50 minutos de primeros auxilios. . . Buscando un análisis de caso de gestión de recursos humanos.
Caso 1: Previsión de la demanda de mano de obra de una empresa constructora
Pronóstico rápido de la demanda cuando el entorno externo es relativamente estable
Una empresa constructora es una empresa de tamaño mediano en la provincia de Guangdong. La dirección de la empresa está formada básicamente por gente de Guangzhou y tiene un nivel cultural relativamente alto. Como trabajadores de la construcción de primera línea, la mayoría de ellos provienen de las antiguas zonas rurales-urbanas de los suburbios de Guangzhou (a medida que la ciudad se expandió, también se convirtieron en "ciudadanos").
Con la continua profundización de la reforma y apertura de mi país, la economía de China está mostrando una gran vitalidad y todos los ámbitos de la vida se desarrollan día a día. Como líder de la economía de China, la economía de Guangdong también ha mostrado un impulso de desarrollo sin precedentes. La industria de la construcción surgió repentinamente y se desarrolló rápidamente. En esta situación favorable, la empresa aprovechó firmemente las oportunidades de desarrollo, emprendió muchos proyectos de construcción a gran escala y gradualmente se convirtió en la vanguardia de las empresas constructoras de Guangdong.
Sin embargo, con el desarrollo continuo de la empresa, la dirección de la empresa descubrió que los trabajadores de primera línea en el sitio de construcción comenzaron a escasear y, a veces, se adoptaron horas extras y trabajo extra, lo que estaba lejos de ser satisfacer las necesidades del desarrollo. Para cumplir con los requisitos de personal, el departamento de recursos humanos de la empresa reclutó apresuradamente una gran cantidad de nuevos empleados de otras regiones de Guangdong y de todo el país. Para hacer frente a las estrictas necesidades de empleo, el departamento de personal tuvo que reducir los estándares de contratación, lo que provocó una disminución significativa en la calidad de la dotación de personal. Además, la estructura del personal de contratación no es razonable, por ejemplo, hay demasiados empleados solteros o fáciles de migrar, y los empleados son demasiado mayores. A menudo sucede que muchos empleados sólo trabajan uno o dos meses antes de actuar como capataces. El departamento de recursos humanos tiene que contratar un nuevo sustituto apenas unos meses después de contratar a un empleado para sustituir al anterior. Los departamentos de recursos humanos suelen tener dificultades para contratar a los candidatos adecuados.
Para ello, la empresa contrató a expertos pertinentes para que realizaran una investigación con el fin de averiguar los motivos de la escasez de personal y proponer formas de solucionar este problema y eliminar su impacto en la organización.
Las encuestas de expertos muestran que la demanda de empleados por parte de la empresa no era planificada en el pasado. Antes de que los suburbios se convirtieran en áreas urbanas, básicamente no era difícil contratar trabajadores. A medida que las ciudades se expanden, el número de trabajadores inmigrantes en las zonas suburbanas también se reduce. Atrás quedaron los días en que se podía encontrar trabajadores de emergencia en cuestión de días.
Como resultado, la empresa decidió considerar resolver el problema de la escasez de empleados como parte de su estrategia.
Con la ayuda de expertos, dadas las características de la propia empresa y el constante desarrollo de la situación macroeconómica, la empresa decidió adoptar el método de previsión de tendencias y estableció una línea de tendencia de previsión para todos los empleados en la fábrica utiliza el método de mínimos cuadrados para calcular la línea de tendencia. Si esta línea de tendencia se extiende, se puede predecir el número de empleados necesarios en el futuro.
El número de trabajadores de la empresa en los últimos 12 años se muestra en la siguiente tabla.
El número de trabajadores de la empresa en los últimos 12 años se muestra en la siguiente tabla.
Año 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Número de personas: 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 930
Como resultado, el valor previsto es bastante coherente con la situación real.
En este punto, los departamentos de personal y de gestión tienen una comprensión unificada del problema. Esto les ayudará a afrontar conjuntamente la escasez de trabajadores que pueda ocurrir en los próximos años, formular un plan maestro para la gestión de recursos humanos y formular planes de negocios específicos y las correspondientes políticas de personal basadas en el plan maestro para reclutar trabajadores por adelantado y capacitar. por adelantado.
