Por qué la esencia del sistema ERP empresarial es la integración

Una comprensión simple de la "gestión integrada de la cadena de suministro"

Cheng Xiaohua

2013-1-21

"Gestión integrada de la cadena de suministro" "- ISCM – Gestión Integrada de la Cadena de Suministro, debería haber surgido de IBM-International Business Machines Corporation y ha sido promovido continuamente. Incluso en China, mucha gente habla ahora de ISC. Pero, francamente, no mucha gente entiende realmente de qué se trata ISC, incluidas aquellas empresas que han gastado mucho dinero y se han esforzado mucho en implementar ISC.

Esta es una definición de ISC tomada de Baidu: el núcleo de la gestión integrada de la cadena de suministro es el primer bucle de control compuesto por requisitos personalizados - planificación integrada - reorganización de procesos de negocio - control de procesos orientado a objetos (bucle de operación) El segundo bucle (bucle de estrategia) está compuesto por un equipo personalizado de estrategia-intercambio de información-adaptabilidad-creativo; cada operación en el bucle de operación forma su propio bucle de evaluación y mejora del desempeño de la operación correspondiente (bucle de evaluación del desempeño). La gestión de la cadena de suministro gira en torno a estos tres bucles, formando un todo coordinado (de la tarjeta de presentación de la Enciclopedia Baidu).

Este pasaje afirma repetidamente que ISC es en realidad un "bucle", pero de hecho creo que muy pocas personas entenderán lo que significa este "bucle", especialmente aquellos que no tienen mucha experiencia.

Mi comprensión personal de ISC es la siguiente: en realidad gira en torno a la integración de las 3 P:

La primera P: Proceso: la gestión de la cadena de suministro es un concepto de extremo a extremo. El concepto de extremo a extremo se llama extremo a extremo (E2E), por lo que algunas personas también lo llaman ISCM DSCM-Demand Supply Chain Management. Por tanto, la gestión de la cadena de suministro debe comenzar con la gestión de la demanda. Una cadena de suministro sin gestión de la demanda es en realidad gestión de adquisiciones o logística pura. No es gestión de la cadena de suministro, y mucho menos gestión integrada de la cadena de suministro. La gestión de la demanda incluye principalmente el análisis de las previsiones de ventas, la gestión y el cumplimiento de los pedidos de los clientes, la gestión del ciclo de vida del producto y la gestión del plan maestro de producción MPS final, luego la planificación de requisitos de materiales, las adquisiciones, la planificación y el control de la producción, el almacenamiento y la logística; y otras gestiones, hasta completar el reabastecimiento o la entrega a los clientes.

Desde una perspectiva de proceso, el punto central del debate que enfrenta ISCM en muchas empresas es ¿quién controla el reabastecimiento de ventas?

Bajo el modelo de gestión tradicional, no hay necesidad de discutir sobre este tema. Las ventas deben tener la última palabra. Das todo lo que quieres vender. En este caso, la llamada gestión de la cadena de suministro es en realidad un adorno, es una ejecución estúpida de adquisiciones y producción. De esto no se trata la gestión integrada de la cadena de suministro.

En las condiciones de la gestión integrada de la cadena de suministro, este problema de reabastecimiento debe ser resuelto por el departamento de gestión de la cadena de suministro. La cuestión clave aquí es que las ventas solo son responsables del marketing y la recepción de pedidos, y el resto queda en manos de la cadena de suministro: si tiene un pedido, me aseguraré de que lo envíe a tiempo si no lo tiene; (La previsión de ventas no es un pedido), cállate. ¿Cuántas materias primas, productos terminados y productos semiacabados necesito preparar? ¿Cómo reabastecimiento de suministros a sus agentes y clientes? Todas estas son cuestiones de gestión de la cadena de suministro.

Por supuesto, otra responsabilidad importante del departamento comercial es la previsión, predecir las necesidades futuras del mercado o del cliente, y esto debe actualizarse periódicamente. Que sea exacto o no es otra cuestión. Tener pelo no significa que seas calvo, pero debes tenerlo.

Desde la perspectiva de los procesos, otro tema controvertido es la planificación y el control de la producción. Porque en muchas empresas los planes de producción están bajo el control del departamento de producción. Ellos elaboran sus propios planes de producción, se evalúan ellos mismos y hacen todo lo que quieren. Esto también es completamente erróneo. El plan de producción es un resultado de MPS, y MPS es el resultado de toda la gestión de la demanda. Al mismo tiempo, MPS es el núcleo que vincula toda la demanda y la oferta y está directamente relacionado con la capacidad de producción, el suministro de materia prima y el producto terminado. y estrategias de inventario de productos semiacabados. Si el plan de producción está controlado por el departamento de producción, entonces toda la gestión de la cadena de suministro se convierte en una subsidiaria del departamento de producción. En términos sencillos, significa que la cabeza está debajo del trasero.

Los problemas comunes que surgen en una empresa así son que los pedidos de venta no se pueden cumplir, y las ventas y los clientes se quejan y se quejan todos los días (ni modo) el departamento de producción grita todos los días por falta de materiales y paradas de línea el llamado suministro; el departamento de gestión de la cadena está persiguiendo materiales todos los días, incluso si trabaja horas extras, se quejará todo el tiempo de que la calidad es inestable porque el jefe también está abrumado, no sabe qué hacer y maldice todos los días; de hecho, la razón es muy simple: nunca he visto a nadie a quien le guste meter la cabeza debajo del trasero, a menos que haya algo mal con esa persona.

