Modelo de gestión de recursos humanos en la industria farmacéutica
El autor realizó un estudio sobre la gestión de recursos humanos de las empresas farmacéuticas de mi país mediante la revisión de literatura y encuestas por muestreo. Se puede observar que tras la fundación de la República Popular China, la gestión de recursos humanos en las empresas farmacéuticas ha experimentado un proceso de desarrollo y evolución desde la simplicidad a la complejidad, de la experiencia a la ciencia y de la tradición a la modernidad. En cuanto al modo de gestión, se puede dividir en dos periodos. El Período 1 es el modelo de gestión planificado desde la fundación de la Nueva China en 1949 hasta la Tercera Sesión Plenaria del XI Comité Central del Partido Comunista de China en 1978.
De 1949 a 1979, hubo más de 600 empresas farmacéuticas en China. Durante este período, el modelo de gestión de recursos humanos de las empresas farmacéuticas chinas se denominó modelo de gestión planificada, o modelo planificado para abreviar. Las principales características del modelo de planificación se muestran en la Tabla 1.
1.1 Rigidez de la planificación
Durante el período de la economía planificada, los procedimientos de empleo de las empresas farmacéuticas, la cantidad de recursos humanos, la configuración de los departamentos funcionales y el nombramiento de gerentes eran decididos enteramente por los superiores, y No había competencia entre los empleados, no había sensación de crisis. Las empresas no tienen autonomía en el empleo y son completamente pasivas. Las empresas farmacéuticas no tienen derecho a seleccionar y despedir empleados. El número de empleados y la proporción de títulos profesionales se fijan según el plan. Además, la variedad, cantidad y ventas de los productos producidos también las determinan los superiores. La empresa sólo es responsable de organizar la producción y completar el plan dentro del tiempo especificado.
1.2 Igualitarismo salarial y del bienestar.
Una vez que los empleados ingresan a la empresa, el nivel correspondiente se determina en función de sus calificaciones académicas y su antigüedad en el servicio. Por un lado, la remuneración laboral de la mayoría de los empleados se acumula en función de su antigüedad, y los salarios son ajustados uniformemente por el Estado, por otro lado, su remuneración se promueve en función de su antigüedad y evaluación de desempeño laboral, es decir, la remuneración laboral principalmente; depende de la duración de la jornada laboral y del desempeño laboral de cada día. El monto de la remuneración devengado por un período de servicio, y la contribución laboral acumulada del empleado aumenta con la edad. Los salarios y beneficios de los empleados de las empresas farmacéuticas están básicamente equilibrados, es decir, se implementa el igualitarismo. Las empresas suelen utilizar incentivos espirituales como elogios, títulos honoríficos y conciencia de propiedad para motivar a los empleados y defender su dedicación.
1.3 Los empleados pertenecen a la empresa
Las empresas farmacéuticas son como otras empresas. Los empleados pertenecen a la empresa y rara vez se mueven fuera de la empresa farmacéutica. Las empresas mantienen archivos sobre cada empleado y, en ocasiones, trasladan los registros de sus hogares al área geográfica donde está ubicada la empresa. Las empresas farmacéuticas implementan sistemas integrados de empleo, bienestar y seguridad. Los empleados son los propietarios de la empresa y disfrutan de todos los beneficios sociales, como guardería, vivienda y atención médica, y reciben seguridad social de por vida, incluida la jubilación, la pensión, el funeral, la manutención de los hijos menores, el empleo, etc. Siempre que el empleado no infrinja la ley, la empresa generalmente no lo despedirá.
1.4 Sin mercado laboral
El país no tiene un mercado laboral y asigna y moviliza mano de obra de manera uniforme. Los directores de las empresas farmacéuticas son nombrados por las autoridades farmacéuticas del gobierno y la mayoría son ascendidos a puestos directivos o nombrados por las autoridades farmacéuticas. Los trabajadores no tienen autonomía en el empleo y las empresas farmacéuticas no tienen opción a la hora de contratar.
