¿Cuáles son los principios de la negociación empresarial?
(A) Separar a las personas de los problemas
1. Reconocer que los negociadores son personas reales.
No importa dónde represente el negociador, él no es de ninguna manera sólo un representante abstracto de una determinada parte, sino una persona viva con sus propios valores, personalidad y emociones, diferentes experiencias y ciertas opiniones. Esta dimensión humana contribuye y obstaculiza las negociaciones. Si confiamos, entendemos, respetamos y forjamos amistad unos con otros durante las negociaciones, podemos hacer que las negociaciones sean más eficientes y los resultados más confiables.
De hecho, una persona es más sensible a lo que los demás piensan de ella que a lo que los demás piensan de sus intereses. Sin embargo, debido a sus diferentes puntos de vista sobre el mundo objetivo, a menudo solo mira las cosas desde un punto de vista subjetivo, por lo que a menudo confunde sus propios puntos de vista con la realidad y es incapaz de detectar rápidamente la reacción de la otra parte a nivel humano y manejarla adecuadamente. , lo que traerá problemas a las negociaciones y tendrá efectos extremadamente adversos. Por lo tanto, los negociadores deben prestar plena atención a las limitaciones de las cuestiones humanas en todas las etapas y vínculos de la negociación.
2. Todo negociador tiene dos intereses.
Lo que cada negociador realmente quiere lograr es hacer realidad sus propios intereses sustantivos. Para lograr este objetivo, los negociadores deben considerar fortalecer la relación con la otra parte, lo que también es un beneficio relacional. Como medio, sirve a intereses sustanciales. Por ejemplo, un empresario quiere obtener beneficios de una venta (beneficio sustancial) y convertir a este cliente en un cliente a largo plazo (beneficio relacional). Los negociadores pueden mantener una buena relación con la otra parte para llegar a un acuerdo que sea aceptable para ambas partes.
3. La batalla por la posición pondrá en conflicto los intereses de la entidad y los intereses de las relaciones.
Convertir las negociaciones en una batalla de posiciones hará que el problema se enrede más. Los negociadores tendrán que elegir o equilibrar los intereses sustantivos y los intereses relacionales: si quieren obtener intereses sustantivos, tienen que correr riesgos. corremos el riesgo de dañar los intereses relacionales; si queremos preservar los intereses relacionales, debemos renunciar a algunos intereses sustantivos. Los negociadores siempre se enfrentan a decisiones dolorosas.
4. El método de negociación de principios aboga por separar los intereses sustantivos de los relacionales y abordar directamente las cuestiones humanas.
Si ambas partes están preparadas para actuar de acuerdo con los requisitos legales impuestos por la otra parte, no hay conflicto entre abordar cuestiones sustanciales y mantener una buena relación de trabajo. Las negociaciones se desarrollarán mucho mejor si la relación entre las dos partes se basa en perspectivas correctas, comunicación honesta y emociones apropiadas, y promueve objetivos comunes y con visión de futuro. El método de negociación de principios concede gran importancia al manejo de cuestiones psicológicas, la orientación del punto de vista de la otra parte, la orientación emocional y la comunicación de las intenciones originales. Al mismo tiempo, los negociadores no sólo deben ser buenos en el manejo de los problemas de la otra parte, sino también prestar atención al manejo de sus propios problemas. Para ello, el método de consulta de principios hace las siguientes sugerencias:
(1) Orientar adecuadamente las opiniones.
En segundo lugar, nunca utilice sus propias conjeturas para especular sobre las intenciones de la otra parte. Preste atención a la verificación y a los cambios sutiles en la posición de la otra parte.
En tercer lugar, cuando hables de temas, céntrate en las cosas, no en las personas. Es fácil para las personas culparse entre sí por sus propios problemas y luego culpar a los individuos. Esto fácilmente puede generar resistencia por parte de la otra parte, y la otra parte rápidamente adoptará una postura defensiva o contraatacar, por lo que el problema evoluciona hacia un problema. Disputa mutua entre personas.
En cuarto lugar, si la otra parte tiene ideas preconcebidas sobre usted, debe buscar oportunidades para actuar de manera diferente a la otra parte para mostrar sinceridad.
En quinto lugar, deja que la otra persona participe de tus acciones y hazle sentir que también forma parte de tu carrera. Hay un fenómeno muy común e interesante: a las personas les resulta difícil criticar el trabajo que realizan y les resulta difícil tolerar que otros critiquen sus propios logros. Los logros de un investigador fueron suprimidos por sus superiores. Más tarde, cuando estaba haciendo otro trabajo, pidió a sus superiores que mencionaran su nombre con frecuencia y milagrosamente recibió el apoyo de sus superiores. Es difícil para un ingeniero involucrado en el diseño de un producto criticar este producto.
