de escala, la eficiencia del progreso tecnológico y la eficiencia en la asignación de recursos, aumentaremos la inversión de recursos en empresas estrella con alto crecimiento y fuerte competencia, para que las pequeñas y medianas empresas puedan obtener más beneficios.
(2) Ventajas + amenazas. Cuando las pequeñas y medianas empresas se desarrollan hasta una determinada etapa de madurez, a menudo controlan una serie de negocios de oro altamente competitivos y de bajo crecimiento. Tales negocios ya no requieren una inversión de capital excesiva por parte de las pequeñas y medianas empresas, sino sus ciclos de vida. también comienza a decaer. Por lo tanto, las pequeñas y medianas empresas deben adoptar estrategias de penetración de mercado y estrategias financieras de transición sólidas para que este tipo de negocios mantenga un crecimiento empresarial estable y una entrada de intereses. Al mismo tiempo, también debemos buscar oportunidades de desarrollo a largo plazo para las pequeñas y medianas empresas en operaciones diversificadas a través de estrategias financieras como la revitalización de los activos existentes y la inversión indirecta.
(3) Desventajas + oportunidades. Cuando surgen oportunidades de desarrollo de la industria y demanda del mercado, pero la ventaja de costos de las pequeñas y medianas empresas no es obvia o no puede realizarse, las pequeñas y medianas empresas deben analizar y comparar más a fondo la distribución de costos y la estructura de los competidores en la cadena de valor. para descubrir las diferencias y ajustar la estrategia de competencia para mejorar las ventajas únicas y de bajo costo y reducir la presión competitiva.
(4) Desventaja + amenaza.
Cuando los productos o servicios de las pequeñas y medianas empresas ya no tienen ventajas de costos, el mercado se satura y la competencia se vuelve cada vez más feroz, las pequeñas y medianas empresas deberían adoptar una estrategia general de contracción y una estrategia financiera defensiva, retirar capital, y salir del mercado.
2.2.2 Integración estratégica
El mercado competitivo que cambia rápidamente y los competidores impredecibles requieren que las estrategias competitivas de las pequeñas y medianas empresas se integren y apliquen desde múltiples ángulos y dimensiones. Si la competitividad de una pequeña y mediana empresa se basa completamente en un liderazgo o diferenciación de costos únicos, a menudo conducirá a una confrontación de ojo por ojo con los competidores, como guerras de precios, funciones, guerras de categorías, etc. La competencia frontal sólo puede hacer que las pequeñas y medianas empresas permanezcan en un mercado y ganancias inherentes cada vez más menguantes, y caigan en una sangrienta guerra del "Mar Rojo". Por lo tanto, la "estrategia del océano azul" de integrar el liderazgo en costos y estrategias de diferenciación, identificar las necesidades de los clientes en un alcance más amplio, maximizar la lealtad del cliente, encontrar nuevos espacios de desarrollo en el mercado original y buscar innovación de valor puede proporcionar mejores soluciones para las pequeñas y medianas empresas. Las empresas de gran tamaño aportan efectos positivos de ventaja competitiva.
La estrategia de competitividad de costes de las pequeñas y medianas empresas no es aislada. De hecho, al volver a dividir el mercado e innovar en las actividades de valor de los productos, las PYMES pueden ampliar su participación en el mercado y al mismo tiempo ofrecer productos de alta calidad y alto rendimiento, aumentar las oportunidades de ganancias de las PYMES y su capacidad para resistir los riesgos del mercado, mientras se mantienen las economías de escala y el aprendizaje. El efecto curva también reducirá el costo unitario promedio de los productos de las pequeñas y medianas empresas y aumentará su contribución marginal, logrando así la realización simultánea de ventajas de bajo costo y diferenciación.
Además, la estrategia de concentración también puede integrarse con la estrategia de liderazgo en costos o de diferenciación para promover que las pequeñas y medianas empresas logren una mayor competitividad de costos en los mercados locales.
3 Reflexiones sobre la gestión estratégica de costes
3.1 Estrategia de posicionamiento estratégico de las pequeñas y medianas empresas
Los atributos de la gestión de costes determinan que las medidas estratégicas y la gestión Los métodos adoptados deben basarse en La estrategia de las pequeñas y medianas empresas se desarrolla como núcleo, y el posicionamiento estratégico preciso es la clave para el éxito o el fracaso de la implementación de la gestión de costos estratégicos. Por lo tanto, el propósito del posicionamiento estratégico de las pequeñas y medianas empresas es crear valor innovador sostenible, evitar comportamientos de corto plazo y obtener competitividad central de largo plazo. Por lo tanto, "¿Quiénes somos? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuáles son las necesidades de nuestros clientes? ¿Cómo las satisfacemos? ¿Cuál es el valor de nuestra existencia? Esta es una pregunta que las pequeñas y medianas empresas deben reflexionar profundamente". a la hora de realizar posicionamiento estratégico.
3.2 Soporte de tecnología de la información
En el entorno competitivo en el que "la velocidad lo determina todo", la aplicación de la tecnología de la información moderna permite que la gestión de costos estratégicos desempeñe un papel más completo y efectivo en la implementación. . Por un lado, la tecnología de la información puede analizar y procesar una gran cantidad de información necesaria para la gestión estratégica de costos en cualquier momento; por otro lado, también puede utilizar Internet para ampliar los canales de fuentes de información de costos y recopilar las necesidades de proveedores y clientes; y competidores de manera oportuna y precisa información, información de recursos, etc. Hasta cierto punto, el apoyo a la tecnología de la información reduce las suposiciones subjetivas de las pequeñas y medianas empresas en la toma de decisiones comerciales, mejora la capacidad de las pequeñas y medianas empresas para analizar y responder rápidamente a factores inciertos que afectan el entorno externo y, además, mejora la competitividad en el mercado de las pequeñas y medianas empresas.
3.3 Conciencia estratégica de costos
La gestión de costos estratégicos se basa en todos los niveles de la cadena de valor y ha cambiado por completo el pensamiento conceptual y los métodos de la gestión de costos tradicional. Por lo tanto, implementar la gestión estratégica de costos requiere la participación de todos los empleados. Por un lado, es necesario establecer un concepto de gestión de costos estratégico integral y sistemático para los altos directivos de las pequeñas y medianas empresas, de modo que tengan una visión de costos con visión de futuro y conciencia de los costos; movilizar completamente a todos los empleados para que participen en la gestión de costos estratégicos y utilizar restricciones institucionales y motivar las actividades de valor y los comportamientos de costos de los empleados y, en última instancia, promover la mejora de los niveles de gestión de costos estratégicos de las pequeñas y medianas empresas.
La gestión de costes estratégica se basa en la gestión de costes tradicional y es superior a los conceptos de "tiempo" y "espacio" de la gestión de costes tradicional. Al integrar el pensamiento estratégico, exploramos en profundidad estrategias de gestión de costos que sean adecuadas para el desarrollo de pequeñas y medianas empresas y que coincidan con el ciclo de vida del producto. La gestión de costos de las pequeñas y medianas empresas se llevará a cabo horizontalmente para lograr economías de escala y el crecimiento de su propia fuerza verticalmente hasta el final, vincular las actividades de valor ascendentes y descendentes, realizar transacciones internas con el mercado de suministro y ventas, y, en última instancia, lograr operaciones de costo relativamente bajo y un mantenimiento duradero de la ventaja competitiva de costos de las pequeñas y medianas empresas y mejorar la competitividad básica de las pequeñas y medianas empresas. (Xu Jingjing, 2019)