La integración de procesos aquí, por supuesto, también incluye la integración de sistemas de información. TI es el facilitador de SCM. Esta verdad es obvia y no se repetirá.

La segunda P: Personas, es decir, personas y estructura organizacional. Esto es fácil de entender, dado que el proceso de gestión de la cadena de suministro está integrado, la estructura organizativa también debe estar integrada. Al igual que el problema de reabastecimiento de ventas mencionado anteriormente, esto lo completa el departamento de gestión de la demanda o planificación de la demanda del departamento de gestión de la cadena de suministro, y el departamento de planificación de la cadena de suministro completa la planificación y el control de la producción, y no hay mucho que aprobar. discusión. Solo con respecto a los planificadores de producción, muchos jefes de operaciones o centros de fabricación de una empresa pueden preguntarse: ¿cómo pueden las personas en su cadena de suministro entender la producción? Sólo aquellos en el departamento de producción entienden el proceso de producción y demás, ¡y luego pueden programar la producción fácilmente!

Este problema es muy sencillo de solucionar. Simplemente lleve a la gente del departamento de producción al departamento de cadena de suministro. Por supuesto, lo que debe entenderse es que la gestión del plan de producción no es solo una cuestión de programación de producción, sino también de planificación de la capacidad de producción, ejecución de ECO, mantenimiento de ERP (como cierre de órdenes de trabajo, precisión de datos maestros), etc.

La tercera P: Desempeño, cuestión de evaluación del desempeño, que es KPI. Dado que el proceso está integrado y la organización está integrada, los KPI también deben integrarse.

Una vez escribí un artículo en 2005 titulado "¿Se puede evaluar la tasa de rotación del inventario en secciones?". En este artículo, señalé que la tasa de rotación del inventario no se realizó en secciones. También descubrí un problema cuando revisé el proceso del cliente (que fabricaba los automóviles). Su departamento de ventas es responsable de la gestión del almacén de productos terminados y la tasa de rotación de productos terminados; el departamento de compras es responsable del inventario de materias primas y evalúa la tasa de rotación del inventario de materias primas, mientras que el departamento de producción es responsable del inventario en progreso. El resultado de esta evaluación es que cuando el trimestre o el año es bajo, el departamento de ventas puede trabajar arduamente para enviar productos y enviarlos a los canales, y sus KPI se pueden cumplir fácilmente, mientras que el departamento de compras puede trabajar arduamente para enviar los productos a los canales; la cadena de suministro y devolución de mercancías, y sus KPI también es fácil de hacer; en cuanto al departamento de producción, también lo tienen al final del mes o al final del trimestre, para reducir el trabajo en curso. ¡Simplemente detienen la producción!

Se cumplieron los KPI de cada departamento, pero el jefe de la empresa lloró.

Algunas personas se preguntarán ¿qué debemos hacer? Tenemos que ordenar las responsabilidades de cada departamento, ¿verdad?

La respuesta es, por supuesto, que tenemos que distinguirlos claramente, pero cómo distinguirlos específicamente es una cuestión de conocimiento.

Desde la perspectiva de la gestión integrada de la cadena de suministro:

- El principal KPI a evaluar por el departamento comercial son sus ventas efectivas anuales, no sus envíos;

- Dado que nadie puede determinar la precisión de los datos de pronóstico, no los fuerce: es necesario evaluarlos, pero no es el principal indicador de evaluación;

- La cantidad de inventario de productos terminados depende No solo de si el pronóstico de ventas es preciso o inexacto, de hecho, mucho depende del nivel de gestión de reabastecimiento de la cadena de suministro. La simple verdad es que si no puedo venderlo, ¿por qué todavía se producen tantos? productos terminados?

- El inventario de materia prima en realidad tiene poco que ver con la adquisición, siempre y cuando la adquisición haga lo que debe hacer de acuerdo con su plan. El objetivo de las adquisiciones es la tasa de llegada oportuna de las materias primas y la flexibilidad de entrega de los proveedores de materias primas en lugar del inventario de materias primas. La razón también es muy simple. Si planificas demasiado, la gente comprará de acuerdo con tu plan. Cuando mires hacia atrás, dirán que compraste demasiado.

Por lo tanto, la tasa de rotación del inventario no se puede evaluar en secciones, es una cuestión de toda la gestión de la cadena de suministro, o incluso de toda la empresa. Evalúa su nivel de gestión integral desde las ventas hasta la cadena de suministro. Y no es sólo una cuestión de qué departamento, este es el punto de la gestión integrada de la cadena de suministro.

En cuanto a que algunas empresas incluso incluyan el indicador de tasa de rotación de inventario en la evaluación del departamento de gestión de almacenes, eso es aún más absurdo.

De la discusión anterior, puede ver que la llamada gestión integrada de la cadena de suministro no es solo un concepto, sino que también requiere que usted la haga en términos de proceso, organización y evaluación de KPI. De hecho, esto no es algo que pueda decir ningún experto o empresa, como IBM. Está determinado por leyes objetivas. La economía de mercado se trata de la diversidad y la incertidumbre de la demanda, y el propósito de la oferta es maximizar la satisfacción. esta característica, quien la satisfaga bien y tenga menor costo relativo (de satisfacción) será más competitivo, eso es todo. En cuanto a la llamada cadena de suministro dinámica, cadena de suministro de respuesta rápida, etc., propuestas posteriormente por muchas empresas y expertos, en realidad son el mismo principio, con diferentes nombres, pero con el mismo propósito.

El autor es el Sr. Cheng Xiaohua, autor de "Técnicas de control de inventario de fabricación" y "CMO-Director de materiales"