1.5 Los empleados son los dueños de la empresa.
Los empleados tienen la posición de maestros. Cierta empresa farmacéutica tiene un sindicato, con estrechas relaciones con los empleados y relaciones armoniosas entre los trabajadores y la dirección. La relación entre las organizaciones sindicales de las empresas farmacéuticas de mi país y las empresas es coordinada. La mayoría de los dirigentes sindicales son miembros de la dirección de las empresas farmacéuticas, es decir, miembros del equipo directivo de la empresa. Debido a la existencia de organizaciones partidistas, los empleados tienen un fuerte sentido de participación.
2 Modelo de gestión transitorio
Del 65.438 al 0979, hubo cerca de 7.000 empresas farmacéuticas en el país. En los últimos 20 años, el modelo de gestión de recursos humanos de las empresas farmacéuticas chinas ha comenzado a cambiar. Durante este período, llamamos al modelo de gestión de recursos humanos de la empresa modelo de gestión de transición, o modelo de transición para abreviar. Comparado con el modo de planificación, el modo de transición es muy diferente y sus características se muestran en la Tabla 2.
2.1 El mercado laboral ha crecido desde cero
Desde 1979, las agencias de servicios laborales y de empleo han crecido desde cero, desde formas únicas hasta múltiples, y han logrado grandes avances en la profundización de la economía. El desarrollo de nuestro país juega un papel cada vez más importante en el proceso de reforma institucional. Las empresas tienen autonomía y opciones a la hora de emplear personas.
En comparación con el mercado laboral desarrollado de Estados Unidos, el mercado laboral de China necesita una mejora continua, pero aún desempeña un papel enorme en el desarrollo de la economía de propiedad diversificada y el ajuste estructural económico de China. La encuesta muestra que el 44% de las empresas farmacéuticas cree que es difícil contratar empleados satisfactorios y el 31% de las empresas farmacéuticas cree que el mercado de talentos es imperfecto.
2.2 El reclutamiento y la selección se han transformado de la asignación y el nombramiento a la institucionalización y la estandarización.
La gestión de los empleados por parte de las empresas farmacéuticas ha cambiado de "gestión personal" a "gestión del sistema", lo que se refleja principalmente en los siguientes puntos: Primero, en el sistema de empleo, el departamento de gestión farmacéutica original se ha unificado arreglos para los empleados y el cambio Para que las compañías farmacéuticas seleccionen empleados de forma independiente, la compañía tiene una gama más amplia de opciones y más canales de selección. En segundo lugar, en términos de promoción, las compañías farmacéuticas pueden seleccionar a los mejores candidatos mediante reclutamiento y exámenes, cambiando el original; situación de evaluación y designación de liderazgo. Según la encuesta, el 67% de las empresas farmacéuticas adoptan un enfoque competitivo y basado en el mérito al seleccionar cuadros de nivel medio, y el alcance de la selección se ha ampliado. Pueden seleccionar dentro de la empresa o contratar entre el público.
2.3 La estructura salarial tiende a diversificarse y aún existe igualitarismo en la distribución.
A partir de 1979 se cambió la estructura única del sistema salarial. El salario monetario estándar de los empleados ha comenzado a disminuir desde el 85 original y la proporción de bonificaciones, asignaciones, subsidios y otros ingresos ha aumentado significativamente. Tomando el nivel real de habilidades y la contribución laboral de los empleados como referencia para aumentar o disminuir los salarios, la distribución según el trabajo tiene varias formas de distribución [1]. Esta asignación aumenta la elasticidad del ingreso de los empleados. La encuesta muestra que el 87% de las fluctuaciones de beneficios de las empresas farmacéuticas están relacionadas con los ingresos de los empleados. A pesar de esto, todavía hay muchos problemas: en primer lugar, las bonificaciones y asignaciones son compartidas por todos, y las bonificaciones se basan en su mayoría en grupos, carentes de pertinencia e individualidad, especialmente el nuevo igualitarismo que ha surgido en las empresas farmacéuticas estatales; en segundo lugar, los ingresos institucionales; brechas, La brecha en la distribución del ingreso causada por la diferente naturaleza de la economía. Desde la perspectiva del ingreso promedio, los ingresos de los empleados de las compañías farmacéuticas estatales son significativamente más bajos que los de los empleados de empresas conjuntas o compañías farmacéuticas de propiedad absoluta. En tercer lugar, dentro de la misma compañía farmacéutica, la brecha de ingresos entre diferentes puestos se ha ampliado; . Puestos como el de marketing tienen más contacto con el mercado, y el mecanismo salarial se reformó antes y quedó "vinculado a la eficiencia del trabajo", ampliando así la brecha de ingresos con otros puestos en las empresas farmacéuticas.
