Ejemplo de cómo construir una cultura corporativa de aprendizaje en la gestión corporativa.
La competencia corporativa se puede dividir en cuatro niveles: competencia de producto, competencia de marketing, competencia estratégica y competencia cultural. El éxito de la competencia de productos empresariales es un éxito a corto plazo, el éxito de la competencia de marketing es un éxito a mediano plazo y el éxito de la competencia estratégica es un éxito a mediano plazo. Sólo el éxito de la competencia cultural es la garantía fundamental para el éxito a largo plazo de una empresa. Resumen: Este artículo demuestra el importante papel de la cultura corporativa en el desarrollo corporativo al analizar y comparar las culturas corporativas de Haier, Lenovo y TCL. Se espera que estas revelaciones puedan proporcionar un valor de referencia para las empresas interesadas en construir una cultura corporativa.
1. Similitud en la construcción de la cultura corporativa de Haier, Lenovo y TCL
(1) La calidad cultural de los líderes corporativos es alta. Haier, Lenovo y TCL han establecido una buena cultura corporativa. sistemas.Esto es inseparable de la alta calidad cultural personal de los líderes empresariales. La llamada alfabetización cultural se refiere principalmente a la motivación espiritual, los valores y los patrones de comportamiento, más que al sentido estricto del nivel cultural. Tres líderes empresariales * * * tienen las siguientes características:
1. Fuerte motivación espiritual y búsqueda apasionada de metas. Haier comienza en 6.543.470 yuanes, Lenovo comienza en 200.000 yuanes y TCL comienza en 5.000 yuanes. No es fácil destacarse en la feroz competencia de la economía de mercado y dejar atrás a las grandes empresas tradicionales y a las empresas extranjeras. Sin una elevada ambición y una motivación espiritual, es difícil lograr este resultado. Constantemente proponen nuevos objetivos y direcciones para ellos y para la empresa, desde un solo producto hasta operaciones diversificadas, desde una marca nacional conocida hasta una marca de renombre internacional, desde una empresa estatal atrasada hasta una empresa que cotiza en bolsa, y lo hacen. No dudar en el ritmo de la autotrascendencia.
2. Confianza y perseverancia. Confianza significa confiar en tu propio juicio, especialmente en tiempos difíciles. En 1989, cuando casi todos los fabricantes de refrigeradores estaban reduciendo los precios, Zhang Ruimin no los redujo, sino que los aumentó en un 12%. Liu Chuanzhi no estaba dispuesto a actuar simplemente como un agente cuando el ejército internacional de marcas estaba reprimiendo la situación y estableció su propio negocio; Su propia marca de PC, que finalmente se convirtió en la número uno del mercado, superando al " "Teacher" HP se quedó atrás; Li Dongsheng siempre será un recién llegado, emergiendo repentinamente en los ya feroces mercados de televisores en color, PC y teléfonos móviles.
3. Fuerte sentido de orgullo y responsabilidad nacional. Los tres empresarios han incorporado su dedicación a servir a su país en sus filosofías empresariales. Haier gritó en voz alta el lema "Haier, fabricado en China", Lenovo propuso "Lenovo del mundo" y TCL quería ser una "empresa de clase mundial". Este pensamiento patriótico y poderoso inspira a los empresarios a avanzar desde un nivel superior.
4. Presta atención al estudio. Las habilidades de liderazgo y gestión de un emprendedor no son innatas, sino inseparables del aprendizaje y la práctica adquiridos. Los tres emprendedores conceden gran importancia al aprendizaje, la práctica y el resumen. Zhang Ruimin no sólo comprende la esencia de la cultura tradicional china, como "El arte de la guerra de Sun Tzu", "El libro de los cambios" y "Tao Te Ching". , y también confió a colegas que trabajan en el extranjero para que lo ayudaran a recopilar los últimos libros de gestión para que pudiera comprender las últimas tendencias de gestión en el mundo. Tanto Li Dongsheng como los ejecutivos de TCL han desarrollado el hábito de regalarse libros de gestión. A veces reciben dos o tres copias del mismo libro. A Liu Chuanzhi le gusta especialmente leer biografías de empresarios y, a menudo, las lee varias veces basándose en su propia experiencia. Cada sábado dedica medio día a organizar sus pensamientos personales.
