¿Por qué necesita un sistema de gestión de formación?

Gestión de remuneraciones de las pequeñas y medianas empresas

Problemas que enfrenta la gestión salarial de las pequeñas y medianas empresas

Como dice el refrán, suceden cosas malas todo el tiempo y nada es perfecto en el mundo. Lo mismo ocurre con la gestión de nóminas en las pequeñas y medianas empresas. Aunque las pequeñas y medianas empresas han encontrado algunas buenas herramientas y métodos de gestión salarial en el proceso de desarrollo, todavía enfrentan muchos problemas.

2.1 El sistema salarial no es razonable ni científico.

2.1 1 El sistema salarial no es razonable.

El sistema salarial se refiere a la composición del salario, es decir, de qué partes se compone la recompensa laboral de una persona. En términos generales, los salarios de los empleados incluyen las siguientes partes: salario básico (es decir, salario), bonificaciones, asignaciones, prestaciones y seguros.

1. Salario. Dentro de la empresa, existen diferencias evidentes en los salarios básicos entre los empleados, que generalmente pueden aumentarse pero no reducirse, lo que demuestra una fuerte rigidez. Los problemas comunes en las empresas incluyen los dos aspectos siguientes: los salarios para algunos puestos están muy por debajo del nivel del mercado, y las diferencias de ingresos individuales dependen principalmente del trabajo de horas extras, los salarios de algunas personas mayores son demasiado altos y los salarios de estas personas han perdido flexibilidad.

2. La parte del salario que refleja el desempeño laboral del empleado es el bono de desempeño, y la parte que refleja los beneficios económicos de la empresa es el bono de beneficio. La falta de bonificaciones por desempeño y bonificaciones por eficacia conduce a una desconexión entre la remuneración y el desempeño laboral y los beneficios económicos.

3. El establecimiento de asignaciones no es razonable y el salario para algunos puestos especiales es insuficiente, lo que también hace que el salario sea inflexible.

4. Bienestar. Los beneficios deben ser beneficios que todos puedan disfrutar, dando a los empleados un sentido de pertenencia. El bienestar enfatiza su naturaleza planificada, holística y de largo plazo. El sistema de bienestar es imperfecto y carece de coordinación, lo que a menudo desperdicia fondos pero no tiene ningún efecto.

5. Seguro. El seguro es en realidad una especie de asistencia social, que consiste en la protección de intereses a largo plazo o la prevención de emergencias. El seguro social también es obligatorio. Algunas empresas consideran el seguro social como una carga adicional, lo que hace que los empleados se sientan inseguros y desprotegidos sus intereses a largo plazo. Al mismo tiempo, no existe prevención de emergencias para los empleados.

Debido a las condiciones nacionales especiales de mi país y otras razones, en el rápido desarrollo de las pequeñas y medianas empresas, no existe un sistema salarial estandarizado y razonable, ni análisis científico de puestos, diseño de puestos, análisis de puestos, El diseño salarial y el sistema de evaluación de la gestión del desempeño son a menudo una medida provisional y se han convertido en un problema de larga data para las pequeñas y medianas empresas de mi país. Las empresas están hambrientas de talentos, pero no pueden lograr una buena combinación de competitividad externa y coherencia interna. Este es también un retrato fiel del sistema salarial de las pequeñas y medianas empresas.

En segundo lugar, las pequeñas y medianas empresas no tienen una estructura salarial fija y completa, y muchas veces compensan lo que se rompe, por lo que tienen un sistema salarial "parcheado". En el proceso de expansión y desarrollo de una empresa manufacturera con una escala de casi un millón, hoy se utiliza un método y mañana se utilizará otro, lo que da como resultado una situación salarial entrecruzada. El salario de las pequeñas y medianas empresas es demasiado arbitrario, la evaluación en la etapa de contratación de talentos no es científica y los salarios irrazonablemente altos son también la extraña situación actual de las pequeñas y medianas empresas. En el mismo puesto, el mismo trabajo y la misma habilidad, algunos mostrarán sus fortalezas frente al jefe, se quejarán y obtendrán un aumento de salario. A los empleados que no vienen a trabajar, no importa lo duro que trabajen, sus jefes no les darán un aumento.

