Ensayo sobre cómo convertirse en emprendedor
Zhang Ruimin presentó: En los primeros días del emprendimiento de Haier, adoptó una gestión funcional lineal, que se decidió en función de la situación de la empresa en ese momento. En ese momento, la fábrica contaba con 600 empleados. Debido al mal desempeño corporativo año tras año, la situación en la fábrica es muy caótica. La adopción de la gestión funcional lineal facilita el control y fortalecimiento de la gestión y la resolución de situaciones caóticas. Haier ha entrado en una etapa de desarrollo diversificado y ha adoptado una gestión de estructura matricial, con los equipos de proyecto como pilar. Combinar orgánicamente funciones y proyectos para promover el desarrollo empresarial; en la nueva era económica, Haier ha adoptado una "cadena de mercado". Al tiempo que integra los recursos externos de la empresa y satisface las necesidades individuales de los consumidores, cada departamento y cada empleado está orientado al mercado, convierte funciones en procesos y maximiza las ganancias corporativas para maximizar la satisfacción del cliente. El nuevo proceso empresarial obtiene información sobre las necesidades personalizadas de los consumidores del mercado y luego convierte esta información en pedidos: las compras logísticas según los pedidos; el sistema de fabricación produce según los pedidos y los flujos comerciales entregan los productos a los usuarios; Debido a que la demanda de los consumidores es siempre dinámica, las empresas siempre mantendrán un estado de desarrollo dinámico ordenado y desequilibrado. Echemos un vistazo a varios modelos de gestión exitosos de Haier:
Primero, el método de gestión OEC. El método de gestión "OEC" es la abreviatura en inglés de "comprehensive, each, protected and clear". Su contenido: O - Omni (todo terreno), E - Todos (todos), Todo (todo), Todos los días (todos los días), C - Control (control) y Clear (claro). El método de gestión "OEC" también se puede expresar como: "mejorar día a día", es decir, completar el trabajo diario todos los días, limpiar y mejorar el trabajo diario todos los días.
El método de gestión "OEC" consta de tres sistemas: sistema de objetivos → sistema Nissin → mecanismo de incentivos. Primero, establecer metas; Nissin es el trabajo básico para lograr las metas; los resultados de Nissin deben estar vinculados a incentivos positivos y negativos para que sean efectivos.
Este método de gestión es muy aburrido de implementar. Su implementación requiere la ayuda de una tarjeta de registro llamada tarjeta 3E, que requiere que cada trabajador complete una tarjeta 3E todos los días. La tarjeta 3E cuantifica los siete elementos del trabajo diario de cada empleado (producción, calidad, consumo de materiales, operaciones de proceso, seguridad, producción civilizada, disciplina laboral) en valores numéricos. Los empleados limpian todos los días para calcular su salario diario (los ingresos de los empleados son directos). vinculado a esta tarjeta). Complete el formulario de contabilidad, verifíquelo y confírmelo y envíelo al líder del escuadrón. No importa qué tan tarde sea, el líder del escuadrón debe devolver la tarjeta firmada y entregársela al director del taller de arriba. El director del taller la revisará y luego regresará, el trabajo monótono se completa todos los días, sin importar lo tarde que sea. cuando sale del trabajo. ¡Se dice que Haier ha estado haciendo esto durante 16 años y todavía no da señales de darse por vencido!