5. Dar ejemplo. Zhang Ruimin requiere que los empleados registren su entrada y registren su entrada, y él mismo registra su entrada. No hay coche particular ni comedor. Li Dongsheng exige que los empleados usen trajes para trabajar, siempre usen trajes en el trabajo y en lugares públicos, y que no viajen con poco equipaje. Liu Chuanzhi todavía parece un erudito de la Academia de Ciencias de China. Se sintió incómodo cuando vio a sus compañeros en el coche. He estado en las oficinas de tres empresarios y las tres oficinas son bastante frugales.
(2) Otorgar gran importancia a la construcción de la cultura corporativa.
Zhang Ruimin cree que una de sus principales tareas en la empresa es ser un "evangelista". Haier es la primera empresa que ha creado dentro de su empresa una organización especializada denominada "Centro de Cultura Corporativa". A diferencia de algunos periódicos corporativos, Haier Daily está dirigido principalmente al mundo exterior, exponiendo problemas y criticando a las personas sin piedad. El caso de la fusión de Haier con Red Star Electric Co., Ltd. atrajo la atención de la Harvard Business School y se convirtió en uno de los casos más conocidos de gestión empresarial.
Este caso demuestra que la fusión de Haier tiene una orientación cultural. Es a través de este método que Haier utiliza los activos intangibles para revitalizar los activos tangibles y transformar la cultura corporativa en recursos productivos. Ahora, Haier ha extendido esta cultura a la inversión internacional. En los talleres de producción en los Estados Unidos, la filosofía de Haier está publicada por todas partes en chino e inglés.
Liu Chuanzhi, director de Lenovo, tiene dos metáforas famosas. Uno es "Zhaitu". Liu Chuanzhi cree que si se compara una empresa con una casa, entonces la base es la cultura corporativa y los sistemas corporativos, y la casa es el flujo de capital, el flujo de información, la logística, etc. , mientras que el techo está gestionado por diversas funciones técnicas. Liu Chuanzhi cree que el caso Lenovo de la Harvard Business School se centra más en la casa y el techo, pero la parte de los cimientos no está clara. Los problemas de las empresas chinas están más en la parte de los cimientos. Otra analogía es un motor. La empresa aboga por que cada empleado sea un "motor" y no un "tornillo". A partir de noviembre de 2001, Lenovo pasó un año revisando y clasificando sistemáticamente la cultura de Lenovo con la ayuda de expertos externos, lo que mejoró enormemente la precisión, popularidad y sistematicidad de la cultura de Lenovo.
Desde 1997, TCL ha promovido integralmente la construcción de una cultura corporativa, ha refinado los valores fundamentales, los objetivos comerciales y el espíritu corporativo adecuados para el desarrollo de TCL y ha formado una "cultura de aleación", una "cultura de innovación" y una "cultura de crisis". cultura" La cultura única de TCL presenta la propuesta de los tiempos de que "la cultura es la economía del mañana" y promueve vigorosamente el concepto de "innovación e integración del conocimiento y la acción" propuesto por el presidente Li Dongsheng. TCL ha implementado un plan de implementación de innovación de cultura corporativa a gran escala y de alta intensidad, e incorporó la construcción de cultura corporativa en los indicadores de evaluación de KPI para cuadros. TCL es consciente de arriba a abajo de que es imposible convertirse en una empresa internacionalmente competitiva sin construir una cultura corporativa internacionalmente competitiva.
Se puede ver en estas tres empresas que las empresas destacadas de China tienen un profundo conocimiento y énfasis en la construcción de la cultura corporativa.
(3) El sistema de cultura corporativa se forma durante el proceso de desarrollo
Haier tiene una historia de 17 años, Lenovo tiene una historia de 17 años y TCL tiene una historia de 21. años. Las tres empresas han formado y mejorado gradualmente un sistema de cultura corporativa durante su desarrollo.