Sería difícil para un autor cuya participación en la redacción de este libro, por pequeña, insignificante o realmente nula que sea, decir que el libro es inadecuado, es algo que mucha gente no haría.
En sexto lugar, ponle cara a la otra persona. En las negociaciones, las personas a menudo persisten en negarse a ceder su puesto, no porque simplemente no puedan aceptar su oferta, sino porque no quieren que parezca que han perdido. Si cambia la palabra con cuidado, esencialmente mantendrá el objetivo original. La otra parte lo aceptará fácilmente.
(2) ¿Prestas atención a canalizar tus emociones?
En primer lugar, los negociadores deben comprender a la otra parte y sus propias emociones. En las negociaciones, especialmente en las disputas acaloradas, los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras. Es posible que ambas partes prefieran luchar en lugar de cooperar. Cuanto más importante piensa un negociador que algo es, más cuidadoso será para evitar que la otra parte lo amenace en este asunto. Las emociones de una parte despiertan las emociones de la otra. Si esta emoción no se aclara a tiempo, la negociación puede llegar fácilmente a un punto muerto o incluso fracasar.
En segundo lugar, trate los sentimientos de ambas partes como existencia objetiva. Muchas veces, los negociadores simplemente creen subjetivamente que la otra parte no debe ser emocional, ignorando así las emociones de la otra parte. El resultado sólo puede ser la infelicidad para ambas partes. Si prestas atención a la expresión emocional de la otra persona, no causará daño a ninguna de las partes. Diga algo como esto: Usted sabe que la gente aquí se siente preocupada por el hecho de que están siendo tratados de manera inapropiada. Nos preocupa que incluso si se llega a un acuerdo, no se implementará, sea ese sentimiento exacto o no, pero ciertamente es una preocupación en nuestros corazones. Personalmente, creo que nuestros sentimientos pueden estar equivocados, pero otros sí. ¿Ustedes allí también se sienten así? Discutir claramente los sentimientos de la otra persona o de usted mismo puede ayudar a reducir la hostilidad y buscar activamente formas efectivas de eliminarla.
En tercer lugar, permita que la otra persona desahogue sus emociones sin reaccionar emocionalmente a su desahogo. El negociador primero se controla y deja que la otra parte se queje, pero usted escucha atentamente y ocasionalmente le deja continuar sin replicar ni echar más leña al fuego ni dejar que la otra parte desahogue su frustración. Esta estrategia de desbloqueo es mucho más inteligente que bloquear a la otra persona para desahogar sus emociones.
En cuarto lugar, debemos aprovechar la oportunidad y utilizar gestos simbólicos. Gestos simbólicos como disculpas, apretones de manos, abrazos, flores, notas, pequeños obsequios, etc. , puede poner fin a las disputas y eliminar la hostilidad. En este estado, ni siquiera usted tiene que admitir que es responsable y puede obtener recompensas que otros no pueden.
(2) El interés primero
El método de negociación basado en principios cita un caso típico: dos hombres se pelearon en la biblioteca y se negaron a ceder el uno al otro. Uno quiere cerrar la ventana y el otro quiere abrirla. Discutían interminablemente sobre el tamaño que debían tener las ventanas: ¿una grieta? ¿Medio abierto? ¿Tres cuartos? No existe una solución que satisfaga a ambas partes. Entró el bibliotecario. Le preguntó a uno de ellos por qué había abierto la ventana. La respuesta es: dejar circular el aire. Le preguntó al otro por qué estaba apagado y la respuesta fue: para evitar interferencias de ruido. Después de pensar un rato, el administrador abrió la ventana de la habitación de al lado: para permitir la circulación de aire y evitar ruidos.
A primera vista, este caso es un conflicto de posiciones. Si el objetivo de ambas partes es llegar a un acuerdo sobre una posición, es fácil llegar a un punto muerto. Si el bibliotecario solo presta atención a las posiciones manifestadas por ambas partes: si quieres abrirlo, lo cierro, y si quieres cerrarlo, lo abro. Ella no encontrará esta solución. Más importante aún, notó los dos beneficios ocultos de la circulación del aire y la evitación del ruido, y obtuvo la clave del problema.