El "núcleo único", los "tres principios" y las "cuatro etapas" en la Ley de Gestión de la OEC. Un núcleo: las reglas inmutables del mercado cambian constantemente y los objetivos se mejoran constantemente de acuerdo con los cambios del mercado. Tres principios básicos: principio de circuito cerrado: todo debe seguir el principio del ciclo PDCA, en espiral ascendente; El principio del análisis comparativo: compare su propio pasado verticalmente y compárelo con la misma industria horizontalmente. Sin comparación no habrá desarrollo. Principio de optimización continua: según la teoría del barril, identifique los elementos débiles, rectificarlos a tiempo y mejore el nivel de todo el sistema en las cuatro etapas de PDCA: P-plan D-do (implementación) C-check A-acción; Etapa P-según los requisitos de los usuarios, con el objetivo de lograr los mejores resultados económicos, a través de la investigación, el diseño y la producción de prueba, formulando indicadores técnicos y económicos, metas de calidad, proyectos de gestión y medidas y métodos específicos para lograr estas metas. Etapa d - Implementación según los planes y medidas formulados. Fase C: después de implementar una fase, verifique la implementación y los efectos con respecto al plan y los objetivos, e identifique los problemas de manera oportuna. Fase A: con base en los resultados de la inspección, tomar las medidas correspondientes, modificar y mejorar el plan original o descubrir nuevas metas y formular nuevos planes.
Aquí hay un caso: a mediados de julio de 1999, la temperatura en Los Ángeles llegaba a los 40 grados. En un clima tan caluroso, pocas personas siquiera caminaban por la carretera. Una vez, se envió una caja extra de piezas de lavadora a Los Ángeles gracias al conductor de la empresa de transporte. Al principio, este incidente no afectó mi trabajo y pude encontrar la oportunidad de ser transferido de regreso. Sin embargo, el Sr. Dan, gerente de repuestos de Haier Trading Co., Ltd. en los Estados Unidos, no lo creía así.
Dijo: El contenido que se va a transferir se despejó el mismo día. ¿Cómo podemos descartar el trabajo que debería completarse ese día? ! Entonces el Sr. Dan desafió el calor abrasador para reemplazar rápidamente la caja de piezas.
Análisis: De los ejemplos anteriores, podemos ver la calidad de la gente de Haier. Gracias a esta denominada “Tarjeta Nissin”, desglosan el trabajo y objetivos de cada empleado, y cada componente tiene un responsable. Para garantizar la calidad y cantidad de los productos, la calidad de cada empleado es especialmente crítica. Algunos expertos creen que la gestión de OEC es adecuada para cualquier empresa, pero requiere perseverancia, resiliencia y perseverancia para hacer lo mismo cientos o miles de veces. Todos en la empresa deberían tener esta cualidad. La brecha entre los objetivos de gestión y la calidad del personal que exigen muchas empresas no se ha resuelto bien. ¿Cuál es la razón? Creemos que para mejorar la calidad de los empleados comunes, los gerentes deben hacer grandes esfuerzos todos los días. No es que algo haya ido mal o que hayan tenido una sensación de crisis y luego le hayan prestado mucha atención durante un tiempo y luego lo hayan dejado pasar. La cuestión no se ha resuelto en lo fundamental. La calidad de los empleados de una empresa depende de la voluntad de los directivos de alta calidad de hacer grandes esfuerzos.
Volvamos atrás y analicémoslo. Este modelo de gestión no es aplicable a todas las empresas. Muchas empresas han informado que "el modelo de gestión de Haier no se puede implementar en nuestra empresa y los empleados no pueden soportar una gestión tan estricta". De hecho, la gestión OEC de Haier se basa en la cultura corporativa de Haier, y diferentes sistemas de gestión requieren diferentes antecedentes culturales. En otras palabras, la implementación de este tipo de gestión puede "aclimatarse" a diferentes culturas. Otro experto de alto nivel cree que algunas empresas no pueden persistir porque es demasiado difícil y agotador implementar la OEC. Este método de gestión debe ser relevante para todos en la empresa. Relativamente hablando, es fácil luchar contra el enemigo (oponente), pero es muy aburrido y agotador luchar contra uno mismo, especialmente contra tu obstinada lucha ideológica, y mucho menos contra la perseverancia. Se trata de un autodesafío, una autoinnovación y una autotrascendencia, y la dificultad se puede imaginar. Por supuesto que no es inalcanzable. La clave es que las empresas primero deben derrotarse a sí mismas.