Haier dispone de un manual de cultura corporativa de más de 90 páginas, que proporciona una descripción completa y detallada de la cultura corporativa de Haier. Después de cada concepto, hay un pequeño caso de la propia Haier. Por ejemplo, los valores fundamentales de Haier: innovación; espíritu de Haier: dedicación al país, búsqueda de la excelencia; estilo de Haier: respuesta rápida, acción inmediata; la filosofía de supervivencia de Haier: siempre cauteloso, siempre caminando sobre hielo fino: todo el mundo es un; talento, y no hay carreras de caballos; la filosofía de calidad de Haier: los productos excelentes son fabricados por personas excelentes; la filosofía de marketing de Haier: vender primero la reputación, luego vender los productos: método de barco flotante: siempre que se tenga; medio chip más alto que el concepto de mercado de sus competidores: solo hay ideas fuera de temporada, no hay mercado fuera de temporada, solo ideas débiles, no hay concepto de servicio posventa de Haier: el concepto de exportación de Haier siempre tiene razón; primero lo fácil, luego lo difícil; el concepto de operación de capital de Haier: Oriente brilla, luego Occidente brilla; el concepto de innovación tecnológica de Haier: primero construir el mercado, luego construir la fábrica; concepto de servicio: su satisfacción es nuestro estándar de trabajo; los recursos de Haier Observe: no se trata de cuántos recursos tiene, sino de cuántos recursos utiliza, espere un minuto; El manual también explica el método de gestión OEC de Haier, el principio 80/20, PDCA, 5W3H1S, 6S, SST, cadena de mercado, etc. (El espacio limitado impide que los lectores anoten cada uno). Explica el historial de desarrollo, los objetivos, las cualidades personales, las marcas de identificación y la terminología de la imagen de Haier.
La filosofía central de Lenovo es integrar las actividades personales de los empleados en el desarrollo a largo plazo de la empresa; la explicación específica es: dirigir una empresa se trata de gestionar personas que hacen cosas, las grandes empresas son personas; Haremos que todos los empleados y la empresa se desarrollen juntos y dejaremos que la sociedad respete a nuestros empleados por sus contribuciones. Filosofía laboral de Lenovo: brindarle un escenario sin límites, no solo calificaciones académicas sino también capacidades, no solo calificaciones y logros; Situación general de Lenovo: considere las cuestiones desde la perspectiva de los intereses fundamentales de Lenovo. Los criterios de Lenovo para un buen empleado: dedicado y motivado, gran adaptabilidad, fuerte sentido de responsabilidad, considerado, innovador, bueno en comunicación y equilibrio entre trabajo y vida personal.
Espíritu Lenovo: realista, emprendedor e innovador. Estilo de trabajo de Lenovo: serio, estricto, positivo y eficiente. El estilo de vida de Lenovo: igualdad, confianza, aprecio, cariño familiar. Ética corporativa de Lenovo: Integridad: ganarse la confianza de los usuarios, empleados y socios. La ética de Lenovo: es mejor perder que ser confiable; en los negocios, no importa cuán grandes o pequeños sean, trate a todos por igual; trate a las personas con sinceridad y franqueza, y sea honesto, honesto y recto; con confianza. El dogma de Lenovo: no utilice su trabajo para beneficio personal; no acepte sobres rojos; no realice un segundo trabajo;
Los objetivos corporativos de TCL: construir una marca de renombre mundial y una empresa internacional; su misión corporativa: innovar en tecnología y disfrutar de la vida; su propósito corporativo: crear valor para los clientes, crear oportunidades para los empleados y crear; beneficios para la sociedad Espíritu corporativo: Dedicación, integridad, trabajo en equipo, innovación Estrategia competitiva: Desarrollar los mejores productos, brindar los mejores servicios y crear la mejor marca: Hacer todo lo posible no necesariamente conduce al éxito y al fracaso; hacer todo lo posible no necesariamente conduce al éxito Filosofía de gestión: innovación, unidad de conocimiento y filosofía de aprendizaje: pensamiento diligente, acción rápida y cambio persistente.
(4) Coordinación de cultura y estrategia
Las empresas no son organizaciones religiosas o grupos sociales, y la cultura corporativa no es cultura por el bien de la cultura. La cultura corporativa no es sólo el motor del desarrollo empresarial, sino también una herramienta para la gestión corporativa. La cultura corporativa no es estática. En términos generales, cambiará con los cambios estratégicos de la empresa. Los cambios estratégicos empresariales suelen ser el resultado de la respuesta de la empresa a los cambios en el entorno competitivo externo. En este momento, los líderes empresariales deben saber cómo utilizar los cambios culturales para coordinar o promover cambios estratégicos.