En tercer lugar, la falta de integridad e incluso las violaciones de leyes y regulaciones también son problemas comunes entre muchas pequeñas y medianas empresas. Para que sus estados financieros se vean bien, algunas empresas nacionales de Internet conocidas que cotizan en Nasdaq incluso utilizan una gran cantidad de pasantes: una vez transcurrido el período de uso, estos pasantes no se convertirán en empleados regulares. o dos años, el salario se pagará como de costumbre, pero no. Se les dará seguro social y beneficios relacionados para que los informes sean limpios y hermosos, los costos laborales sean más bajos y las ganancias más altas. Es posible que las pequeñas y medianas empresas no puedan obtener suficientes talentos de alta calidad durante un tiempo; a largo plazo, las pequeñas y medianas empresas inevitablemente pagarán un alto precio por matar la gallina de los huevos de oro; huevo.

Según la encuesta, la estructura salarial de las pequeñas y medianas empresas se compone principalmente de salario fijo y salario variable. El salario fijo se determina principalmente en función del puesto y las habilidades, conocimientos, dificultad de operación y otros factores requeridos por el puesto; el salario variable se determina en función del desempeño personal del empleado, la eficiencia corporativa, los precios de sus pares y otros factores. , generalmente expresado en forma de bonificaciones y bonificaciones.

Entre ambas, la remuneración fija representa una gran proporción de la remuneración total, y algunas incluso representan más del 80%, lo que fácilmente puede generar inercia y pereza entre los empleados, mientras que la remuneración variable representa una proporción demasiado pequeña y no puede estimular a los empleados. ' entusiasmo y creatividad (ver Tabla 2).

Cuadro 2 Proporción de salario fijo sobre salario total

Proporción de salario fijo sobre salario total

Número de votos emitidos por pequeñas y medianas empresas Proporción de votos emitidos por las pequeñas y medianas empresas

Unos 40 1411,9

Unos 50 25 265 438 0,2

Unos 60 48 40,7

Alrededor de 70 22 18,6

Aproximadamente 80 97,6

Cómo ajustar una proporción razonable del salario, que no sólo puede dar a los empleados una sensación de relativa estabilidad y seguridad, sino también estimular su potencial y El entusiasmo por el trabajo, es otra cuestión en la gestión salarial.

2.1 2 El sistema salarial no es científico.

El impulso de desarrollo de las pequeñas y medianas empresas es encomiable, pero en el proceso de desarrollo a largo plazo, debido a graves fallas en el trabajo de recursos humanos básicos y la falta de orientación teórica científica, las contradicciones salariales se han vuelto Cada vez más prominente y muy por detrás de los tiempos modernos. La demanda de competencia por talentos incluso se ha desarrollado hasta el punto de obstaculizar el desarrollo futuro de las empresas.

El sistema salarial se refiere principalmente a la base para la fijación del salario y el método para establecer los niveles salariales de varios miembros del personal; el sistema salarial se refiere a cómo determinar la composición del nivel salarial individual específico después de su determinación; Los dos están relacionados entre sí. Los elementos de compensación juntos forman un sistema de compensación orgánico.

La definición de compensación carece de un pensamiento estratégico racional. Entonces, ¿cuáles son los principios rectores estratégicos para el diseño de compensaciones? El principio rector estratégico del diseño salarial es combinar orgánicamente la construcción del sistema salarial de la empresa con la estrategia de desarrollo de la empresa, de modo que el sistema o plan salarial de la empresa se convierta en una palanca importante para realizar la estrategia de desarrollo de la empresa. Este principio es "naturalmente" dinámico, principalmente porque la gestión estratégica de una empresa es esencialmente una gestión dinámica. Muchas pequeñas y medianas empresas no piensan mucho en sus propias estrategias de desarrollo, y mucho menos piensan en utilizar estrategias de desarrollo de recursos humanos para respaldar sus propias estrategias de desarrollo.

