¿Podrá la "segunda generación de empresas privadas" de China lograr tomar el control? En los próximos 10 años, la gestión de las empresas privadas entrará en el período pico de "traspaso". El éxito de la "segunda generación rica" nacida con una llave de oro determinará, hasta cierto punto, el desarrollo sostenible de la economía privada de mi país y la transformación de los métodos de desarrollo económico. Para ello, este diario invitó a dos académicos a realizar una discusión en profundidad. Este es el decimoquinto número de la columna "Lucha" lanzada conjuntamente por la Sociedad Juvenil Oriental de Shanghai y este periódico. La "segunda generación de empresas privadas" tiene las bases para una sucesión exitosa. He Xiaogang ● Con la mejora del sistema legal de mi país, el entorno empresarial de las empresas se está volviendo cada vez más justo y eficaz ● La estructura familiar central permite que los conflictos familiares se resuelvan a bajo costo con la intervención de los padres ● La segunda generación de empresarios privados Las empresas pueden tener capacidades de gestión integral más sólidas que sus matrices. Desde la perspectiva del sistema de derechos de propiedad y el apoyo social, creemos que la segunda generación de empresas privadas de China tiene las bases para una sucesión exitosa y todavía están en una mejor posición que sus padres y otros gerentes de la misma generación. En primer lugar, en lo que respecta al sistema de derechos de propiedad, la segunda generación de empresas privadas ya no tiene que preocuparse por la seguridad de la propiedad como lo hacían sus padres. En los primeros días de la reforma y apertura de China, dado que los derechos de propiedad privada no estaban protegidos por la ley en ese momento, el proceso empresarial de los empresarios privados se encontraba en un entorno muy incierto. ¡Puede imaginarse la dificultad! Los derechos de propiedad poco claros reducen en gran medida la inversión exclusiva de los empresarios matrices y reducen la eficiencia de la producción. En 2004, la enmienda a la Constitución de mi país estipuló claramente que no se infringirá la propiedad privada legítima de los ciudadanos y que el Estado protegerá los derechos de propiedad privada y de herencia de los ciudadanos de conformidad con la ley. Donde hay riqueza constante, hay perseverancia. Ahora la propiedad de los derechos de propiedad es muy clara, lo que ha sentado una buena base institucional para el éxito de la segunda generación de empresas privadas. Y con la mejora del sistema legal de China, el entorno empresarial para las empresas privadas será más justo y eficaz. En segundo lugar, el apoyo familiar sienta las bases emocionales para el éxito de la segunda generación de empresas privadas chinas. El sistema cultural tradicional enfatiza tener muchos hijos y nietos. En un entorno institucional altamente incierto, este tipo de organización productiva establecida basándose en grandes clanes puede ayudar a reducir diversos riesgos políticos y comerciales, pero sus desventajas también son obvias. Primero, los conflictos y contradicciones familiares son una de las principales razones que restringen el crecimiento de las empresas, especialmente después de perder la autoridad central de los antepasados y padres, el comportamiento de agencia familiar solo para beneficio personal empeora las cosas durante el proceso de sucesión y debilita aún más la ventaja; de toda la familia supone un gran daño para la organización empresarial, incluso destructivo. Muchas empresas familiares emprendedoras fracasaron en este momento. Actualmente, las empresas familiares empresariales de China no tienen este problema, porque la estructura familiar de China se está volviendo cada vez más central y la mayoría de los descendientes de los propietarios de empresas son hijos únicos. Incluso si tienes algunos hijos, no tendrás una casa llena de hijos y nietos. El proceso de pasar el testigo se simplifica mucho y los conflictos entre los miembros de la familia no existen en absoluto o pueden resolverse con relativa facilidad y a bajo costo con la intervención de los padres. Por lo tanto, es posible que sea necesario revisar la llamada ley de hierro de que "no puedes hacerte rico durante más de tres generaciones". La formación familiar tiene una buena base social, y la planificación estratégica y la racionalidad del testigo aumentan las posibilidades de éxito en el traspaso del testigo. El concepto de control familiar permite a los empresarios desarrollar un buen plan para el