Lenovo formó una "cultura de supervivencia" al comienzo de su negocio. Las principales características de la cultura corporativa son la dedicación y la sensación de crisis. Más tarde, con el desarrollo de la empresa, especialmente después del establecimiento de la División de PC, los jóvenes encabezados por Yang asumieron posiciones de liderazgo y la cultura de Lenovo pasó a una "cultura rigurosa" que enfatizaba "la seriedad, el rigor, la iniciativa y la eficiencia". " En el año fiscal 2000, Lenovo propuso la construcción de una "cultura familiar" y abogó por "la igualdad, la confianza, el aprecio y la familia". En palabras de Liu Chuanzhi, Lenovo necesita crear aire "húmedo". Durante el período de traspaso entre equipos antiguos y nuevos y división organizacional del trabajo, Lenovo propuso apropiadamente la construcción de una cultura familiar para mejorar la satisfacción de los empleados y el espíritu de cooperación, lo cual es muy adecuado para la estrategia corporativa de Lenovo: la transformación al servicio. La cultura del sector servicios exige no sólo eficiencia, sino también "sonrisa". Lenovo intenta promover la cooperación, el apoyo y la autonomía de los empleados a través de su influencia sobre los empleados internos, apoyando así a las empresas orientadas al servicio fuera de la empresa y satisfaciendo a los clientes.
En las tres etapas estratégicas del desarrollo corporativo, el enfoque de la construcción de la cultura corporativa de Haier es diferente. Cuando Haier inició su negocio, implementó la estrategia de crear una marca profesional (82-92). Zhang Ruimin se dio cuenta claramente de la importancia de la calidad del producto para la estrategia de la famosa marca, por lo que prestó atención a la construcción de una cultura de calidad desde el principio. En la etapa estratégica de diversificación (1992-1998), se centra, por un lado, en la integración y difusión de la cultura, realizando adquisiciones y fusiones guiadas por la cultura, y por otro, en la construcción de una cultura de servicio. En la etapa estratégica internacional (1998 hasta la actualidad), Haier destacó el concepto de dedicación al país y planteó el lema "Haier Made in China".
En 2002, TCL lanzó un movimiento de reforma de la cultura corporativa a gran escala en la empresa, implementó con éxito el plan "Apollo" para TCL, reformó toda la empresa del grupo en un sistema de acciones conjuntas, introdujo inversión extranjera, y planeaba salir a bolsa. Al mismo tiempo, se reformularon los objetivos de desarrollo empresarial. La cultura original ya no podía adaptarse a la nueva situación. Li Dongsheng se dio cuenta claramente de que sin cambios culturales, el nuevo plan estratégico sería difícil de implementar sin problemas.
(5) Construir una organización que aprende
Una organización con una excelente cultura corporativa debe ser una organización que aprende. En Haier, Lenovo y TCL, no sólo los líderes corporativos conceden gran importancia al aprendizaje, sino que toda la organización también crea una buena atmósfera de aprendizaje. Haier ha establecido la Universidad Haier con un área de construcción de más de 3.600 metros cuadrados en el Parque Industrial Haier y un centro de capacitación internacional con un área de 35.000 metros cuadrados en la Zona de Desarrollo de Yangkou. Cada sábado, los cuadros de nivel medio y alto de Haier se reúnen en la Universidad de Haier para llevar a cabo debates basados en casos y estudiar los problemas actuales de Haier. Lenovo también ha creado el Lenovo Management Institute para capacitar sistemáticamente a los cuadros de Lenovo.
Los cuadros y empleados de Lenovo tienen calificaciones académicas relativamente altas y se encuentran en un entorno altamente competitivo como Beijing, por lo que la atmósfera de aprendizaje será sólida. TCL está ubicada en una ciudad pequeña como Huizhou, Guangdong, y no presta suficiente atención al aprendizaje de la cultura cantonesa. Sin embargo, la atmósfera de aprendizaje dentro del Grupo TCL es muy fuerte. Nuestro equipo de investigación en el Centro de Estudios de Casos de la Universidad de Pekín se sintió muy fuerte al realizar investigaciones en TCL. Los principales cuadros de nivel medio de TCL están muy familiarizados con los conocimientos básicos y los últimos avances en sus áreas funcionales. TCL ha establecido una academia de formación, imparte clases internas de MBA y continúa introduciendo algunos métodos y contenidos de formación en gestión de popularidad internacional.
