Cómo crear un sistema completo de gestión del rendimiento empresarial
Para crear un sistema completo de gestión del desempeño empresarial, comience con los siguientes aspectos:
1. Diseño de indicadores clave de desempeño.
Se utiliza el indicador clave de desempeño (KeyPerformanceIndicator). Los indicadores específicos para medir el desempeño laboral son un mayor perfeccionamiento y desarrollo de los objetivos estratégicos de la empresa. Los objetivos estratégicos de la empresa son de largo plazo, rectores y generales, mientras que los indicadores clave de desempeño desglosados por departamentos e individuos son ricos en contenido, están establecidos para puestos, se centran en evaluar el desempeño laboral del período actual y son mensurables. Por lo tanto, los indicadores clave de desempeño son el descubrimiento de factores específicos que realmente impulsan la realización de los objetivos estratégicos de la empresa y son un reflejo concreto de la estrategia de la empresa sobre los requisitos de desempeño laboral de cada puesto.
1) Determinar los indicadores clave de rendimiento basándose en la teoría del cuadro de mando integral
La medición tradicional del rendimiento pone demasiado énfasis en los indicadores financieros, como los ingresos por ventas, las ganancias por acción o el retorno de la inversión. ignorando en gran medida los indicadores financieros son en realidad sólo un reflejo resultante de las condiciones operativas reales de la empresa. En la era de la información cada vez más competitiva, el éxito de una empresa depende fundamentalmente del control efectivo de factores operativos como la satisfacción del cliente, la eficiencia de los procesos internos, el desarrollo de nuevos productos y las habilidades de los empleados.
2) Indicadores basados en la perspectiva del cliente
Los indicadores basados en la perspectiva del cliente incluyen la satisfacción del cliente, la lealtad del cliente, la clasificación de proveedores, la tasa de retención de clientes antiguos, la expansión de nuevos clientes, el conocimiento de la marca, tasa de entrega a tiempo (estándares establecidos por los clientes), tasa de quejas de los clientes, número de proyectos de construcción cooperativos, etc.
3) Indicadores basados en la perspectiva interna
Los indicadores basados en la perspectiva interna incluyen productividad, tasa de calificación de calidad, ciclo de respuesta, tasa de finalización del cronograma de producción, ciclo de desarrollo de productos, tasa de reducción de costos, tecnología Capacidades de soporte, capacidades de marketing, nivel de informatización, etc.
4) Indicadores basados en perspectivas de innovación y aprendizaje
Los indicadores operativos internos miden eficazmente los factores necesarios para el éxito empresarial, pero en un entorno de mercado cambiante, los factores de éxito también cambian continuamente. Las empresas deben tener la capacidad de mejorar continuamente los productos y procesos existentes, por un lado, y crear nuevos productos y procesos, por el otro, para satisfacer sus necesidades de supervivencia y desarrollo a largo plazo. Por lo tanto, los indicadores de desempeño basados en las perspectivas de innovación, mejora y aprendizaje de la empresa miden el desempeño a largo plazo de la empresa y son indicadores esperados del desempeño financiero futuro de la empresa.
5) Indicadores basados en una perspectiva financiera
El diseño del cuadro de mando integral surge de la incompletitud de los indicadores financieros en la medición del desempeño corporativo. Ha habido una opinión desde hace mucho tiempo en los círculos teóricos. que, siempre que los indicadores operativos se diseñen y apliquen de manera efectiva, entonces un excelente desempeño financiero será un resultado lógico y natural. Una visión más radical incluso recomienda abandonar los indicadores financieros en el diseño de indicadores de desempeño. Analysys cree que los indicadores financieros aún deben usarse en combinación con los tres tipos de indicadores operativos mencionados anteriormente en el diseño de indicadores de desempeño. Esto se basa en al menos tres razones.
En primer lugar, los indicadores diseñados desde la perspectiva del cliente, la perspectiva interna y la perspectiva del aprendizaje de la innovación se basan en las propias opiniones estratégicas de los gerentes comerciales y en la comprensión de los importantes factores de éxito del negocio.
En segundo lugar, incluso si los indicadores operativos se diseñan correcta y eficazmente, la mejora del desempeño a nivel operativo a menudo requiere el correspondiente apoyo de la empresa para traducirse en un excelente desempeño financiero.