Caso 2: Yashi Technology trata sabiamente a los empleados que renuncian
Las "relaciones de por vida" permiten que los talentos fluyan sin perderlos
Para los empleados que renuncian, Yashi Technology Co. , Ltd. La empresa responsable adopta la actitud de mantener "relaciones de por vida" con los empleados, de modo que los empleados dimitidos "se pierdan, pero no se pierdan". Los empleados dimitidos siguen siendo considerados recursos humanos de la empresa y la empresa implementará una gestión eficiente de esta parte especial de los recursos humanos. Este sistema de gestión no solo permite a los empleados renunciados transmitir información del mercado a la empresa, brindar oportunidades de cooperación, presentar la experiencia y las lecciones de la organización actual y ayudar a la empresa a mejorar su trabajo, sino que también su desempeño sobresaliente en nuevos puestos refleja la brillantez de; la cultura corporativa de la empresa.
Para mantener un contacto cercano con los empleados que se van y garantizar que “vuele pero no se pierda”, la gestión eficaz de recursos humanos comienza desde el momento en que un empleado decide irse.
En esta empresa, ya sean empleados antiguos que han trabajado para la empresa durante muchos años o empleados nuevos que se sienten incómodos y quieren irse, cuando piden irse, generalmente serán retenidos por la empresa, pero sus elecciones también serán ser respetado. La empresa estipula que cada empleado debe realizar una entrevista antes de renunciar y exponer sus puntos de vista sobre la empresa y los motivos de su salida. Si se trata de un problema de gestión de la empresa, la empresa le prestará plena atención y trabajará duro para mejorarlo. Cabe mencionar que la empresa también está muy preocupada por su desarrollo y dirección futuros, e incluso les ayudará a encontrar algunas unidades más adecuadas. Desde otra perspectiva, muchos de los empleados que han dejado la empresa son personas muy buenas y capaces. Mantener contactos con estos empleados aportará nuevos recursos a la empresa.
El departamento de recursos humanos de la empresa cuenta con un nuevo puesto denominado "Gerente de Relaciones con Antiguos Empleados". El trabajo de este supervisor es mantener archivos especiales de personal y realizar un seguimiento de los cambios de carrera de los empleados dimitidos, incluyendo detalles como el matrimonio y el parto. Una vez que se produzcan los cambios, la empresa realizará cambios en el archivo dentro de las 24 horas. Sólo los antiguos empleados que han trabajado para la empresa reciben comunicaciones internas periódicas y son invitados a las reuniones de la empresa.
La empresa también ha abandonado el concepto obsoleto de "un buen caballo nunca vuelve a comer hierba" y da la bienvenida a talentos destacados que no han regresado a trabajar para la empresa. "Algunas personas piensan que si dejamos que los llamados traidores regresen, o mantenemos relaciones a largo plazo con ellos, no podrán enfrentar a los que se quedan. Pero la experiencia me dice que es todo lo contrario. Hacerlo es el el mayor respeto por el personal existente, haciéndolos sentir cálidos y confiados. También tiene un profundo impacto en el establecimiento de la cultura corporativa y la marca corporativa", destacó este punto de vista el director del departamento de recursos humanos de la empresa. Al mismo tiempo, se señala que la contratación de "caballos retornables" no sólo puede reducir los costes de la empresa, sino también ayudar a mejorar la fidelidad de los empleados.
En las empresas que sufren problemas de fuga de cerebros, los directivos suelen hacer todo lo posible o incluso recurrir a cualquier medio para retener a los empleados destacados. Ante una competencia empresarial cada vez más feroz, Yashi Company ha abandonado el concepto de "empleados de por vida" y está más dispuesta a mantener "relaciones de por vida" con los empleados. No sólo aborda el problema de la fuga de cerebros y la retención. ¿No hacen todo lo posible para evitar que los talentos excelentes salgan por la puerta de la empresa, e incluso "alentar" a los talentos a que se vayan?
El mecanismo para fomentar la movilidad del talento no se ha traducido en una gran fuga de cerebros. Al contrario, la empresa ha retenido cada vez más talentos. Respecto al secreto, el Sr. Liu de la empresa lo reveló: "El personal científico y tecnológico capacitado por la empresa tiene un complejo emocional hacia la empresa. Este complejo emocional dejará una huella en sus corazones que durará toda la vida, y servirá de varias maneras." Empresa”.
