1. ¿El sistema de salario básico de Lucent es un sistema de salario laboral?
En el salón de gestión organizado por la Red de Desarrollo de Recursos Humanos el 24 de agosto, Zhang Shouchun, un experto en recursos humanos que alguna vez trabajó como gerente salarial de Lucent, comenzó su discurso con una pregunta: "¿Cuál es el primer principio?" ¿Es justicia o motivación?" Luego respondió basándose en su propia experiencia: "Creo que es muy justo que los salarios fijos y las bonificaciones puedan motivar eficazmente a las empresas".
Como todos sabemos, es razonable que el sistema salarial sea la clave para que las empresas atraigan y retengan talentos, por lo que el diseño de este importante sistema de gestión debe seguir principios científicos y no puede depender simplemente de que los líderes les den palmaditas en la cabeza. Si los gerentes de recursos humanos quieren evitar que sus niveles salariales estén sesgados, deben considerar la equidad como el primer principio de la distribución salarial y realizar evaluaciones de trabajo de manera razonable.
Pero ¿qué tipo de diseño salarial se puede llamar "justo"? Zhang Shouchun cree que la justicia es equilibrio, y el principio fundamental del diseño salarial es lograr el equilibrio externo, el equilibrio interno y el equilibrio personal, es decir, justicia externa, justicia interna y justicia personal. Zhang Shouchun resume esto como "principios de diseño salarial 3E". . Él cree que este es el ámbito del diseño de compensación por el que los gerentes de compensación deberían esforzarse.
Salario y adecuación estratégica
El llamado equilibrio externo significa que el nivel salarial de la empresa debe estar en una posición equilibrada en el nivel salarial general del mercado. Zhang Shouchun cree que el nivel salarial de la empresa no es necesariamente superior al nivel del mercado. Lo importante es que coincida con la estrategia general de la empresa.
Tomemos IBM como ejemplo. IBM tiene fuertes recursos financieros y es totalmente capaz de pagar salarios superiores al promedio del mercado, pero sus niveles salariales reales no son tan altos como la gente piensa. Muchos recién graduados sentirán que el salario es bueno cuando se unen a IBM por primera vez, pero gradualmente descubrirán que a medida que sus puestos avancen, el salario puede comenzar a ser menor que el de los estudiantes que trabajan en otras empresas extranjeras.
Esta es la estrategia de talento de IBM de “contratación de bajo nivel y capacitación interna”. Creen firmemente en "brillarte" y atraer a graduados destacados con salarios superiores a los del mercado, para que puedan comenzar desde la base y convertirse gradualmente en directivos medios y superiores. Cuando los gerentes de nivel medio y superior renuncian debido a la tentación de obtener altos salarios del mundo exterior, la fuerza de respaldo cultivada por el "Plan Long Bench" de IBM puede rápidamente "pasar a primer plano".
Microsoft e Intel, ambos gigantes de TI, son diferentes de IBM. En la industria de la tecnología, donde la tecnología avanza rápidamente, Intel y Microsoft toman el liderazgo en tecnología de productos como su estrategia principal, complementada con una estrategia de saqueo de talentos de alto nivel, es decir, contratar y aprovechar talentos gerenciales de nivel medio y alto y talentos técnicos sobresalientes con salarios altos, innovando constantemente y manteniendo el liderazgo tecnológico.
Por lo tanto, ya sea que una empresa reclute más "tropas aerotransportadas" o más "tropas terrestres" para competir, primero debe considerar la estrategia general de la empresa y luego considerar la cuestión del "suministro logístico". No hacerlo puede dar lugar a conflictos internos dentro de la dirección. Zhang Shouchun dijo: "Para lograr el equilibrio externo, primero debemos garantizar el equilibrio estratégico general. El departamento de recursos humanos debe diseñar el sistema de compensación basado en la estrategia general de la empresa, evitar ser controlado por otros departamentos como el de finanzas, y realmente jugar el papel de socio estratégico de la empresa."
La desigualdad, no la escasez, es la causa del problema
El equilibrio interno significa que el nivel salarial del puesto es proporcional al valor de La posición y el equilibrio personal significan que la empresa debe pagar diferentes recompensas según el valor personal de los empleados. Para el mismo puesto, el salario de los empleados destacados es definitivamente más alto que el de los empleados ordinarios. Estos implican una sólida gestión del desempeño y evaluación del trabajo.