En tercer lugar, los indicadores operativos y los indicadores financieros no son sólo una relación causal unidireccional. A veces los indicadores financieros pueden reaccionar en las actividades de gestión diarias.
6) Recopilación de datos de desempeño
Para que el sistema de indicadores clave de desempeño logre los resultados esperados, los datos que respaldan los resultados del indicador deben ser verdaderos y válidos, lo que plantea altos requisitos. para la recopilación de información de datos.
Los datos de los indicadores cuantitativos son generalmente complejos y requieren una gran carga de trabajo, pero representan una alta proporción de todo el sistema de indicadores de desempeño. La precisión de los datos afecta directamente el trabajo de seguimiento del desempeño. sistema de gestión thldl.org.cn. Durante el proceso de recopilación, se debe fortalecer el control de los enlaces principales para garantizar la autenticidad de la información desde una perspectiva institucional. Al mismo tiempo, se deben asignar los recursos humanos y financieros necesarios.
Los indicadores cualitativos están dirigidos a un desempeño que no se puede cuantificar. El mayor problema en la recopilación de datos es cómo reducir la distorsión de la información causada por factores subjetivos. Analysys cree que el método de revisión integral de 360 grados aceptado internacionalmente se puede utilizar para minimizar la aparición de este problema. La evaluación integral de 360 grados evalúa subjetivamente a los titulares de indicadores desde todos los aspectos relacionados con el negocio, como superiores, pares, subordinados, ellos mismos, clientes (incluidos los clientes internos y externos). Dependiendo de la naturaleza del puesto que se evalúa, las puntuaciones de. Cada perspectiva de evaluación tiene proporciones diferentes. La evaluación de 360 grados se basa en una fuente de datos más amplia y completa, lo que hace que las estadísticas de resultados del indicador sean más objetivas y verdaderas, y tiene una mayor importancia orientadora para el sistema de gestión del desempeño.
2. Planificación Empresarial (BusinessPlanning)
Ya hemos mencionado que la gestión del desempeño no es sólo un sistema de medición del desempeño, sino que es esencialmente un sistema de gestión estratégica. Muchas veces la gestión del desempeño se equipara con la evaluación del desempeño y se utiliza como base para el pago de salarios. Esta es una comprensión simplista. La competencia en el mercado somete a las empresas a cambios constantes y los administradores deben tomar decisiones en cualquier momento para asignar su tiempo, energía y recursos limitados. El objetivo principal de establecer indicadores clave de desempeño es señalar la dirección de los esfuerzos para las actividades comerciales diarias de los gerentes de todos los niveles y de los empleados comunes. Los indicadores clave de desempeño definen claramente los objetivos laborales actuales más críticos de cada departamento e individuo, y requieren que se utilicen como base para asignar racionalmente recursos limitados y proporcionar orientación laboral. Este proceso se denomina planificación empresarial. 1) Asignación de recursos
El primer paso en la planificación empresarial es la asignación de recursos. En las operaciones empresariales modernas, los gerentes a menudo se enfrentan a la elección de múltiples soluciones estratégicas, como la reingeniería de procesos de negocio, la gestión de la calidad total, la producción ajustada, la gestión del tiempo, el sistema de autorización de empleados, etc. Sin embargo, los recursos a disposición de cada unidad de negocio son limitados, en una determinada etapa, solo puede concentrar sus recursos en un punto para completar las tareas que más necesitan completarse en este momento.
En resumen, los recursos a asignar incluyen tres categorías:
Primero, los fondos que la unidad de negocio permite asignar;
Segundo, los fondos; mano de obra propia;
En tercer lugar, a menudo los más escasos y, por tanto, los más importantes, está el tiempo y la energía del directivo.
La gestión del desempeño requiere que cada unidad de negocio utilice sus propios indicadores de desempeño como guía para todas las actividades comerciales, seleccione el plan estratégico que más contribuya al logro de los indicadores y asigne los recursos en consecuencia.