Caso 3: La estrategia de retención de empleados de Netstar
Un análisis efectivo y en profundidad de las razones de la rotación de empleados es el requisito previo para formular la retención de empleados. estrategias
Netstar La empresa se fundó en 1994 y se dedica al desarrollo, fabricación, ventas y servicios de ingeniería de teléfonos móviles. Sus productos están dirigidos principalmente al mercado nacional.
Según las estadísticas, las tasas de rotación de empleados de Netstar en 1997 y 1998 fueron del 16% y el 20% respectivamente. Debido a la tasa de rotación relativamente alta en departamentos clave, otros competidores llaman claramente a Wangliang Company un "centro de capacitación". Aunque el desempeño operativo de Netstar, tanto en términos de ventas como de ganancias, ha seguido aumentando desde 1995, la alta tasa de rotación de gerentes e ingenieros se ha convertido en un cuello de botella en el desarrollo de la empresa.
Netstar decidió contratar una empresa de consultoría en gestión de recursos humanos para formar un equipo dedicado a resolver este problema.
El primer paso es determinar el objeto de investigación. Después de una cuidadosa discusión, se seleccionaron como sujetos de investigación gerentes, especialistas en marketing e ingenieros de todos los departamentos de la empresa.
El segundo paso es establecer los objetivos de la investigación. Se trata de establecer estrategias de retención para estas pérdidas de empleados para mantener las tasas de rotación lo más bajas posible. El establecimiento de esta estrategia de retención se divide en dos pasos: en primer lugar, a través de la investigación y la investigación, descubrir las principales razones de la rotación de empleados de la empresa y encontrar posibles soluciones a estas razones, en segundo lugar, a través de una plena comunicación y discusión entre los gerentes internos; Determine el plan de implementación final paso a paso.
Al analizar las razones de la pérdida de gerentes e ingenieros de Netstar, el grupo de trabajo examinó los registros de personal del departamento de personal de la empresa en 1997. Con este fin, el grupo de trabajo decidió realizar investigaciones cuantitativas y cualitativas sobre las causas del desgaste.
La investigación se divide en dos fases.
La primera etapa es una encuesta piloto, principalmente para investigar la satisfacción de los empleados. La encuesta es anónima para garantizar la autenticidad de la encuesta.
El contenido del cuestionario incluye principalmente tres partes: 1. Información básica; 2. Satisfacción laboral 3. Intención de deserción y motivos de la idea de renuncia, etc. El grupo de trabajo utilizó un muestreo aleatorio para seleccionar a 200 empleados como sujetos de la encuesta y finalmente recopiló 180 cuestionarios válidos.
Basado en los registros de empleados previamente renunciados y combinados con la intención original de esta investigación, el grupo de trabajo cree que la falta de competitividad en el salario, muy pocas oportunidades de ascenso, falta de sentido de logro y gestión caótica El sistema son las razones principales de la renuncia de los gerentes e ingenieros de Netstar.
Aunque los principales motivos que llevan a los empleados a pensar en dimitir se obtuvieron a través de la encuesta por cuestionario, todavía no es posible comprender las razones profundas y específicas que rodean estos motivos.
El grupo de trabajo decidió realizar la segunda fase de trabajo.
En la segunda etapa se celebraron principalmente debates grupales a los que asistieron directivos de la empresa, especialistas en marketing e ingenieros. No sólo puede proporcionar información auxiliar necesaria para la investigación cuantitativa, sino que también puede ayudar a los investigadores a obtener una comprensión más profunda del grupo objetivo. Por ejemplo, puede comprender los pensamientos internos de las personas escondidos detrás de las manos de los números y capturar las diferencias en el pensamiento y la comprensión de personas con diferentes características.
A juzgar por los resultados de la discusión, aunque no hay una diferencia significativa en las razones específicas por las cuales los empleados generales y los empleados clave están insatisfechos con ciertos elementos del trabajo y tienen pensamientos de renunciar, los empleados clave ponen más énfasis en la promoción. y sistemas de gestión.
Basándose en los motivos de la rotación de empleados, el grupo de trabajo presentó sus ideas principales para reducir el problema de la rotación de empleados, como se muestra en la Tabla 1-2.