Por lo que se puede decir que la cuestión básica en la negociación no es el conflicto de posiciones, sino el conflicto de necesidades, deseos, preocupaciones y miedos de ambas partes. Este enfoque funciona por dos razones. En primer lugar, normalmente existen muchas formas y medios para satisfacer cada interés. En segundo lugar, las posiciones opuestas a menudo están impulsadas por intereses del mismo sexo y no por intereses en conflicto.
Por supuesto, hay que señalar que si bien los negociadores se preocupan por sus propios intereses, también deben prestar atención a los intereses de la otra parte. Por lo general, la gente tiene una impresión favorable de las personas que son comprensivas y comprenden sus propios intereses. De esta forma, podrás reducir la resistencia de la otra parte cuando le expliques tus intereses. Sea duro con los problemas, sea suave con las personas y estimule constantemente la creatividad de todas las partes para lograr sus propios intereses. En otras palabras, si trabaja más en los medios para lograr sus intereses, en lugar de trabajar más en la posición de los intereses comprometidos. , a menudo puedes lograr mejores resultados.
Ser duro en un tema no significa negar los intereses de la otra parte. En cambio, es importante estar abierto a los intereses de la otra persona y motivar a ambas partes a encontrar soluciones.
Considere opciones y trabaje para encontrar soluciones útiles antes de ofrecer una opinión o perspectiva. Uno de los errores más comunes que cometen los negociadores es que sólo su propia propuesta es correcta y debe ser aceptada por la otra parte. Porque esta desviación conceptual muchas veces obstaculiza la creación de mejores soluciones. Especialmente cuando los negociadores están bajo presión de negociación, su conciencia de negarse a admitir otras opciones nuevas se hará más fuerte. Pero, de hecho, los negociadores saben en el fondo que las negociaciones requieren soluciones prácticas, no sus propias posiciones obstinadas.
Determinar prematuramente qué plan es el mejor (ya sea propuesto por el propio bando o por el otro) es la segunda razón que dificulta la negociación de nuevos planes. Por lo tanto, es mejor que los negociadores no consideren la solución actual como la mejor, sino como mucho la segunda, y luego trabajen duro para encontrar una solución mejor, que sea de gran beneficio para resolver el problema.
Adherirse a estándares objetivos
No importa cómo el negociador entiende los intereses de la otra parte, no importa cómo el negociador ve la legitimidad de los intereses de la otra parte, no importa cuán inteligente sea el plan de negociación redactado por el negociador, no importa cómo sea el negociador No importa cuánta importancia le demos al mantenimiento de la relación entre las dos partes, nunca podremos evitar el frío hecho de que los intereses de ambas partes están en agudo conflicto. Las diferencias son diferencias y, a pesar de los métodos anteriores, no son fáciles de eliminar.
El método de negociación basado en principios aboga por negociar basándose en principios en lugar de presión. Los negociadores deben centrarse en el valor del problema en lugar de en la resistencia de ambas partes.
Los negociadores deben introducir tantos estándares científicos y objetivos como sea posible, como estándares internacionales, estándares, estándares industriales, estándares corporativos, casos relevantes, prácticas internacionales, prácticas sociales, regulaciones legales, regulaciones políticas, etc. Las normas objetivas son menos susceptibles a ataques, lo que puede proporcionar la base para acuerdos sensatos. La comunicación puede ser mucho más fácil si ninguna de las partes en la negociación se opone a utilizar criterios objetivos para resolver el problema. Al introducir estándares objetivos y discutir su aplicación, llegar gradualmente a un acuerdo ayudará a mejorar la eficiencia de las negociaciones y reducirá el alcance de las diferencias entre las dos partes.
El método de negociación de principios enfatiza que se deben comprender tres puntos básicos al negociar con estándares objetivos, a saber,
1. Nunca sucumbir a la presión y solo obedecer los principios.
Muchas veces se propondrán más de dos estándares. Incluso si ambas partes en la negociación proponen estándares con los que están satisfechas, es posible que no sean reconocidos por todas las partes. En este momento, los negociadores deben recordar: nunca sucumbir a ningún tipo de presión y sólo reconocer estándares objetivos. Pídale a la otra parte que explique los motivos; de lo contrario, nunca cederá. Por supuesto, si ambas partes están de acuerdo, también puedes pedirle a un tercero imparcial que coordine y resuelva el problema.