éxito en una etapa temprana. Los empresarios chinos no tienen tanta visión de futuro como pensamos. De hecho, la mayoría de ellos ya han comenzado a capacitar a sus hijos, por ejemplo, haciendo arreglos para que sus hijos estudien en mejores escuelas o incluso estudien en el extranjero. Bríndeles buenas oportunidades de aprendizaje práctico e incluso permita que los niños ingresen a la empresa para recibir capacitación cuando sean adolescentes. Para agudizar su voluntad, a menudo se les pide a sus hijos que comiencen desde la base. Por ejemplo, una encuesta mostró que el 83% de los empresarios de Zhejiang dijeron que sus hijos deberían comenzar en el nivel básico antes de que se les organizara para participar en actividades de gestión de alto nivel. Este modelo de capacitación racional es eficiente porque no solo garantiza que la segunda generación de empresas privadas tenga una comprensión más profunda de toda la empresa y construya gradualmente una relación con la empresa, sino que también les ayuda a comprender las dificultades de iniciar un negocio, fortaleciendo así su creencia en aumentar el valor de la riqueza familiar. Finalmente, el ejemplo del aprendizaje ha sentado una buena base social para que la segunda generación de empresas privadas tome el relevo. Muchas empresas privadas en China han completado con éxito la tarea de pasar el testigo, como Taifang Group, Country Garden Holdings, Hongdou Group Co., Ltd., etc. Estos casos exitosos tienen un buen efecto de demostración y no sólo pueden servir como pilares espirituales, sino que también tienen un buen valor de referencia. Por ejemplo, el modelo de turnos de nueve años de "tres años de liderazgo, tres años de asistencia y tres años de supervisión" de Tai Fang Company ha tenido mucho éxito y se ha convertido en un modelo de experiencia exitoso. Además, cada vez hay más formas de difusión de conocimientos para que las empresas privadas chinas pasen el testigo, lo que también sienta las bases para una transferencia exitosa. Por ejemplo, en algunas zonas con empresas privadas desarrolladas, los departamentos gubernamentales han incorporado la formación de "empresas privadas de segunda generación" en todo el plan de formación de pequeñas y medianas empresas. Los modelos de sucesión exitosos y la difusión de experiencias desempeñan un papel indispensable para mejorar la calidad y las capacidades de la segunda generación de empresas privadas.
Es necesario subrayar que la segunda generación de empresas privadas no significa que deban heredar los negocios de sus padres, sino que deben saber utilizar bien la propiedad y otros recursos de sus padres, hacer el mejor uso de ellos e invertir sus propiedades en áreas que tienen más probabilidades de crear valor. Hoy en día, las empresas privadas no sólo deben participar en la competencia nacional, sino también en la competencia internacional. En este contexto, podemos incluso creer audazmente que la segunda generación de empresas privadas no sólo puede completar la tarea de pasar el testigo, sino que sus capacidades de gestión integral pueden ser más fuertes que las de sus padres y los gerentes empresariales contemporáneos. Brilla sobre ti mejor que el azul. En primer lugar, la gran mayoría de las empresas privadas de segunda generación nacieron en China. Durante su infancia o adolescencia, han experimentado personalmente las reglas operativas de la cultura y el sistema chinos y saben lo que es necesario para hacer negocios en China, como no perder amigos, mantener relaciones gubernamentales, etc. Al mismo tiempo, en comparación con la primera generación, la segunda generación de empresas privadas tiene una visión estratégica más amplia, especialmente una visión internacional. Una encuesta muestra que el 70% de los empresarios privados de Zhejiang han organizado o planean organizar que sus hijos estudien en el extranjero. En segundo lugar, la segunda generación de empresas privadas tiene una mejor base de capital físico y capital social. "Segunda generación rica" es un término a la vez despectivo y elogioso. La "riqueza" es la base material para el crecimiento empresarial. Sin riqueza en un mercado comercial con información asimétrica, ¿quién creerá en su fortaleza? La riqueza material acumulada por sus padres no sólo ayuda a las empresas privadas de segunda generación a reducir los costos de comunicación durante las transacciones, sino que también les ayuda a atraer talentos administrativos destacados. Las conexiones personales acumuladas por los padres pueden