Tabla 1-2 Conduce a una posible rotación de empleados Razones y posibles soluciones
Razones de la posible pérdida de empleados debido a factores laborales Posibles soluciones
Salario Los salarios en esta industria son generalmente bajos
Ingresos internos de la empresa Distribución injusta
La falta de vinculación entre los ingresos de los empleados y las cotizaciones es el principal motivo de dimisión de altos directivos, miembros del Comité Central e ingenieros superiores. Realizar estudios salariales y salariales. atención a los niveles salariales del mercado. Mejorar los sistemas de evaluación del desempeño de los empleados
Aprender de países extranjeros, considerar el plan de propiedad de acciones de los empleados
Hay pocas oportunidades de promoción laboral. y ascensos, y el futuro parece sombrío
El desarrollo comercial de la empresa es demasiado lento y hay pocos puestos disponibles
Los gerentes de la empresa solo son promovidos pero no degradados para enriquecer su trabajo
Rotación laboral
La promoción interna es la principal prioridad
Si es posible, ampliar el negocio de la empresa
Implementar un mecanismo de competencia para garantizar que los capaces sean ascienden y los mediocres son degradados
Proporcionar un diseño de carrera para los empleados y planificar su futuro
Los departamentos del sistema de gestión tienen grandes brechas y poca colaboración
Mala comunicación entre superiores y subordinados, métodos de gestión monótonos y responsabilidades poco claras la toma de decisiones de la gerencia es lenta para romper los límites departamentales y fortalecer la comunicación
Aumentar los canales de comunicación entre superiores y subordinados, como la realización de simposios, establecer buzones de sugerencias, correos electrónicos, etc. . Agregue algunas actividades sociales para conectar a los empleados y vuelva a aclarar las responsabilidades y la autoridad de los gerentes.
Existe una gran brecha entre las expectativas personales y los objetivos de desarrollo de la empresa en cuanto al cumplimiento del trabajo.
Los investigadores tienen pocas oportunidades de estar expuestos a nuevos conocimientos y el trabajo no es desafiante. Realizar encuestas a los empleados<. /p>
Proporcionar tecnología Oportunidades de formación o estudio adicional
Dar nuevas tareas al personal de investigación y desarrollo para desarrollar productos de vanguardia
El grupo de trabajo ha encontrado sucesivamente 5 lotes de directivos y personal de I+D para llevar a cabo estos métodos de mejora. La discusión fue bien recibida por ellos. La gran mayoría de los empleados dijeron que si la empresa puede trabajar duro para mejorar en esta área en el futuro, optarán por quedarse en la empresa en lugar de "cambiar de trabajo".
Caso 4: Plan de gestión de recursos humanos de 2003 de Tonglian Group
Hacer arreglos integrales para el trabajo relevante de gestión de recursos humanos
Tonglian Group se estableció en 1990. Produce principalmente refrigeradores . Debido a la buena calidad del producto, el precio relativamente bajo y la gestión eficaz, los refrigeradores tonglianos se convirtieron rápidamente en el producto principal de los refrigeradores domésticos. Con el desarrollo de su negocio, Tonglian Group comenzó a diversificar sus operaciones en 1997. En 2002, había desarrollado importantes productos nuevos, como lavadoras y hornos microondas.
Con el fin de optimizar el desarrollo de los recursos humanos del grupo, el presidente de la compañía y el departamento de recursos humanos han formulado el plan de gestión de recursos humanos para 2003 de la siguiente manera.
Plan de gestión de recursos humanos de 2003 del Grupo Tonglian
1. Plan de establecimiento de puestos y dotación de personal
De acuerdo con el plan de desarrollo y los objetivos comerciales de 2003 de la empresa, el Departamento de Recursos Humanos. Colaboré con varios departamentos para formular la configuración laboral y la dotación de personal de la empresa para 2003. En 2003, la empresa se dividirá en 8 departamentos, entre los cuales el vicepresidente de administración es responsable del departamento de administración y del departamento de recursos humanos, el director financiero es responsable del departamento de finanzas, el director de marketing es responsable del departamento de ventas uno, el departamento de ventas dos y el departamento de productos, y el director técnico es responsable del departamento de desarrollo uno y del departamento de desarrollo 2. La configuración laboral específica y la dotación de personal son las siguientes:
1. )
1 gerente general, 1 vicepresidente administrativo, 1 director financiero Nombre, 1 director de marketing y 1 director técnico.