2. Diferencias en la cultura corporativa entre Haier, Lenovo y TCL
En términos generales, la cultura corporativa es una subcultura social e inevitablemente se verá afectada por la cultura social, regional e incluso industrial. Aunque las culturas de Haier, Lenovo y TCL tienen muchas características, debido a su historia de desarrollo única, personalidad de líder, ubicación geográfica y características de la industria, han formado fuertes características culturales que las diferencian de otras empresas. Si utilizamos los tres ríos principales de China, el río Amarillo, el río Yangtze y el río Perla, para dividir y comparar la cultura china, las culturas de estas tres empresas se acercan a esta expresión: la cultura Haier es la misma que la cultura del río Amarillo. , vibrante e imparable; la cultura de Lenovo es la misma que la cultura del río Yangtze, al igual que Suave y gentil, tiene una larga historia. La cultura TCL es la misma que la cultura Pearl River: breve, concisa, rápida y ágil.
Lo más destacado de la cultura de Haier es su gran capacidad de ejecución, y las decisiones tomadas por la alta dirección básicamente pueden implementarse a nivel de base sin distorsiones. Al mismo tiempo, destaca la eficacia de la ejecución. El estilo de Haier es "respuesta rápida, acción inmediata". La dirección de OEC de Haier aboga por que las cosas se hagan día a día y se manejen en el momento oportuno. Esta forma de trabajar es muy destacada en las empresas chinas. Hay una fábula en Haier que dice que un grupo de ovejas lideradas por un león puede derrotar a un grupo de leones liderados por una oveja. El problema al que se enfrentan muchas empresas chinas es en realidad la relación entre leones y ovejas. Haier, bajo el liderazgo de Zhang Ruimin, puede implementar vigorosamente cualquier cosa que se determine, como la reingeniería de procesos comerciales. Incluso a nivel internacional, la tasa de éxito es sólo del 50%. Con más de 30.000 empleados y más de 20 mil millones en ingresos por ventas, Haier llevó a cabo una reingeniería integral de procesos basada en la cadena de mercado sin recurrir a empresas consultoras, y rápidamente logró los resultados que merecía. Por el contrario, con la ayuda de McKinsey, la reingeniería de procesos de Shida Company basada en más de 2.000 personas y 200 millones de ingresos por ventas fracasó por completo. Recientemente, hay un dicho popular en los círculos de gestión occidentales: "La estrategia es ejecución", porque la formulación de estrategias es sólo una cuestión de unas pocas personas en el corto plazo, mientras que la ejecución de la estrategia es de hecho una cuestión de la mayoría de las personas en el largo plazo. . Las cualidades personales de los cuadros de nivel medio de Haier no son las más fuertes, pero con Zhang Ruimin como núcleo y la cultura de Haier como base, han formado la organización más fuerte.
El rasgo más distintivo de la cultura TCL es el espíritu empresarial interno. Influenciada por la cultura de Guangdong, TCL tiene una evidente conciencia de mercado y orientación al desempeño. Cuando la empresa celebra reuniones, los representantes de las unidades con buen desempeño automáticamente se sientan al frente y los representantes de las unidades con mal desempeño automáticamente se sientan atrás. La empresa fomenta el intraemprendimiento y el emprendimiento. En los primeros días del negocio de televisión en color de Li Dongsheng, solo invirtió 3 millones de yuanes. En comparación con la inversión masiva de decenas de miles de millones por parte de empresas estatales, fue realmente una gota en el océano. Yang Weiqiang fabricó computadoras e invirtió 50 millones. Fue a Wanmingjian para fabricar teléfonos móviles e invirtió 6,5438 millones de dólares. El proceso de formación de estas tres industrias es un proceso empresarial intrínseco, y el espíritu empresarial juega un papel muy importante. Li Dongsheng no reprimió el surgimiento de otros empresarios, sino que los animó. Algunas empresas y el público sólo escuchan un nombre, pero TCL muestra a la sociedad un grupo de emprendedores. Esto refleja la cultura de TCL de fomentar el espíritu empresarial interno. A pesar de experimentar algunos fracasos, TCL se ha convertido en cuatro industrias pilares sólidas.