heredarse hasta cierto punto o mantenerse a bajo costo. Este capital físico y capital social son los recursos ventajosos innatos de la segunda generación de empresas privadas. En tercer lugar, la segunda generación de empresas privadas básicamente ha recibido una mejor educación y, debido a que han estado expuestas a ella desde la infancia, la segunda generación de empresas privadas con un sentido de misión tiene objetivos de aprendizaje muy claros y realmente puede integrar la teoría con la práctica. Su nivel de conocimientos profesionales puede ser mucho mayor que el de sus padres y sus capacidades de gestión integral pueden ser más notables, por lo que conocen mejor la gestión científica y estandarizada de las empresas. Por último, la segunda generación de empresas privadas también comprende mejor la relación entre familia y empresa. La segunda generación de empresas privadas bien formadas puede saber mejor cómo aclarar la relación entre la empresa y la familia reformando el mecanismo de gobierno corporativo, por ejemplo, cómo cultivar una cultura empresarial armoniosa y mejorar la cohesión del equipo en el proceso de desfamiliarización. . Por supuesto, la segunda generación de empresas privadas no está exenta de desafíos. Es probable que la sombra de sus padres las acelere hasta convertirse en la "oveja negra". Si no pueden ser tan diligentes, diligentes, persistentes, tolerantes y pacientes como sus padres, cumplir con más responsabilidades sociales para cambiar la visión de la "segunda generación rica" y obtener más tolerancia y reconocimiento social, pueden fracasar aún más. (El autor es profesor de la Escuela de Administración de Negocios Internacionales de la Universidad de Finanzas y Economía de Shanghai). Esta "segunda generación rica" siguió los pasos de su padre y cruzó la frontera en Sandao Yang Rong. ●Que el relevo se pueda transmitir con éxito es el resultado de la acción conjunta de tres factores: el individuo, la organización y el medio ambiente. ●En general, la proporción de “segunda generación rica” que logra tomar el relevo puede disminuir. ●Las empresas privadas pueden resolver el problema de la sucesión incorporando gerentes profesionales. Entre las empresas privadas de China, la gran mayoría son empresas familiares y muchas tienen más de 50 años. En los próximos 10 años, la herencia de riqueza y el éxito de la "segunda generación rica" se han convertido en una propuesta inevitable. Hay casos exitosos y lecciones aprendidas de los fracasos cuando la "segunda generación rica" reemplaza a la "generación creativa", lo que demuestra que la cuestión de la sucesión es compleja y no puede resumirse simplemente en sí o no. El autor cree que el éxito. de la "segunda generación rica" depende de factores individuales, resultado del efecto combinado de factores organizacionales y ambientales. La entrega del testigo no es un factor personal, incluyendo al titular y al sucesor, sino que involucra muchos factores sutiles en todos los aspectos, como cualidades personales, psicología, experiencia, calificaciones académicas, habilidades, etc. Desde la perspectiva de los factores individuales de los titulares, la pregunta más importante es si la "generación creativa" está dispuesta a irse y si pueden hacerlo sin problemas. El académico canadiense Sharma afirma que en las investigaciones sobre los obstáculos a la sucesión de empresas familiares, "la reticencia del titular a dejar ir" aparece con mayor frecuencia. La empresa es otro "hijo biológico" en el corazón del fundador. Muchos empresarios mayores de 60 años siguen activos en la primera línea de la guerra empresarial y no están dispuestos a ceder. Como lo expresó un gerente: "Renunciar al negocio es como firmar su propio certificado de defunción. Además, la confianza y la propensión intelectual del titular son importantes para la salida sin problemas de la "generación de la creación". Algunos académicos señalaron que para garantizar la herencia exitosa de las empresas, los empleados deben tener las características de estar dispuestos a guiar, cooperar activamente y estar dispuestos a crear nuevas ideas. Desde los factores personales del sucesor, lo más importante es si la "segunda generación rica" está dispuesta a asumir el control y si tiene la capacidad de hacerlo. La primera pregunta es el factor decisivo. Una encuesta entre empresarios de Zhejiang mostró que el 37% de la "segunda generación rica" espera iniciar su propio negocio. En primer lugar, las empresas familiares no son lo suficientemente atractivas.