2. Departamento Administrativo (8 personas)
1 Jefe de Departamento Administrativo, 2 Auxiliares Administrativos, 2 Auxiliares Administrativos, 2 Conductores y 1 Operador.
3. Departamento de Finanzas (4 personas)
1 gerente del departamento financiero, 1 contable, 1 cajero y 1 empleado financiero.
4. Departamento de Recursos Humanos (4 personas)
1 Responsable de Recursos Humanos, 1 Especialista en Compensaciones, 1 Especialista en Reclutamiento y 1 Especialista en Capacitación.
5. Ventas N°1 (19 personas)
Gerente de Ventas N°1, 3 líderes de equipo de ventas, 12 representantes de ventas y 3 asistentes de ventas.
6. Departamento Comercial 2 (13 personas)
Responsable del Departamento Comercial 2, 2 jefes de equipo comercial, 8 representantes comerciales y 2 asistentes comerciales.
7. Departamento de Desarrollo 1 (19 personas)
Departamento de Desarrollo 1 gerente, 3 líderes de equipo de desarrollo, 12 ingenieros de desarrollo y 3 asistentes técnicos.
8. Departamento de Desarrollo 2 (19 personas)
El Departamento de Desarrollo 2 cuenta con 1 gerente, 3 líderes de equipo de desarrollo, 12 ingenieros de desarrollo y 3 asistentes técnicos.
9. Departamento de Producto (5 personas)
1 responsable del departamento de producto, 1 planificador de marketing, 2 relaciones públicas y 1 asistente de producto.
2. Plan de contratación de personal
1. Necesidades de contratación
De acuerdo con el plan de contratación y contratación de personal de 2003, el número de personal directivo de la empresa debe ser 96. Hasta ahora, la empresa tiene solo 83 personas y es necesario agregar 13 personas más. Los puestos y números específicos son los siguientes:
2 líderes de equipo de desarrollo, 7 ingenieros de desarrollo y 4 representantes de ventas.
2. Métodos de reclutamiento
Líder del equipo de desarrollo: reclutamiento social y reclutamiento escolar
Ingeniero de desarrollo: reclutamiento escolar
Representante de ventas: social Reclutamiento
3. Estrategia de reclutamiento
El reclutamiento escolar adopta principalmente cuatro formas: participar en entrevistas de recién graduados, realizar conferencias de reclutamiento en la escuela, publicar carteles de reclutamiento y reclutamiento en línea.
El reclutamiento social adopta principalmente tres formas: participar en reuniones de intercambio de talentos, publicar anuncios de reclutamiento y reclutar en línea.
Política de contratación de personal
(1) Estudiantes universitarios:
Beneficios A: 2000 yuanes después de convertirse en empleado regular, incluido un salario básico de 1500 yuanes, un El subsidio de vivienda es de 200 yuanes y las prestaciones de seguridad social rondan los 300 yuanes (seguro de pensiones, seguro de desempleo, seguro médico, etc.). El salario básico durante el período de prueba es de 1.000 yuanes y hay un subsidio de vivienda durante medio mes;
B. El acuerdo se rescindirá automáticamente después de ser admitido en la escuela de posgrado;
C. El período de prueba es de tres meses;
D. Firmar un contrato laboral de tres años;
(2) Estudiantes de posgrado
A. 5.000 yuanes después de convertirse en empleado regular, incluido un salario básico de 4.500 yuanes y un subsidio de vivienda de 200 yuanes. El seguro social cuesta unos 300 yuanes (seguro de pensiones, seguro de desempleo, seguro médico, etc.). El salario básico durante el período de prueba es de 3.000 yuanes y hay subsidio de vivienda durante medio mes;
B El acuerdo postdoctoral finalizará automáticamente después de la admisión;
C. El período de prueba es de tres meses;
D. La empresa patrocina a los empleados para que realicen estudios de doctorado en el trabajo;
E. entrar y salir libremente;
F. Después de convertirse en un empleado clave de la empresa, puede disfrutar de los beneficios de las acciones de la empresa.