La característica más destacada de Lenovo es la “cultura familiar”. El propio Liu Chuanzhi ha declarado en público muchas veces que Lenovo es una empresa familiar y no tiene familia. Su consejo de cultura corporativa para New Lenovo es “aumentar el aire húmedo” y fortalecer la confianza y la descentralización. Lenovo fue una de las primeras empresas en resolver problemas relacionados con los derechos de dividendos y derechos de propiedad de los empleados. Aunque es ideológicamente avanzada, el ambiente político en Beijing y la formación educativa de Liu Chuanzhi determinan los derechos de dividendos originales de Lenovo y el relativo igualitarismo de la futura distribución de capital. Por lo tanto, fue principalmente Liu Chuanzhi quien dio a sus subordinados una plataforma profesional durante la campaña electoral.
La "empresa familiar" se refleja principalmente en los derechos de gobierno familiar, más que en los derechos de distribución de los intereses familiares. El negocio de Lenovo es el negocio de Lenovo, una persona que no pertenece a la familia y que se identifica mucho con Liu Chuanzhi. El autor cree que la explicación estratégica de la división de Digital China es descabellada: uno es para fabricar productos, el otro es para fabricar servicios; uno es su propia marca, el otro es un agente de marca, etc. Porque pronto se entrelazarán productos y servicios, marcas privadas y agencias de marca. Quizás la verdadera razón sólo pueda explicarse por la cultura familiar. Lenovo quiere darles un mundo a las dos familias. De arriba a abajo, Lenovo ha utilizado este tipo de afecto familiar para reunir a un grupo de personas con elevados ideales.
Cualquier cultura tiene algunos factores negativos, al igual que las fortalezas de una persona son a veces sus debilidades. Alguien que tiene confianza puede ser obstinado, mientras que alguien tranquilo y cauteloso puede ser indeciso. El factor negativo de la cultura de Haier es que la dependencia de Haier de Zhang Ruimin y la fuerte cultura de la industria de electrodomésticos dificultan la generación de otros puntos de crecimiento además de su negocio principal. Por ejemplo, el biofarmacéutico "Gigi Lai" de Haier, la PC de Haier no tuvieron éxito y los teléfonos móviles de Haier se desarrollaron temprano, pero no necesariamente bien. Las PC y los teléfonos móviles de TCL son mejores, pero la cultura de TCL hace que dependa en gran medida de las oportunidades y habilidades personales, lo que resulta en una ligera falta de capacidad para integrar los recursos organizacionales y comprender las estrategias corporativas. El lado negativo de una cultura asociativa es que este parentesco puede tener prioridad sobre la estrategia y los sistemas.
3. Inspiración en la construcción de la cultura corporativa de Haier, Lenovo y TCL
Haier, Lenovo y TCL ya tienen la base para avanzar hacia empresas de clase mundial que China necesita con urgencia. empresas de este tipo en el mundo. Representar a China en el mercado y promover el espíritu nacional de China. Aquí, el autor utiliza un pasaje del informe sobre cultura corporativa del presidente Li Dongsheng como inspiración para la construcción cultural de estas tres grandes empresas: “Ahora, cuando las empresas extranjeras miran a las empresas chinas y a TCL, ya no se atreven a menospreciarnos como lo hacían Lo hicieron antes. Piensan que las empresas chinas El rápido aumento en muchos campos y la presión y las amenazas de las empresas chinas Aquí, me gustaría citar a Jack Welch: "Aquellos que se sientan en la sala de conferencias y dividen fácilmente la cuota de mercado, no". No olvidemos que este pastel será en el futuro. En la China actual, algunas empresas inauditas pueden aparecer ante nosotros como gigantes en la próxima década, amenazando nuestra supervivencia. Nuestro mercado más grande, pero también la industria nacional de China. “En cierto sentido, ya nos tienen un poco de miedo. Nuestra competitividad pasada demuestra que las empresas chinas serán oponentes que no podrán ser ignorados en el escenario mundial en el futuro. ¡Estamos seguros de que a través de los esfuerzos de esta generación, contribuiremos al crecimiento de TCL y al ascenso de la industria nacional de China! Y descubra su propio valor en el proceso, ¡trabajemos juntos! ”
China espera que varias empresas chinas destacadas, como Haier, Lenovo y TCL, tengan éxito en el mercado mundial para demostrar la fortaleza económica de China y el valor de la cultura china.