Ignorar la “compensación intrínseca” en el sistema de compensación. La compensación en un sentido amplio se puede dividir en dos partes: compensación interna y compensación externa. El primero es la satisfacción que las personas obtienen del propio trabajo, que generalmente no requiere que las empresas gasten ningún recurso económico. Estos últimos son cosas sustanciales como salarios, bonificaciones, asignaciones y beneficios pagados por una empresa a sus empleados, que requieren que la empresa pague un precio correspondiente en términos de recursos económicos. En bastantes casos, debido a que el jefe no respeta lo suficiente la personalidad del empleado y ni siquiera se da cuenta de la existencia de un "salario interno", el salario interno del empleado es negativo, la satisfacción del empleado con la empresa es extremadamente baja y Las relaciones entre los trabajadores y la dirección son tensas.

El sistema salarial es la ley fundamental del salario empresarial y es el fundamento y base de otros componentes del sistema salarial. La formulación poco científica del sistema salarial es la causa fundamental de otras "enfermedades" del salario. Hay dos manifestaciones: en empresas con una larga trayectoria, la antigüedad se ha convertido en el principal objeto de pago; los ascensos y los aumentos salariales se basan en los años de servicio personal, lo que resulta en que las personas sean nombradas en lugar de puestos, bajo la presión de la competencia del mercado; utilizado como cultura de compensación El principal medio para ajustar el salario de sangre nueva con niveles de educación relativamente altos ha llevado a la intensificación de las contradicciones salariales de la empresa y, en última instancia, ha provocado que la empresa caiga en una situación de falta de competitividad externa y sistemas internos injustos.

2.2 Principios de diseño salarial inadecuados

No competir con el mundo exterior. Baja visibilidad social. La mayoría de las pequeñas y medianas empresas no son muy conocidas en la industria, la región, el país y el mundo, lo que plantea ciertos obstáculos para atraer talentos excelentes. La visibilidad de una empresa afecta directamente al estatus social y la identidad de una persona, por lo que la mayoría de las personas están dispuestas a optar por trabajar en aquellas empresas reconocidas. Las condiciones de trabajo son malas y los beneficios materiales son escasos. Pequeño capital y escala. Las pequeñas y medianas empresas son pequeñas y tienen una fortaleza financiera débil. Los fondos limitados se invierten principalmente en investigación y desarrollo de productos y desarrollo de mercados. Les resulta difícil ofrecer salarios altos y atraer talentos destacados.

El riesgo es alto y la tasa de quiebras es alta. Las pequeñas y medianas empresas también tienen menos capacidad para resistir los riesgos de la competencia en el mercado y sus perspectivas de desarrollo son muy inciertas. Una vez que una empresa no puede resistir la prueba del mercado y es eliminada, sus empleados serán los primeros en sufrir, seguidos de recortes salariales, despidos y desempleo.

Para los talentos, no podemos dejar de considerar este factor de supervivencia.

La competitividad interna también es débil. Internamente, los empleados están más preocupados por las diferencias salariales que por los niveles salariales. Las diferencias en las capacidades personales, puestos y actitudes laborales de los empleados conducirán inevitablemente a diferencias en la remuneración personal. Cómo hacer que esta "diferencia" fomente el avance y sea aceptada por la mayoría de los empleados, y también refleje justicia, es cada vez más importante para la gestión salarial. En la gestión salarial real, este punto a menudo se ignora.

El diseño salarial de la empresa debe seguir el principio de "imparcialidad y justicia", especialmente la equidad interna. El nivel salarial debe reflejar las responsabilidades y habilidades laborales entre diferentes departamentos o entre diferente personal en el mismo departamento, es decir, la diferencia salarial debe ser razonable. La remuneración interna irrazonable provocará una asimetría de derechos y responsabilidades entre diferentes departamentos e individuos dentro del mismo departamento, lo que hará que algunos empleados se sientan injustos en las comparaciones, lo que resultará en un desequilibrio psicológico, afectará gravemente la moral y disminuirá el entusiasmo por el trabajo individual.

