El modelo de distribución profunda de TCL: la interpretación de Jack
TCL Group empezó de cero con sólo dos condiciones: intención estratégica clara y 3 millones de fondos. Intención estratégica clara = abrir el mercado nacional de televisión en color de pantalla grande. El liderazgo de TCL tiene visión de futuro y, a veces, todo lo que se necesita es una clara intención estratégica de cruzar el río. Al comparar las diferencias de precios entre los televisores en color nacionales y los televisores en color extranjeros, TCL descubrió que el tamaño de la pantalla es el espacio de supervivencia para las empresas de televisores en color. Cuanto mayor es el tamaño, mayor es el margen de beneficio.
Medidas bajo la intención estratégica de TCL:
1. Utilizar políticas gubernamentales para obtener fondos
2. la plataforma conecta más tiendas minoristas;
3. Cooperar con Great Wall Group para ampliar la capacidad de producción, fusionar el proyecto de televisión en color de Hong Kong Lu Group, establecer TCL Miller Company con Miller y establecer una base de producción de TCL.
En una frase: integrar recursos de acuerdo con la intención estratégica general y construir rápidamente una cadena de valor industrial centrada en mí.
Partiendo de la premisa de que no existen barreras técnicas en el campo de las actividades de producción de automóviles, si TCL quiere adelantarse, debe buscar oportunidades en el campo de las actividades comerciales. Distribución significa que las empresas venden productos al por menor a través de distribuidores; distribución profunda significa que las empresas penetran en sus propias redes minoristas a través de distribuidores para ayudar a los propietarios de tiendas minoristas a promover TCL. El modelo de distribución profunda se basa en la estrategia general de competir por el mercado y formar una relación integrada con los distribuidores y sus tiendas minoristas para maximizar los intereses de ambas partes. Hay tres núcleos:
1. Determinar la estrategia general para la competencia en el mercado;
2. Establecer un sistema de red de distribución en profundidad; un sistema de gestión de distribución en profundidad.
En una frase: construir un sistema de red de distribución y venta minorista a través de un sistema de gestión de distribución en profundidad. Bajo la guía de la estrategia general, confíe en la fortaleza general de la empresa para atacar los eslabones débiles de la misma. adversario.
La estrategia de competencia de mercado de TCL
En las industrias competitivas de China, todo el mundo sabe imitarlas y la competencia homogénea entre empresas es algo serio. En este entorno general, ninguna empresa puede sobrevivir sola, ya sea siendo derrotada o por sus competidores. En última instancia, lo único por lo que se esfuerzan las empresas son los recursos, las personas y las relaciones. TCL no es una excepción. La facción pacífica aboga por intercambiar tiempo por espacio y un enfrentamiento mañana; la facción halcón aboga por hundir el mercado, construir un sistema de red terminal y rodear las ciudades con áreas rurales.
Al final, con la victoria de los halcones, TCL comenzó a instalar sucursales de ventas en todo el país y determinó la estrategia de "atacar la escala con velocidad". El objetivo es trascender a los distribuidores de primer nivel sin ventajas competitivas, tejer distribuidores a nivel de condado y sus sistemas de red minorista para cada condado, y construir una red minorista y de distribución vertical de "2,400 distribuidores a nivel de condado, 65,438 tiendas y 00,000 minoristas". víveres". En consecuencia, TCL ha establecido un sistema de gestión de distribución en profundidad de "Sede de la empresa de ventas, sucursales de ventas y unidades de negocios" para llevar a cabo una gestión y un control sólidos de los distribuidores y sus sistemas de red minorista de acuerdo con la estrategia general para garantizar la unidad y la fortaleza.