Un empleado de cierto departamento de una empresa se quejó una vez: "El salario dado por la empresa es demasiado bajo". El líder de la empresa dijo de manera extraña: "¡Ya es muy alto!" dijo: "Nuestra línea de productos es diferente a la de otra empresa". El desarrollo de un departamento es casi el mismo, pero el salario de nuestro departamento es un 25% menor que el de ellos".
Hay un viejo diciendo: "No se preocupen por la escasez, sino por el desequilibrio". Las empresas deben prestar atención al equilibrio interno y eliminar la insatisfacción de los empleados, de lo contrario, disminuirá en gran medida el entusiasmo de los empleados y destruirá la cohesión dentro de la empresa, lo que provocará graves consecuencias. consecuencias.
Zhang Shouchun enfatizó: “Existe una ecuación proporcional que todos los RRHH deben conocer, es decir, la relación entre el nivel salarial del puesto A y el valor de su contribución a la empresa es igual al relación entre el nivel salarial del puesto B y el valor de su contribución a la empresa."
Zhang Shouchun dijo que el valor absoluto de un puesto es difícil de calcular, pero su valor relativo se puede calcular. , y se puede formular un conjunto de estándares de evaluación para la evaluación de puestos. La llamada evaluación de puestos se refiere al uso de métodos consistentes y justos para determinar el valor relativo de cada puesto con base en la contribución global del puesto a la organización, de modo que el sistema de compensación pueda mejorarse tanto interna como externamente, y el empresa puede ser "tanto interna como externamente".
Los "ocho pasos" de la evaluación de puestos
Aunque existen varios métodos de evaluación de puestos, no importa cuál se utilice, la clave es encontrar el "factor común" adecuado para todas las evaluaciones de trabajo”.
Zhang Shouchun cree que existen tres criterios de selección para este "factor común": primero, la universalidad, es decir, aplicable a todos los puestos. Por ejemplo, "ventas" sólo se aplica al personal de ventas, mientras que "educativo". "calificaciones" se aplican a todos los empleados; el segundo es cuantificable, por ejemplo, es difícil obtener resultados de evaluación cuantitativos al seleccionar el "nivel de liderazgo"; el tercero es la aceptabilidad, lo que significa que debe ser aceptado tanto por la gerencia como por los empleados comunes.
Luego introdujo un método de "ocho pasos" para la evaluación de puestos.
El primer paso es seleccionar 20 puestos de referencia de acuerdo con los tres principios de equilibrar puestos de nivel alto, medio y bajo, considerando todos los departamentos y que tengan valor de mercado; el segundo paso es seleccionar 6-7 puestos de evaluación de nivel medio y bajo;
Paso 3: hacer una tabla de puntuación cuantitativa y asignar 1000 puntos a los elementos seleccionados, como 250 puntos para educación, 300. puntos por experiencia y 200 puntos por toma de decisiones, y luego puntúe cada elemento. Diferentes empresas pueden calificar según su respectivo posicionamiento estratégico y no existe un estándar único;
El cuarto paso es formar un equipo de evaluación para realizar la evaluación del puesto. Para reducir la subjetividad del juicio humano y garantizar la equidad de la evaluación, se estipula que cada miembro del equipo solo puede evaluar puestos en el mismo departamento para garantizar la equidad en el mismo departamento. La equidad entre diferentes departamentos está controlada en última instancia por el CEO. ;
El quinto paso es comparar y analizar las puntuaciones de las 20 posiciones de referencia con las condiciones del mercado;
El sexto paso es dividir varios intervalos entre la puntuación más baja y la más alta puntuación, según la empresa El posicionamiento estratégico forma el grado salarial. Debería haber más grados para los puestos de nivel básico y menos grados para los puestos de alto nivel, de modo que los empleados en puestos de bajo nivel puedan ser promovidos rápidamente y formar incentivos efectivos;
Paso 7: crear un gráfico de clasificación basado en puntajes de trabajo y niveles salariales.
Paso 8: Evalúa otras posiciones e inclúyelas en el ranking.
Finalmente, Zhang Shouchun enfatizó que debido a la sensibilidad del diseño salarial, los procedimientos de trabajo y los resultados de la evaluación del trabajo deben mantenerse confidenciales durante un cierto período de tiempo. Sin embargo, una vez finalizado el diseño de todo el sistema salarial, los resultados de la evaluación de puestos deben hacerse públicos para que todos los empleados comprendan su posición en la empresa. Además, no existe un resultado de evaluación absolutamente correcto o absolutamente objetivo. "Lo que debería hacer RR.HH. es hacer todo lo posible para garantizar la equidad del proceso de evaluación".