2) Orientación al desempeño
Otro aspecto de la planificación empresarial es la orientación al desempeño. El objetivo de la gestión del desempeño es mejorar el desempeño laboral de todos los empleados, por lo que, lógicamente, logra de forma natural los objetivos estratégicos de la empresa. Debemos entender que la evaluación, las recompensas y los castigos son medios y no fines, y que la única razón para implementar la gestión del desempeño es ayudar a todos a tener éxito. En este proceso, aunque el personal de todos los niveles es responsable de sus propios indicadores de desempeño, el seguimiento y la orientación de los gerentes de nivel superior a los empleados subordinados en su trabajo diario y ayudarlos a completar o superar las metas de desempeño establecidas siguen siendo parte de la gestión del desempeño. Un paso indispensable y crítico. Este paso se llama entrenamiento de desempeño.
Desde otra perspectiva, los indicadores de desempeño de los gerentes superiores en realidad se logran mediante la finalización del desempeño de todos los empleados subordinados. Por lo tanto, el proceso de orientación del desempeño es un proceso en el que todos ganan. Para garantizar que los objetivos de ambas partes puedan lograrse simultáneamente, la orientación sobre el desempeño también debe ser un proceso de total colaboración y comunicación bidireccional.
3. Evaluación del desempeño
A través de la elaboración del concepto de planificación empresarial en la sección anterior, podemos ver que el verdadero sistema de gestión del desempeño no es solo un simple establecimiento de estándares de evaluación. al inicio del período, la evaluación se realizará al final del período. Su importancia es permitir que el titular del indicador aclare la dirección de los esfuerzos, asigne racionalmente los recursos y continúe trabajando duro durante todo el período de evaluación del indicador. Los superiores continuarán brindando orientación y retroalimentación, y ayudando en todos los niveles para, en última instancia, completar las metas. en todos los niveles.
Por lo tanto, el sistema de gestión del desempeño no es solo una evaluación de la finalización final de los indicadores de desempeño, sino una gestión integral de todo el proceso de desempeño, incluida la determinación de los objetivos de desempeño, orientación y retroalimentación durante el proceso de implementación, final de evaluación a plazo y premios y castigos, así como la mejora continua del sistema. Es un proceso cíclico. La evaluación del desempeño se encuentra en la última etapa de este proceso cíclico y es un vínculo muy crítico y complejo.
1) Aplicación de los resultados de la evaluación del desempeño
Con respecto a la implementación del proceso de evaluación del desempeño, se han introducido y analizado en detalle muchos artículos. Debido a limitaciones de espacio, discutiremos principalmente. resultados de la evaluación del desempeño aquí aplicación razonable. La evaluación del desempeño no es el propósito. La tarea final de la gestión del desempeño es promover la mejora del desempeño de los empleados y hacer realidad la visión y la estrategia de la empresa. Para lograr esta tarea, necesitamos utilizar los resultados de la evaluación del desempeño para mejorar la planificación empresarial e implementar programas de incentivos. El primero es descubrir y resolver problemas desde una perspectiva objetiva/de capacidad; el segundo es estimular el entusiasmo de los empleados para mejorar el desempeño desde una perspectiva subjetiva/de actitud.
2) Los resultados de la evaluación se vinculan al plan de negocio
Una vez obtenidos los resultados de la evaluación, tanto a nivel de empresa como a nivel de cada departamento funcional, se explican los motivos de la Se debe analizar el mal desempeño de cada área, reevaluar su propio plan de planificación empresarial y su implementación. Este proceso generalmente se lleva a cabo a través de seminarios de evaluación del desempeño. Los gerentes y empleados deben aclarar los objetivos de desempeño no cumplidos a través de discusiones y comunicaciones sinceras, revelar las causas de los problemas desde un nivel profundo y, finalmente, formular soluciones para realizar los ajustes y mejoras necesarios a los planes de negocios.
3) Los resultados de la evaluación están vinculados a los planes de incentivos.
La motivación y el entusiasmo de los empleados por el trabajo son los antecedentes lógicos de su desempeño. La gestión del desempeño requiere vincular los intereses personales de los empleados con sus contribuciones a la empresa para lograr una medición justa del valor personal y los retornos justos. Cómo determinar incentivos razonables basados en los resultados de la evaluación del desempeño de los empleados y movilizar plenamente el entusiasmo y la creatividad de los empleados es la cuestión central para garantizar el funcionamiento exitoso del sistema de gestión del desempeño.