La estrategia de "construir una red de terminales y su correspondiente sistema de gestión entre fabricantes de primera clase" y "impactar la escala con velocidad" tiene como objetivo construir un firewall de comunicación en la red de terminales para evitar que los productos Changhong se distribuyan sin problemas. ingresando a través del enlace de distribución y consumo minorista. Estrategia específica: al ir en la dirección opuesta y evitar la red general de terminales construida por fabricantes de primera clase sin ventajas competitivas, TCL aceleró su ocupación del mercado y afectó a los distribuidores de Changhong. El efecto es notable. Después de ajustar los pasos para integrar la red de terminales, la estrategia se implementó de manera eficiente y rápida en la sede. Las ventas, los ingresos y el personal se duplicaron ese año.
Sin querer, las acciones estratégicas de TCL provocaron que más empresas de televisión en color siguieran su ejemplo, formando un esfuerzo desorganizado y sin previo aviso para bloquear el cerco de Changhong, un poco como General Motors y Ford en aquel entonces. La estrategia de TCL y su potencial hicieron realidad con éxito su intención estratégica, impidiendo que los productos de Changhong ingresaran al campo del consumidor y dejando varados los materiales, productos semiacabados y productos terminados de Changhong en todos los eslabones, lo que resultó en la ruptura y parálisis de toda la cadena de valor de Changhong, y desencadenando un círculo vicioso del dominó.
Al final, Changhong fue derrotado y TCL se hizo famoso en una batalla, dividiendo el mundo en tres.
El sistema de red de distribución de TCL
En la década de 1990, el campo de circulación de mi país era pequeño y disperso, y el sistema de circulación comercial aún no se había formado. Hay varios nombres, incluidos comerciantes, mayoristas, distribuidores y agentes. En este caso, ¿cómo construye TCL un sistema de red de distribución?
1. Construir dos canales: urbano y rural.
2. Canales urbanos: las sucursales de ventas de TCL en las ciudades centrales reclutan vendedores directamente para ingresar al mercado de ventas, en las ciudades no centrales, dependen de los distribuidores locales para ingresar al mercado de ventas y las sucursales de ventas de TCL; tener un control unificado.
3. Canales rurales: de acuerdo con la política de un condado, un hogar, seleccione distribuidores potenciales y ayúdelos a construir una red de tiendas minoristas, y controle la red de acuerdo con regulaciones y estándares de gestión unificados. La esencia es: "1 distribuidor, varios puntos de venta" cubre un área de responsabilidad de ventas, cultiva intensamente el tráfico de ventas, las ganancias y la lealtad de los distribuidores que esto genera, y prohíbe las ventas cruzadas.
4. Un condado, un hogar. Un sistema de gestión sólido, un sistema de precios estable y unificado y políticas de incentivos sólidas y medidas estratégicas han estimulado enormemente el entusiasmo de los distribuidores por promover los productos TCL.
5. Características de los sistemas de distribución: vertical, pequeño, en red, plano, terminal y crediticio. En la superficie, es una distribución independiente, pero en realidad es un secreto que utiliza el poder de otros productos para promover TCL.
El panorama actual de la industria de los electrodomésticos: sólo hay reyes de los electrodomésticos, pero no imperios de electrodomésticos. Bajo las nuevas condiciones históricas, el sistema de distribución vertical finalmente se rompió.
Sistema de gestión de distribución de TCL
En dos años, TCL ha construido "1 sede de una empresa de ventas, 7 áreas de ventas, 33 sucursales de ventas, 190 departamentos de ventas y 15.000 personas". En concreto:
1. Sede de la empresa de ventas
1.1 Responsabilidades: De acuerdo con la estrategia general y las especificaciones de gestión, apoyándose en una distribución en profundidad, completar los objetivos de ventas anuales y las tareas asignadas por el grupo.
1.2 Departamentos funcionales: Departamento de Gestión de la Información y Departamento de Gestión de Planificación. El departamento de gestión de la información respalda el sistema de producción y marketing para tomar decisiones correctas y lograr un equilibrio entre producción y ventas mediante el seguimiento de los datos de compras, ventas e inventario en tiempo real. El departamento de gestión de planificación convierte los pedidos regionales en planes de pedidos mensuales y planes de suministro mensuales. sobre los datos de compras, ventas e inventario, y el sistema de ventas es responsable de la tarea objetivo de ventas, el sistema de producción es responsable de la planificación de pedidos.