2. Determinar razonablemente estándares y aplicarlos.
En cuanto a cómo ser racional, el método de negociación de principios recomienda preguntar las razones de los estándares propuestos por cualquiera de las partes, al igual que examinar la confiabilidad de los datos. Algunos negociadores consideran su posición como una cuestión de principios, haciéndola inmutable, e incluso se niegan a considerar las opiniones de la otra parte. Evidentemente, éste no es el método de negociación basado en principios que destacamos. Insistir en que las negociaciones deben basarse en criterios objetivos no significa que debamos atenernos a los criterios propuestos por una de las partes. Las normas jurídicas no excluyen la existencia de otras normas jurídicas.
3. Decidir cada asunto basándose en criterios objetivos para ambas partes buscando la equidad.
Al considerar la introducción de algunos estándares objetivos, es necesario encontrar algunos estándares alternativos de antemano, y estos estándares alternativos deben ser justos para todas las partes. Generalmente, los negociadores encontrarán que existe más de un criterio objetivo en el que basar un acuerdo. Por ejemplo, si su automóvil sufre un accidente, solicite una compensación a la compañía de seguros. Cuando la compañía de seguros evalúa el monto de la compensación de su automóvil, puede sugerir el uso de los siguientes criterios para medir el valor de su automóvil: el automóvil después de deducir la depreciación; el precio actual; la evaluación del automóvil de este año por las revistas de automóviles; mismo El costo de un automóvil; el tribunal determinará el valor del automóvil, etc. La objetividad de las normas objetivas requiere que no sean interferidas por la voluntad del negociador, que al menos sean difíciles de modificar según la voluntad de una de las partes, y que su implementación sea legal, conveniente y práctica.
Principios de Negociación
Primero, ejercicios de simulación. Significa simular varias situaciones posibles de antemano para evitar el pánico y la dificultad para controlar la situación de la batalla durante los encuentros reales. Después de comprender los pros y los contras, imagine varias situaciones posibles y planifique un curso de acción con anticipación.
La ubicación de los asientos de negociación debe simularse en detalle.
En segundo lugar, enterrar las oportunidades. Si ambas partes no pueden llegar a un resultado satisfactorio hasta cierto punto y la negociación está a punto de fracasar, no es necesario hablar rápidamente, lo que perjudicará la armonía de ambas partes. Si las dos partes se rompen, no es imposible llegar a la etapa de renegociación en el futuro, pero será muy problemático. No se pueden hacer negocios sin mirar atrás. Sólo cuando ambas partes se unan bien y se separen, las negociaciones posteriores tendrán éxito y se generarán oportunidades.
En tercer lugar, compara tu propio corazón. Lo más tabú en las negociaciones es poner el propio punto de vista sobre las cosas, pedir demasiado y pedir demasiado. Al negociar, también debe ser caballeroso, ingenuo y considerado con la otra parte. Cuidarse bien generará una situación en la que todos saldrán ganando. Si el proceso de negociación está lleno de pólvora, y ambas partes insisten en sus propias opiniones y se niegan a ceder mutuamente, y terminan sonrojadas y avergonzadas, será difícil lograr resultados constructivos.
En cuarto lugar, resaltar las ventajas. Una vez que tenga una comprensión preliminar de la posición y el punto de vista de la otra parte, debe enumerar en detalle sus propias fortalezas y debilidades en esta negociación, así como las fortalezas y debilidades de la otra parte. En particular, debe enumerar sus ventajas, grandes o pequeñas, antiguas o nuevas, como moneda de cambio para los negociadores. Por supuesto, también debes prestar atención a tus propias desventajas para evitar correr hacia el enemigo y ser atacado por él.
En quinto lugar, adaptarse a las circunstancias cambiantes. La situación en el campo de batalla está cambiando rápidamente y la mesa de negociaciones debe ser adaptable. Aunque Zhuge Liang tiene planes inteligentes, los cálculos humanos no son tan buenos como los cálculos de Dios, y siempre habrá momentos en los que considerará y calculará mal. Durante el proceso de negociación, cuando el oponente de repente hace un movimiento que excede las suposiciones, el propio personal debe adaptarse a la situación y aprovechar la situación. Era demasiado para manejar. Cuando tengas prisa, primero reduce la velocidad de tus tropas y luego piensa en contramedidas, para no tomar una decisión decisiva y cortar tu propia retirada.