Las necesidades de las personas son diversas. Sólo eligiendo diferentes métodos de incentivos de acuerdo con las diferentes necesidades de motivación de los empleados podemos realmente lograr el propósito de una motivación efectiva. Es decir, debemos recompensar lo correcto y recompensar a los empleados con lo que esperan obtener. siempre se deben seguir al implementar incentivos.
Podemos dividir los incentivos en dos grandes categorías. El primer tipo son los incentivos materiales, que incluyen salario fijo, bonificación por desempeño, seguro social, beneficios internos, opciones sobre acciones, vacaciones pagadas, viajes, inspecciones nacionales y extranjeras, etc. El otro tipo son los incentivos no materiales, que incluyen oportunidades de capacitación y aprendizaje, enriquecimiento laboral (ampliando las responsabilidades y autoridades de los empleados), desarrollo profesional, sentido de logro de los empleados (ofreciendo responsabilidades importantes y desafiantes), títulos honoríficos, notificaciones y elogios, etc. .
No importa qué tipo de método de incentivo se implemente, debe basarse en una evaluación objetiva del desempeño, ser justo y razonable y reflejar verdaderamente las diferencias de desempeño.
4. Mejorar el sistema de gestión del desempeño
La gestión del desempeño es un sistema cíclico de circuito cerrado. El último paso del proceso de gestión del desempeño que vamos a analizar, y también el punto de partida de una nueva ronda de gestión del desempeño, es la revisión y actualización periódica del sistema. El propósito de la gestión del desempeño es mejorar el desempeño corporativo y garantizar el éxito a largo plazo de la empresa. Cuando hay señales de que es posible que este objetivo no se logre como se esperaba, debemos revisar el sistema de gestión del desempeño y realizar las mejoras necesarias. La mejora del sistema de gestión del desempeño incluye tres aspectos:
(1) La mejora del proceso de ejecución de la gestión del desempeño.
Esto incluye probar la eficacia de la planificación empresarial, los procesos de evaluación, los mecanismos de incentivos y otros pasos. Se necesita un resumen y un análisis exhaustivos para determinar si la asignación de recursos y la selección de estrategias comerciales siguen estrictamente los indicadores de desempeño, si la guía de desempeño es suficiente, si el sistema de evaluación se implementa de acuerdo con las regulaciones, si la recopilación de datos es precisa, si existen factores no razonables en el sistema de recompensas y castigos, etc. Si las condiciones lo permiten, considere establecer una agencia especial para supervisar las actividades de gestión del desempeño, recopilar información de retroalimentación y corregir problemas de manera oportuna.
(2) Mejora de los estándares de medición de indicadores clave de desempeño.
Los estándares de medición de los indicadores de desempeño cambian con frecuencia. A medida que mejoran las capacidades internas de la empresa y cambia el entorno externo, es necesario reevaluar periódicamente los valores objetivo y las ponderaciones de los indicadores. Descubra cuáles son realmente difíciles de lograr, cuáles necesitan elevar los estándares, cuáles ya no son significativos, haga ajustes y finalmente determine nuevos estándares de medición.
(3) Ajuste de la estrategia corporativa y rediseño de indicadores clave de desempeño.
Se trata del cambio más profundo en el sistema de gestión del desempeño e implica directamente el ajuste de la estrategia corporativa. De hecho, este es el valor más importante de la gestión del desempeño como sistema de gestión estratégica: ayudar a las empresas a comprender y ajustar oportunamente sus estrategias para adaptarse al entorno empresarial que cambia rápidamente. La estrategia de una empresa, por razonable que fuera cuando se formuló por primera vez, gradualmente se volverá inadecuada para las necesidades de desarrollo de la empresa a medida que cambien el entorno del mercado externo y las capacidades internas de la empresa. Sin embargo, como objetivo estratégico establecido desde una perspectiva macro, a menudo resulta difícil descubrir a tiempo su idoneidad. La gestión del desempeño transforma la visión estratégica de una empresa en indicadores de desempeño a nivel operativo que pueden operarse y medirse claramente. Al observar el estado de finalización y las interrelaciones del desempeño medido por los indicadores, se puede aclarar si la estrategia actual de la empresa es razonable y adecuada. eficaz. Sobre esta base, las empresas pueden responder rápidamente, ajustar estrategias y reconstruir indicadores clave de desempeño de acuerdo con la nueva estrategia.