2. Área de ventas
2.1 Posicionamiento: La región no es una plataforma de gestión de primer nivel, similar a la relación entre la comisaría y la oficina de seguridad pública. Es una agencia de la sede, que monitorea el comportamiento de cada sucursal de ventas en nombre de la sede y coordina recursos y relaciones dentro de una gran región.
2.2 Responsabilidades: hacer que cada sucursal de ventas funcione de acuerdo con la estrategia general y los estándares de gestión, y esforzarse por lograr los objetivos y tareas de ventas para reducir el alcance de la gestión de la sede y mejorar la velocidad de respuesta de las sucursales en varios; ubicaciones.
2.3 Para evitar que los directores regionales formen una clase privilegiada sin limitaciones de objetivos, TCL supervisa a los directores regionales a través de la diligencia y los esfuerzos personales de los líderes de la sede para asegurar el posicionamiento regional del "centro de ejecución de estrategias de ventas regionales". y estándares de gestión". Se logra a través de un comportamiento de liderazgo más que de un comportamiento de gestión.
3. Departamento Comercial
3.1 Posicionamiento: La entidad unidad de gestión empresarial registrada industrial y comercial es el núcleo de competitividad de las ventas de TCL.
3.2 Responsabilidades: Gestionar y coordinar la red de distribución y retail dentro de la jurisdicción de acuerdo a la estrategia unificada de ventas y especificaciones de gestión de la casa matriz.
4. Departamento Comercial
3.1 Posicionamiento: Agente de la sucursal comercial.
3.2 Finalidad: Estar cerca de los concesionarios en zonas marginales y realizar la coordinación comercial y de gestión.
5. Estrategia de ventas unificada y especificaciones de gestión.
5.1 Intención: Mantener el flujo de caja, el margen de beneficio del distribuidor y el ciclo de reproducción empresarial.
5.2 Forma: Tres especificaciones operativas y ocho puntos operativos
La efectividad del modelo de distribución profunda
La razón fundamental es: dejar que la función de marketing esté en el función comercial de la empresa Obtener una posición dominante en la estructura y lograr una rápida transformación de los productos en moneda mediante la profundización de la relación entre la empresa y sus clientes.
En concreto:
1. Convertir el departamento de ventas en un departamento de gestión de ventas. La sucursal de ventas no necesita vender productos directamente, sino que se dedica a la organización, gestión y coordinación de la cadena de valor de distribución regional y al mantenimiento del sistema de red de terminales.
2. Convertir al personal de ventas en consultores de clientes, cuyas responsabilidades sean implementar estrategias de ventas, implementar regulaciones de gestión y restringir y alentar a los distribuidores a estandarizar la gestión. En concreto: controlar el inventario, mantener el sistema de precios, evitar el almacenamiento cruzado, establecer archivos de consumidores, mantener las relaciones con los clientes, brindar servicio postventa y fortalecer la gestión de quejas.
3. Convertir a los responsables de las sucursales de ventas y de los departamentos de operaciones en responsables de marketing regionales. Específicamente:
3.1 A partir de las características de los grupos de consumidores objetivo regionales y con base en la estrategia general y las condiciones de recursos de la sede, formular estrategias específicas para competir por el mercado regional
; 3.2 Profundizar y distribuir continuamente las relaciones con los comerciantes y sus redes minoristas;
3.3 Guiar al personal de ventas para que se transforme en consultores de clientes.
3.4 Resumir las experiencias e informar a la sede para brindar consultas al cliente; formulación de estrategias generales de la sede e innovación de sistemas.
Tao: El desempeño externo del campo de actividad empresarial está determinado por la estructura funcional interna.