2.4 La evaluación es principalmente empírica.
La mayoría de los sistemas de evaluación de puestos de trabajo en las empresas farmacéuticas son empíricos. Además de los sistemas de evaluación cuantitativa específicos para puestos de marketing y algunos puestos operativos, muchos puestos tienen diferentes evaluaciones lingüísticas, como bueno, medio, pobre o excelente, competente, regular, no calificado, etc. La mayoría de las empresas farmacéuticas utilizan principalmente métodos de evaluación de la experiencia y los estándares de evaluación para el número de puestos y el alcance de las responsabilidades laborales no son científicos.
2.5 La formación es escalonada y fragmentada.
Las empresas farmacéuticas muestran tres características en la capacitación: En primer lugar, existe la capacitación previa al empleo, que incluye: historia corporativa, propósito, metas, responsabilidades y tareas laborales. La investigación encontró que todas las empresas encuestadas realizaron capacitación previa al empleo para los nuevos empleados. 2. La formación previa al empleo es en su mayor parte autoformación y los formadores son en su mayoría los líderes del puesto o de las instituciones de formación de la empresa. Según la encuesta, el 66% de las empresas farmacéuticas reciben formación de sus propias instituciones de formación, y sólo el 34% de las empresas farmacéuticas reciben formación de expertos externos o instituciones de formación profesional. En tercer lugar, las empresas farmacéuticas carecen de planes de formación a largo plazo para sus empleados.
3 Construir un modelo de gestión moderno
En vista de las deficiencias de la gestión de recursos humanos en las empresas farmacéuticas de mi país, debemos construir un modelo de gestión de recursos humanos moderno adecuado a las condiciones nacionales de nuestro país. promoviendo las fortalezas y evitando las debilidades, enfocándose en la efectividad y resaltando las características. Conocido como modo moderno. Sus características se muestran en la Tabla 3.
El sistema 3.1 se vuelve rígido.
Es necesario establecer una serie de reglas y regulaciones de gestión de recursos humanos. Las regulaciones del sistema deben ser integrales para que las personas estén reguladas y constreñidas por el sistema. De esta manera se pueden destacar los talentos. Es necesario cambiar el hábito tradicional de centrarse únicamente en los gustos y disgustos subjetivos y de sobrevalorar los favores, las relaciones, la sangre, el origen, la antigüedad y los privilegios. Deberíamos prestar más atención al desempeño de las personas, insistir en juzgar a los héroes por su desempeño y promover activamente. la política de "proteger a los madrugadores y azotar a las vacas lentas" Mecanismo de empleo.
3.2 Prestar igual atención a la promoción interna y a la contratación externa.
Las empresas farmacéuticas deberían potenciar tanto la promoción interna como la contratación externa en la promoción y selección de talentos.
Según los estándares de promoción unificados, al cubrir puestos vacantes por encima del nivel básico, los empleados pueden sobrevivir en un entorno de vida abierto. Es posible que los empleados excelentes deseen adoptar el método de promoción de "vía rápida" de las empresas estadounidenses [2], es decir, pueden ser promovidos a pasos agigantados y no necesariamente es necesario hacerlo paso a paso. Para los talentos fuera de las empresas farmacéuticas, debemos centrarnos en aprovechar sus ventajas comparativas para compensar la falta de reservas de talentos en las empresas farmacéuticas. Cuando los candidatos son similares, se da prioridad a los empleados internos, lo que puede motivar a los empleados actuales y ahorrar dinero. Siempre debemos prestar igual atención a la promoción interna y al reclutamiento externo de talentos, no para enterrar talentos, sino también para seleccionar talentos con una visión más amplia para que los recursos humanos puedan asignarse racionalmente.