4. Predicción de riesgos
(1) Debido a los cambios en la política de empleo de la ciudad para los recién graduados este año, puede aumentar la dificultad de contratar estudiantes universitarios, sin embargo, debido al salario de la empresa. Es relativamente alto y las empresas de alta tecnología básicamente pueden evitar este riesgo.
Además, dado que una gran proporción de estudiantes universitarios destacados toman los exámenes de ingreso a posgrado, debería haber candidatos disponibles al momento de la contratación.
(2) Dado que hay menos estudiantes de posgrado en informática que están dispuestos a quedarse en la ciudad, la contratación de estudiantes de posgrado será muy difícil. Si es difícil reclutar estudiantes de posgrado, debe concentrarse en cubrir la vacante de "líder del equipo de desarrollo" mediante el reclutamiento social.
3. Plan de ajuste del método de selección
En 1999, los desarrolladores optaron por implementar un método de examen que combinaba entrevistas y pruebas escritas, y logró resultados relativamente ideales.
En 2003, primero debemos mejorar el proceso de selección de los no desarrolladores y fortalecer el examen de los factores no intelectuales. Además, durante el período de concentración de la contratación, se puede adoptar una "entrevista colegiada", es decir. Es decir, el director general, el subdirector general y el director de departamento *** también participaron en la entrevista para mejorar el efecto de la entrevista.
IV.Plan de Ajuste de la Política de Evaluación del Desempeño
En 1995 se inició la evaluación del desempeño de los empleados de la empresa, teniendo cada empleado un registro de evaluación. Además, en 1999 se llevó a cabo una evaluación cuantitativa estandarizada del departamento de desarrollo. Este año, la política de evaluación del desempeño realizará los siguientes ajustes.
(1) Establecer un sistema de comunicación de evaluación, en el que los superiores directos realicen la comunicación de evaluación al final de cada evaluación mensual.
(2) Establecer un sistema de comentarios escritos trimestrales para que los gerentes generales lo envíen; mantener a los empleados informados de manera oportuna La evaluación que la compañía hace de él y la preocupación de la compañía por sus empleados;
(3) Pruebe el "método de evaluación de distribución promedio de medición estándar" en el departamento de desarrollo para que los desarrolladores tengan más claridad sobre su posición en el equipo de desarrollo.
(4) Fortalecer la formación en evaluación, reducir los errores de evaluación y mejorar la confiabilidad y eficacia de la evaluación.
5. Plan de Ajuste de la Política de Formación
La formación de la empresa se divide en tres partes: formación previa al empleo, formación directiva y formación en el puesto de trabajo. La formación previa al empleo comenzó en 1994, y la formación en gestión y la capacitación técnica están bajo la responsabilidad del Departamento de Recursos Humanos desde 2003. Este año, la política de formación se ajustará de la siguiente manera.
(1) Fortalecer la capacitación previa al empleo;
(2) La capacitación gerencial se lleva a cabo en cooperación con los gerentes de tiempo completo de la empresa y no contrata capacitadores profesionales externos. La capacitación se divide en dos partes: gerencia y empleados, enfocándose en la capacitación sobre los modelos de gestión e ideas de gestión comunes de la empresa;
(3) La capacitación técnica se lleva a cabo en base a la aplicación del personal relevante. Se realiza de dos formas: formación in company y contratación de profesorado de formación.
VI.Presupuesto de recursos humanos
1. Presupuesto de tasas de contratación
(1) Tasas de conferencias de contratación: se prevén cuatro escuelas para estudiantes de pregrado y posgrado, * * *8 veces, cada vez cuesta 300 yuanes y el presupuesto es de 2400 yuanes;
(2) Gastos de reuniones de intercambio: participe en 4 reuniones de intercambio, con un promedio de 400 yuanes cada vez, por un total de 1600 yuanes ;
(3) Tarifa por materiales promocionales: 2000 yuanes;
(4) Tarifa por publicidad en periódicos: 6000 yuanes.
2 Costos de capacitación
El costo real de capacitación en 1999 fue de 35.000 yuanes, con un aumento del 20%. Se espera que el costo de capacitación este año sea de aproximadamente 42.000 yuanes.
3. Fondo de Seguridad Social
En 1999, el fondo de seguridad social *** será de XXXXX yuanes, con un aumento del 20%. XXXXX yuanes este año.
Departamento de Recursos Humanos
05/01/2005