En segundo lugar, la ley de la esfera inclinada. Esa es la "Ley de Haier". La aceleración del desarrollo empresarial es directamente proporcional a la diferencia entre la suma del impulso de desarrollo de la empresa y la suma de la resistencia, e inversamente proporcional a la escala de la empresa. Fórmula: A = F (total) / m Aquí, A-la aceleración del desarrollo de la empresa; m-la calidad de la empresa, es decir, la escala para resolver los problemas básicos de gestión al final del día, sea F; mover 1 > F resistir 1. El problema de la aceleración se resuelve con la salida del sol, haciendo que F se mueva 2 + F se mueva 3 > F arrastre 2. Esta teoría se basa principalmente en la situación real de China.
Análisis: Entre las empresas chinas, la cuestión más difícil es la implementación de una norma o un requisito reglamentario. Lo que se logra hoy puede que no se logre mañana. ¡No hay "sostenibilidad" para los individuos, lo que conduce a que no haya "sostenibilidad" para el equipo ni "sostenibilidad" para la empresa! Por ejemplo, si a un empleado se le pide que limpie la mesa, lo hará hoy, probablemente mañana, pero es posible que no lo haga pasado mañana. En las empresas extranjeras desarrolladas, esta situación es rara. Por lo tanto, las empresas que operan en China deben exigir constantemente empleados, lo que Haier llama "repetida, repetidamente". La "teoría de la pendiente" en sentido figurado significa que si no realiza el trabajo básico, se deslizará hacia abajo. Una vez que se desliza, la marca desaparece. Porque en lo que respecta a las marcas famosas, si los trabajos de todos son similares, esta marca famosa será una lástima. La llamada pequeña brecha, gran diferencia, todas son similares, lo que simplemente ilustra la enorme diferencia en la calidad de la gestión y el personal de una empresa. Por tanto, la "teoría de la pendiente" de Haier consiste en resistir y evitar que se deslice hacia abajo. Bajo esta premisa, podemos hablar de otras cosas.
En tercer lugar, la calidad del liderazgo y el mecanismo de carreras de caballos de recursos humanos. La competencia se utiliza para seleccionar talentos, "se seleccionan las carreras de caballos" y se implementa la contratación abierta de personal directivo. Se trata de construir un mecanismo de talento que brinde a todos las mismas oportunidades para competir. Al igual que las competiciones deportivas, dale a todos la posibilidad de participar, dependiendo de tus habilidades. Haier tiene un departamento de personal. Su tarea no es descubrir cuadros, sino estudiar si el mecanismo existente puede liberar el potencial de cada persona. Sus cuadros se ajustan cada año: algunos ascienden y otros son despedidos. Esto impone exigencias muy altas a los líderes empresariales. Creen que la tarea de los líderes empresariales no es descubrir talentos, sino establecer un mecanismo que pueda descubrir talentos. Este mecanismo de talento en sí mismo puede generar talentos continuamente. Para una gran empresa, el establecimiento de este mecanismo es más importante que la gran capacidad del jefe para descubrir talentos.
Análisis: En el futuro, el éxito o el fracaso de las empresas dependerá del talento. Quien tenga talentos de alta calidad puede ganar la competencia. Es inútil comprender esta verdad. La máxima prioridad es establecer un mecanismo sólido de recursos humanos adecuado para la empresa.
Los requisitos de calidad de Haier para los líderes corporativos son: 1. La capacidad de comprender la situación general. Entre un montón de cosas, puedes descubrir las cuestiones más críticas y las cuestiones fundamentales que restringen el desarrollo. 2. La tenacidad para llevar una cosa hasta el final; Hacer bien una cosa cada día es suficiente, porque nada está aislado. Hacer bien una cosa significa hacer muchas cosas bien. 3. Establecer la idea de “el débil vence al fuerte”. La debilidad puede volverse fuerte, la pequeñez puede volverse grande. Cuando los líderes se ponen en una posición "vulnerable", su objetivo es siempre avanzar.