3.3 Combinación de salario anual y salario flexible
En la gestión de las empresas farmacéuticas se debe considerar a los empleados como socios y se debe establecer un plan de gestión salarial donde los empleados y la empresa compartan el bienestar. y ¡ay! Los salarios de los empleados pueden estar compuestos de dos partes: una parte es el salario anual, que se determina por la acumulación de títulos académicos, títulos profesionales y años de servicio en empresas farmacéuticas, y aumenta con el aumento de títulos académicos y años de servicio. Esta parte del salario es básica y rígida para lograr el propósito de estabilizar a los empleados y reducir la rotación; la otra parte es un salario flotante flexible, que se determina principalmente en función del nivel de habilidad y contribución del empleado, es decir, a través del desempeño laboral, el esfuerzo, desempeño, etc. Los indicadores se utilizan para ampliar la brecha de ingresos entre los empleados, motivando así a los empleados a aprender y mejorar continuamente.
3.4 Aprovechar plenamente el papel del partido, las organizaciones ligas y las empresas para establecer relaciones laborales armoniosas.
En el proceso de abordar la relación entre las "tres antiguas asociaciones" y las "tres nuevas asociaciones" de compañías farmacéuticas, al mismo tiempo que damos pleno juego al papel de las organizaciones del partido y la liga, continuaremos fortalecer la construcción de sindicatos y fortalecer las funciones de los sindicatos en las empresas farmacéuticas. Desde la perspectiva del desarrollo a largo plazo de las empresas, los sindicatos de empresa deben aliviar las tensiones entre los trabajadores y la dirección causadas por los despidos y otros factores. Por un lado, deben negociar con los empleadores en nombre de los empleados y luchar por sus intereses debidos, por el otro, deben desarrollar plenamente sus funciones educativas y promover el espíritu de equipo, lo que no sólo hará que los empleadores y los empleados formen uno solo; en el desarrollo económico, pero también hacer que se comuniquen entre sí emocionalmente y tengan una comunicación familiar armoniosa.
3.5 Refinamiento y cuantificación de la evaluación del desempeño
Con responsabilidades laborales y alcance de trabajo claros, las compañías farmacéuticas deben evaluar el desempeño en función de los requisitos del trabajo y el principio de “cosas, puestos y personas”. ” Los empleados se someten a evaluaciones de desempeño. La evaluación debe centrarse en el desempeño laboral y el potencial creativo. Según estándares rígidos, se deben utilizar medios cuantitativos para obtener un informe de evaluación abierto y bien fundamentado, y los resultados de la evaluación de los empleados deben "clasificarse y posicionarse". Luego, en función de los resultados de la evaluación, se seleccionan los mejores candidatos para un ascenso y esos talentos destacados reciben altos salarios, condiciones de trabajo superiores y puestos desafiantes para motivar e impulsar a otros empleados. Este mecanismo de desarrollo emplea a las personas en función del desempeño, anima a los empleados a trabajar duro y resta importancia a la sangre, el origen, los antecedentes familiares y las relaciones interpersonales. Este es también un requisito previo importante para la implementación de un sistema salarial flexible.
3.6 Prestar atención a la formación de los empleados
Las empresas farmacéuticas deben establecer un sistema de formación científico y sistemático, que incluya la integridad del contenido, la continuidad del tiempo y la cientificidad de los métodos operativos. El contenido completo de la formación incluye entrenamiento de la personalidad, entrenamiento psicológico y entrenamiento de habilidades. Entre ellos, el cultivo de la personalidad es la base. Para cultivar a los empleados, primero debemos ayudarlos a resolver el problema de cómo comportarse; en segundo lugar, cultivar las buenas cualidades psicológicas de una persona, como la confianza en sí mismo, la fuerza de voluntad, la concentración, el deseo de logro, etc. . Finalmente, entrénelo para hacer cosas. La estrecha integración de los tres puede hacer que la capacitación sea verdaderamente efectiva y lograr el propósito de mejorar la calidad y las capacidades de los empleados. Además del contenido completo, también son importantes los métodos de formación científica. Un buen método de formación se refleja en dos puntos: la formación se puede completar rápidamente en muy poco tiempo; el contenido de la formación puede quedar profundamente grabado en la mente del formador.