2.3 Problemas en la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es un problema mundial, un tema complejo y problemático que todas las empresas deben enfrentar. La evaluación del desempeño de las pequeñas y medianas empresas en mi país también enfrenta algunos problemas y confusión.

En primer lugar, los indicadores de desempeño son menos efectivos. El hecho de que el diseño de los indicadores de evaluación del desempeño empresarial sea científico y razonable está directamente relacionado con la precisión y eficacia de la evaluación. En términos generales, los indicadores de evaluación apropiados deben basarse en el análisis del puesto; deben desarrollarse diferentes sistemas de indicadores de evaluación para los empleados en diferentes departamentos, categorías y niveles. Los cinco estándares de "moralidad, capacidad, diligencia, éxito e independencia" estipulados en el sistema de evaluación del desempeño actualmente ampliamente implementado son sólo principios. Los estándares de evaluación del desempeño son demasiado generales y el contenido de la evaluación es básicamente el mismo. La falta de comparabilidad entre el departamento y el evaluado deja al evaluador perdido. Y muchas organizaciones no tienen descripciones ni análisis de puestos. En este caso, las responsabilidades y derechos requeridos para cargos específicos no están del todo claros, lo que compromete la extracción científica de indicadores, aumenta la arbitrariedad y no puede garantizar la efectividad.

En segundo lugar, el método de evaluación del desempeño es antiguo y único. En primer lugar, existe una desconexión entre la evaluación del liderazgo y la evaluación de los empleados. O el líder tiene la última palabra e ignora las opiniones de los empleados, o adopta un enfoque extremadamente democrático y deja todo el poder de decisión a los empleados, lo que acaba siendo sólo una formalidad. En segundo lugar, es más cualitativo que cuantitativo. Aunque la evaluación del desempeño de los empleados de mi país enfatiza claramente el principio de combinar la evaluación cualitativa y cuantitativa, la evaluación cuantitativa a menudo se ignora en la evaluación real, lo que resulta en una falta de cientificidad, aleatoriedad y unilateralidad. El tercero es dar importancia a la evaluación anual e ignorar la evaluación diaria. En la actualidad, nuestro país todavía carece de un método de evaluación diaria sistemático y factible. Algunos departamentos no tienen ningún método de evaluación diaria y solo dependen de los líderes para sacar conclusiones subjetivas.

En tercer lugar, la desprofesionalización de los tasadores y la formalización del proceso de tasación. La evaluación del desempeño de los empleados es una actividad de gestión profesional que requiere que los gerentes posean conocimientos y habilidades profesionales relevantes, especialmente habilidades profesionales para desarrollar sistemas de gestión del desempeño. Sólo diseñando procedimientos de evaluación científicos y razonables se puede garantizar la imparcialidad y credibilidad de los resultados de la evaluación. El modelo de evaluación de desempeño actual de mi país generalmente adopta un modelo de evaluación de arriba hacia abajo. No existe una comunicación efectiva entre el evaluador y la persona evaluada en este proceso, y la persona evaluada simplemente acepta pasivamente la evaluación unidireccional del sujeto de la evaluación. Este modelo de evaluación unidireccional no sólo conduce fácilmente a malentendidos y desacuerdos sobre los resultados de la evaluación, sino que también genera injusticia y corrupción en la evaluación. Por tanto, es difícil que el procedimiento de evaluación sea científico, razonable y estandarizado, y además es muy arbitrario o incluso completamente formal.