El diseñador jefe de Haier, Zhang Ruimin: un emprendedor al que le gusta la filosofía; un erudito que ha leído muchos libros y un talento excepcional (conclusión condensada). Dijo que lo único que le teme a Haier ahora es a sí mismo. En opinión de Zhang Ruimin, los empresarios sin sensación de crisis y preocupación no son dignos de ser empresarios modernos. Para quien toma decisiones empresariales, la crisis es motivación. Cuando pierdes el sentido de la crisis, significa que comienzas a perder las calificaciones para ser un líder empresarial, lo que significa que ya no eres el motor del progreso de la empresa. Los líderes empresariales deben tener la ambición de hacer grandes cosas, y las personas que hacen grandes cosas son amplias y profundas, y sus carreras son infinitas.
El espíritu cultural establecido por Zhang Ruimin para Haier es: dedicación desinteresada y búsqueda de la excelencia. En torno a este tema, la estrategia de gestión de Haier es: altos estándares, refinamiento, cero defectos; la estrategia de producción determinada es: única, primero; la estrategia de calidad determinada es: la calidad es el tema eterno de la empresa; El servicio de ventas es nuestro deber ineludible; la estrategia de mercado determinada es: generación de producción, generación de investigación, generación de conceptos. Esta serie de objetivos culturales estratégicos forma la estrecha red cultural de Haier y refleja el diseño estratégico cultural general de Haier. Creemos que esta es la forma más eficaz para que Haier se derrote a sí mismo.
En cuarto lugar, el sistema de cadena de mercado de SST. "SST" se refiere a demanda, reclamo y viaje. Haier ha implementado con éxito una cadena de mercado y ha utilizado una gestión asistida por ordenador para conectar a todos los miembros de la empresa con el mercado. El sistema de suministro de Haier adopta la ingeniería de la cadena de suministro, que es una cadena de suministro vertical y longitudinal. Entre ellos hay cientos de proveedores extranjeros, decenas de los cuales pertenecen a las 500 empresas más importantes del mundo. Sin un sistema de gestión logística sería imposible hablar con ellos. Además, las empresas de Haier en el extranjero no pueden trabajar en el extranjero sin esta gestión.
Análisis: La “cadena de mercado” de Haier está inspirada en la teoría de la “cadena de valor” del profesor Porter de Harvard. La diferencia entre los dos es que el primero apunta a maximizar la eficiencia marginal, mientras que el segundo apunta a maximizar la satisfacción del cliente. Zhang Ruimin dijo: "Puede satisfacer las necesidades personalizadas de los usuarios en la mayor medida posible y, naturalmente, obtendrá ganancias". La clave para establecer esta "cadena de mercado" entrelazada es implementar cada trabajo. En primer lugar, la gente de Haier se da cuenta de que SST es sólo una forma de cadena de mercado. El objetivo de la cadena de mercado es crear reputación en el mercado y ganarse el corazón de los usuarios. Su forma debe servir bien a ese objetivo. Si Haier quiere competir en el mercado internacional, la empresa debe ser de gran escala, y la escala significa credibilidad. Con escala y flexibilidad, una empresa así sería invencible. El establecimiento de la "cadena de mercado" de Haier tiene como objetivo obtener servicios de crédito para las empresas. En segundo lugar, dividir el trabajo en la vida diaria de todos y comprender el estado de implementación y la racionalidad de los indicadores, incluidos 1. Autenticidad de los datos; 3. Equidad de los incentivos; 4. Involucrar a todos los empleados; 4. Crear un mecanismo de incentivos inmediato;
En quinto lugar, la teoría del "Pez Huck". Comer "pescado huck" es una forma de consolidación. El pez está en estado de shock, lo que indica que hay un problema con las ideas y conceptos de la empresa, pero es simplemente "shock" y el cuerpo no está podrido, por lo que el hardware de la empresa fusionada todavía está bien. Si Haier quiere devorar a las empresas que cumplen estas condiciones, sobrevivirá siempre que inyecte su cultura de gestión. Haier se fusionó con Red Star Electric sin gastar un centavo y solo envió a tres personas del personal y equipo originales. Además, la primera vez que entraron no fue en el departamento de finanzas, sino en el centro de cultura corporativa, donde aprendieron sobre la filosofía empresarial y el modelo de gestión de Haier, conceptos de gestión innovadores... Es lógico adquirir una empresa que genera pérdidas.