Sexto, conoce a tu oponente. Como todos sabemos, Sun Tzu se conoce a sí mismo y al enemigo en el arte de la guerra. Antes de negociar, será de gran ayuda comprender las estrategias que puede adoptar la otra parte y las características de personalidad del oponente negociador. Si a sus oponentes en la negociación les gusta jugar a la pelota, es posible que desee saludarse antes de la reunión y mencionarlo deliberadamente para aliviar la hostilidad defensiva del oponente primero, y luego invitarlos a practicar deportes juntos cuando tenga tiempo para cultivar una atmósfera de negociación relajada. Cabe señalar que en este momento, el tribunal es otra mesa de negociación, lo que favorece las negociaciones.
Séptimo, ten paciencia. Como dice el viejo dicho, al hospital se llega con prisas. Por lo tanto, durante las negociaciones siempre se debe pensar profundamente y evitar actuar demasiado apresuradamente, especialmente cuando la situación es tensa e intensa. Porque las negociaciones siempre hay que llevarlas durante mucho tiempo y no hay tiempo para ir al baño durante cuatro o cinco horas. En este momento llevamos mucho tiempo hablando sin resultados y estamos muy ansiosos. En lugar de sentirse aliviado, el cuerpo se vuelve más ansioso. Cuando está ansioso, pierde el control y responde de forma aleatoria. Por lo tanto, debemos ser pacientes y estar completamente preparados antes de negociar.
8. La conclusión es clara. Por lo general, durante las negociaciones, ambas partes se muestran agresivas y ansiosas por intentarlo. Ambas partes solo piensan en cuánto pueden obtener, pero a menudo ignoran cuánto tienen que pagar durante el proceso de negociación y cuánto tienen que pagar para que todos puedan estar contentos. Por eso, antes de negociar, hay que tener claro cuál es el resultado final: ¿Qué podemos hacer? ¿Cuánto debería ganar? ¿Cómo hacerlo? ¿Cuándo se alquilará? ¿Por qué dejarlo? Déjalo claro primero y hazlo efectivo en tu mente. De lo contrario, si la otra parte es agresiva, estaremos indefensos y dejaremos que la otra parte se aproveche de nosotros, perdiendo así la intención original de la negociación.
Principios de negociación durante el cambio
Puedes negarte a aceptar la oferta, y la oferta no puede ser superior al precio medio del mercado. Cuando la cotización final del proveedor no sea inferior al precio promedio del mercado, el organismo de contratación estará obligado a rechazar la cotización y reorganizar la contratación. Pero la premisa es que la agencia compradora debe conocer de antemano el precio de mercado y tener razones y pruebas suficientes.
Puedes orientar la cotización correctamente, pero no puedes bajar el precio. El equipo de negociación puede guiar al proveedor para que reevalúe la cotización basándose en el precio de transacción histórico, el precio de mercado del producto o el análisis de costo del producto que se conoce de antemano, pero no puede utilizar las cotizaciones de otros proveedores para expresar o implicar una reducción de precio por el proveedor. Mantener los precios bajos no se aplica a la contratación pública.
Se pueden organizar múltiples rondas de negociaciones y no se pueden deducir puntos por oportunidades de negociación. Si el equipo negociador cree que la negociación no ha logrado los objetivos esperados, puede continuar exigiendo a los proveedores negociadores que lleven a cabo una nueva ronda de negociaciones, pero cada ronda de negociaciones debe brindarles a los proveedores negociadores la misma oportunidad, incluso si los proveedores individuales la tienen. deciden no ajustar el contenido de la negociación, deben ser informados. Presentan una declaración de no ajuste.
Los documentos de negociación se pueden cambiar, pero no se puede revelar el estado de las negociaciones. Según las diferentes características del proyecto, está claro de antemano si se deben realizar modificaciones sustanciales a los documentos de negociación. Si está claro que puede haber cambios, el documento de negociación original se puede mejorar o incluso volver a redactar en función de la respuesta del proveedor y la situación de la negociación. Sin embargo, no importa cómo se cambie el contenido de la negociación, el estado de la negociación con otros proveedores no puede revelarse al proveedor negociador.
Los requisitos de negociación se pueden unificar, pero los estándares de transacción no se pueden cambiar. Para proyectos de adquisiciones complejos, después de múltiples rondas de negociaciones, es posible que sea necesario ajustar los requisitos técnicos, el contenido del servicio, el tiempo de entrega, los métodos de pago, etc. El equipo negociador puede volver a unificar los requisitos de negociación pero permitir que la mayoría de los proveedores negociadores respondan y luego determinar el punto de cierre basándose en criterios de cierre predeterminados. Si se descubre que los estándares de transacción originales tienen fallas importantes y deben cambiarse, primero se deben terminar las actividades de negociación y reorganizar las negociaciones.