Finalmente, la función de gestión del desempeño falta seriamente. Se manifiesta principalmente en: Primero, retroalimentación insuficiente sobre los resultados del desempeño. Cuando los resultados de la evaluación se retroalimentan a los empleados, algunas empresas solo reflejan la calificación de la evaluación, otras solo reflejan los comentarios del líder y no consideran en absoluto la reacción de la persona evaluada, y algunas ni siquiera dan retroalimentación. En segundo lugar, los resultados de la evaluación del desempeño se utilizan de manera inapropiada. Los resultados de la evaluación de las empresas tienen poca conexión con otras actividades de gestión, como los cambios de trabajo de los empleados y la remuneración, a menudo están fuera del sistema, mientras que la evaluación del desempeño como factor interno está sumergida en otras "reglas ocultas". En tercer lugar, las herramientas de evaluación del desempeño están subutilizadas.

Las organizaciones de empleados no pueden utilizar la evaluación del desempeño como una herramienta eficaz para descubrir problemas con el desempeño de los funcionarios públicos, no pueden formular planes razonables de mejora del desempeño para las deficiencias en el desempeño de los empleados y no pueden considerar el uso de herramientas de evaluación del desempeño para proporcionar una base para la evaluación del desempeño de los empleados. desarrollo profesional.

Por lo tanto, cómo establecer un sistema de evaluación del desempeño realista y razonable adecuado a las características de las pequeñas y medianas empresas es un problema difícil que debe resolverse en la gestión salarial de las pequeñas y medianas empresas.

2.4 El posicionamiento en el mercado es bajo.

En cuanto al posicionamiento de la gestión salarial, existen dos teorías principales: la "teoría del sólo salario" y la "teoría de la ineficacia salarial". La "teoría del salario únicamente" cree que mientras el salario sea alto, se pueden contratar empleados de primera clase y los empleados no se irán fácilmente debido al alto salario. Los aumentos salariales son su baza para abordar los problemas de personal; la "teoría de la compensación ineficaz" cree que la compensación no es importante para atraer, retener y motivar talentos. Siempre que exista un buen ambiente de trabajo, cultura corporativa y oportunidades de desarrollo personal, no importa si el salario es inferior al de otras empresas. Aunque se trata de dos teorías extremas, ambas tienen sus méritos. Debido a la falta de un sistema eficaz de gestión salarial, el nivel de atractivo salarial se ha reducido considerablemente. En los últimos años, la rotación de empleados en las pequeñas y medianas empresas ha sido grave y la tasa de rotación de empleados (especialmente los estudiantes universitarios en las pequeñas y medianas empresas) es alta, lo que se ha convertido en un problema importante que afecta a los gerentes de pequeñas y medianas empresas. Según las estadísticas, la tasa de rotación de los graduados de una universidad de Changchun que fueron asignados a pequeñas y medianas empresas en el primer año fue del 50% y del 80% en el segundo año la tasa de rotación de los graduados universitarios de una universidad de Jilin; que fueron asignados a pequeñas y medianas empresas en Hangzhou en los últimos cinco años también llegó al 77,6% de los estudiantes universitarios contratados por las empresas se perdieron en menos de un año; Una razón importante para la rotación de personal es que las pequeñas y medianas empresas carecen de un buen sistema de gestión de recursos humanos y la gestión salarial es poco atractiva, lo que en cierta medida reduce el entusiasmo de los empleados, creando así una "fuerza centrífuga".

De hecho, un número considerable de propietarios y directivos de pequeñas y medianas empresas son conscientes, hasta cierto punto, de la importancia de la gestión salarial para el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas. comprensión de la importancia de la gestión salarial y falta de posicionamiento de la gestión salarial Correcta comprensión.

“Una helada de un metro de altura no se congela en un día”. La enfermedad salarial se forma por la acumulación de empresas e involucra los intereses de todas las partes. Es más fácil decirlo que hacerlo. En muchas empresas, el salario se ha convertido en un obstáculo en el desarrollo de los recursos humanos, restringiendo seriamente el desarrollo futuro de la empresa. Afortunadamente, cada vez más empresas son conscientes de este problema y están intentando realizar reformas.

Capítulo 3: Métodos para resolver los problemas que enfrentan las pequeñas y medianas empresas en la gestión salarial.

3.1 Introducir una orientación estratégica dinámica y competitiva.

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