Análisis: Creen que la clave para el éxito de las fusiones y adquisiciones es si su empresa tiene un excelente modelo de negocio. Haier lo tiene. McDonald's tiene una experiencia muy exitosa en este sentido. Utiliza un módulo inmutable: el modelo de negocio mundial. Comer allí y disfrutar del mismo servicio en todo el mundo es extremadamente estricto; en segundo lugar, nuestro propio modelo de gestión debe tener mucho éxito, de lo contrario fusionarse con otras empresas será un desastre. Haier inculcó un principio importante: el principio 80/20 al fusionar empresas. Es decir, en una empresa los gerentes son minoría, pero son la clave; los empleados son mayoría, pero desde una perspectiva gerencial, están subordinados.
En otras palabras, la minoría crítica constriñe a la mayoría secundaria. Por tanto, si algo sale mal en la empresa, los directivos deben asumir el 80% de la responsabilidad. Si atrapan al administrador, atraparán al sistema. El llamado esquema y liderazgo aseguran que toda la empresa funcione de manera efectiva.
6. Otras habilidades de gestión.
(1) Método de tres pasos para resolver el problema: Medidas de emergencia: tratamiento temporal de emergencia del problema para evitar la expansión o el deterioro de la situación. Las medidas de emergencia deben ser decisivas y eficaces; las medidas de transición, partiendo de la premisa de comprender plenamente la causa del problema, tomar medidas para recuperar las pérdidas en la medida de lo posible y garantizar que problemas similares no vuelvan a ocurrir, tomar medidas fundamentales específicas y viables; medidas para atacar la causa raíz del problema Las medidas operativas pueden curar el problema desde la perspectiva institucional y eliminar el entorno externo que causa problemas en este trabajo de gestión.
(2) Nueve elementos de control 5W3H1s: 5W-Por qué (estándar) dónde (ubicación) quién (persona a cargo) cuándo (progreso); 3H - cómo (método) cuánto (cantidad) cuánto cuesta); ; 1S—Seguridad.
(3) 6 S: Clasificación - conservar las necesarias y retirar las demás; rectificación - si realmente es necesario entrar, deben estar prolijamente colocadas y señalizadas según normativa - todo visible; en el lugar de trabajo Limpiar todos los lugares visibles e invisibles Limpieza: mantener los resultados del orden y la limpieza, mantenerlos limpios y brillantes Alfabetización: cada empleado desarrolla buenos hábitos, cumple con las reglas y tiene una buena reputación; Todo se basa en la seguridad.
(4) 6S Big Footprint: "6S Big Footprint" es el método original de Haier para fortalecer la gestión del sitio de producción. La ubicación de "6S Big Footprint" está en el sitio de producción; cómo utilizar "6S Footprint" es para resumir el trabajo de un día en "6S Footprint". Si tiene logros sobresalientes, puede estar en la "6S Big Footprint" y compartir su experiencia con todos. Si hay errores, comuníquese con todos para poder obtener ayuda de sus compañeros y mejorar más rápido.
(5) Centrándose en la competencia del mercado, Haier propuso la "Teoría de los tres ojos" y el "Método del barco flotante". Los "tres ojos" de una empresa se utilizan para vigilar a los empleados y usuarios, al gobierno y a los cambios del mercado, vigilarlos, aprovechar diversos cambios y convertirlos en oportunidades para que la empresa despegue; El método del barco flotante" es el mercado. Una forma de pensar competitiva. Para que el producto sea perfecto se pueden perder oportunidades. Siempre que sea un poco superior a la competencia, o mejor, se puede financiar a la mitad de coste. Mientras sea más alto y se mantenga por encima del nivel del mercado, estará por encima de la competencia.
(6) Los valores de Haier sólo tienen dos palabras: innovación. Las empresas son como los coches en la carretera. Si encuentra el más mínimo obstáculo, volcará. De lo contrario, la única opción es seguir innovando, romper el equilibrio existente y establecer un nuevo equilibrio. La innovación depende de la velocidad; de lo contrario, "si el agua fluye durante tres otoños, será ineficaz".
Una revelación: las continuas fusiones y adquisiciones de Haier y el establecimiento de algunas nuevas empresas se realizan de acuerdo con el modelo de gestión de Haier, que requiere que los ejecutivos corporativos tengan el espíritu de "cumplir los objetivos y no relajarse" y Trabaja constantemente con ellos. Compite por tu cuenta y nunca te rindas hasta lograr tus objetivos. La mayoría de las empresas claramente carecen de esta tenacidad.
Ilustración 2: Por ejemplo: el director de una empresa en Shenzhen, que se graduó con un MBA de una universidad estadounidense, para aprender de Haier, implementó la gestión 7S, que es 1S más que las 6S de Haier. En todas partes de la empresa hay carteles sobre filosofía corporativa y espíritu empresarial, y están muy bien escritos. A partir de estas superficies podemos sentir que se trata de una excelente empresa, pero no es así en absoluto. De hecho, la gestión 7S de esta empresa es completamente un eslogan y hay corrupción dentro de la empresa. Por lo tanto, solo aprendieron un truco y medio y no aprendieron la esencia de la gestión de Haier. En otras palabras, aunque aprendieron bien, no lo aplicaron en combinación con la situación real de la empresa.
Ilustración 3: Las empresas dependen de un buen mecanismo para gestionarse a sí mismas. Haier puede integrar estrechamente la cultura y el sistema. El aspecto cultural sólo representará el 30%, mientras que la implementación más importante del sistema de ejecución representará entre el 60% y el 70%. Algunas empresas tienen nuevos conceptos de mercado, pero simplemente no pueden ejecutarlos. La razón es que no existe un buen mecanismo de gestión corporativa.
Ilustración 4: La clave para aprender de Haier es aprender las ideas de gestión de Haier en lugar de sus prácticas específicas. Dado que la gestión es el proceso de convertir ideas en acciones, los gerentes desempeñan un papel importante en este proceso y deben remodelarse y moderarse de acuerdo con la situación real de la empresa. Además, cabe señalar que la propia Haier todavía es una empresa inmadura ante la OMC y no es un dios omnipotente, porque su tiempo de operación internacional es aún muy corto y aún necesita acumular experiencia en la lucha por la operación internacional. .
Nivel 5: Antes de que las empresas apliquen la experiencia de Haier, deben examinar cuidadosamente qué tan lejos está el sistema de Haier de su filosofía empresarial. De hecho, existe una relación funcional entre sistemas e ideas. Si los conceptos cambian y el entorno cambia, entonces el sistema también debe cambiar. El entorno afecta los conceptos, los conceptos guían la conducta, el entorno restringe los conceptos y los conceptos influyen en la conducta. Cuando el entorno cambia, es difícil evitar el fracaso final de la empresa imitándola y copiando el sistema.
Revelación 6: La clave para aprender de Haier es el aprendizaje y la aplicación flexible, porque no importa cuán buena sea la gestión de Haier, todavía pertenece a Haier y solo se aplica a una cultura específica de Haier. Si queremos aprender de la experiencia y habilidades de gestión de Haier, debemos hacer las sustituciones necesarias basadas en la situación real de nuestra empresa.