Referencia del plan de distribución de bonificación de fin de año
Referencia al plan de distribución del bono de fin de año.
El bono de fin de año se refiere a una recompensa sin tope que otorga la empresa a los empleados al final de cada año, lo cual es una afirmación. del desempeño laboral durante el último año.
El importe y la forma de las primas de fin de año generalmente son ajustados por la propia empresa en función de la situación. Un buen sistema de bonificación de fin de año debe tener buenos indicadores de evaluación, métodos de evaluación, reglas de distribución y otros sistemas correspondientes, que puedan motivar eficazmente a los empleados y aumentar la cohesión corporativa.
Varios planes de distribución de bonos de fin de año corporativo
En la práctica, al diseñar un plan de distribución de bonos de fin de año, las empresas deben considerar de manera integral la contribución y el desempeño de la organización, el equipo y niveles individuales para diseñar un sistema de distribución de bonificaciones. Es decir, el plan de distribución del bono de fin de año se basa en el desempeño general de la organización, el equipo y el desempeño individual. Hay dos tipos de esquemas de distribución de bonificaciones: cerrados y abiertos. La implementación incluye principalmente cinco pasos.
Plan de distribución de bonos de fin de año cerrado
Paso 1: Determinar el paquete de bonos corporativos
Determinar los bonos que se pueden distribuir en función de los beneficios económicos generales de la empresa. Se utiliza comúnmente para determinar las bonificaciones de la empresa. Hay tres formas de empaquetar.
La primera forma es tomar como base los beneficios de la empresa y compartir una determinada proporción de los beneficios totales entre la organización y los empleados.
Por ejemplo: el beneficio de fin de año de una empresa es de 10 millones y el 10% se retira como bonificación de fin de año a los empleados de acuerdo con la normativa.
La segunda forma es utilizar el método del índice de participación progresiva, es decir, especificar una cantidad de segmentos de ganancias y utilizar diferentes índices de participación en diferentes segmentos de ganancias. Cuanto mayor sea la ganancia, mayor será el índice de retiro.
Ejemplo: una empresa estipula que el estándar de ganancias es de 3 millones, el índice de participación es del 6% para ganancias dentro de 3 millones, del 12% para ganancias entre 3 y 8 millones y del 12% para ganancias entre 8 millones. millones y 15 millones el ratio de reparto entre ellos es del 16%, y el ratio de reparto para aquellos con más de 15 millones es del 22%.
La tercera forma es adoptar un método de reparto según los márgenes de beneficio. , es decir, estipular un cierto margen de beneficio Cuanto mayor sea el margen de beneficio, mayor será el margen de beneficio y mayor será la proporción del beneficio neto extraído.
Por ejemplo: si la tasa de beneficio de una empresa está entre el 2,5% y el 5,0%, se retirará el 8% del beneficio neto para pagar. bonificaciones cuando el margen de beneficio de la empresa esté entre el 5,0% y el 7,5%, se retirará el 10% del beneficio neto para pagar bonificaciones, y así sucesivamente;
Paso 2: Determinar el coeficiente de contribución estratégica y el coeficiente de desempeño departamental de cada departamento de la empresa
El coeficiente de contribución estratégica departamental muestra la diferencia en la contribución estratégica de cada departamento de la empresa a la empresa. Requiere que la empresa evalúe sus capacidades de contribución estratégica. Teniendo en cuenta la colaboración y unidad entre departamentos, trate de no hacer que los coeficientes de contribución estratégica de cada departamento sean demasiado diferentes. Por ejemplo: al evaluar las capacidades de contribución estratégica de cada departamento, el coeficiente de contribución estratégica de cada departamento dentro de la organización se puede definir entre [1,2 ~ 0,8], y la unidad de cambio del coeficiente de contribución estratégica es generalmente 0,1. El coeficiente de cada departamento está relacionado con la empresa. Está relacionado con factores como el ciclo económico, la estrategia corporativa, el enfoque comercial corporativo, la cultura corporativa, la industria en la que se ubica la empresa, el modelo de marketing corporativo, el capital humano central corporativo y otros factores.
Ejemplo: El coeficiente de contribución estratégica de cada departamento de una empresa.
Coeficiente de Contribución Estratégica del Departamento
Departamento de Planificación Estratégica 0,9
Oficina del Gerente General 1,0
Centro de Información (Departamento Nivel 1)
Departamento de Desarrollo de Software 1.0
Departamento de Mantenimiento de Sistemas 0.9
Departamento de Proyectos 1.1
Departamento de Administración 0.8
Centro Financiero (1 Departamento de nivel)
Departamento de Contabilidad 0,9
Departamento de Gestión de Fondos 0,8
Centro de Costos 1,0
Centro de Marketing (Departamento de Nivel 1) p>
Departamento de Marketing 1.2
Departamento de Planificación 0.9
Departamento de Planificación de Ventas 1.0
Departamento de Ventas 1.2
Negocios Internacionales Departamento 1.2
Departamento de Atención al Cliente Internacional 1.2
Departamento de Atención al Cliente Nacional 1.2
Centro de Recursos Humanos (Departamento Nivel 1)
Departamento de Reclutamiento 0,8
Departamento de Gestión del Talento 1,1
Departamento de Salarios y Bienestar 0,9
Centro de Producción (Departamento Nivel 1)
Departamento de Fabricación 0,9
Departamento de Fabricación Dos 1.0
Departamento de Fabricación Tres 1.0
Departamento de Fabricación Cuatro 1.0
Departamento de Fabricación Cinco 1.1
Tecnología Centro
p>Diseño Parte 1.1
Diseño Parte 2 1.2
Diseño Parte 3 1.1
Diseño Parte 4 1.1
Departamento de Diseño Cinco 1.0
Departamento de Certificación Técnica Internacional 1.0
……
Podemos definir el nivel de desempeño de cada departamento y corresponder al nivel de desempeño del departamento al coeficiente de desempeño del departamento. El nivel de evaluación del departamento se define en la siguiente tabla. El coeficiente de desempeño del departamento se define como: entre [1,4 ~ 0,7]. La unidad de cambio del coeficiente de desempeño del departamento es 0,1. nivel de evaluación
Excedió la expectativa 1.4/1.3
Completó la expectativa 1.2/1.1
Básicamente completado 1.0
Necesita trabajar duro 0.9/0.8
Necesidad de mejorar 0,7/0,6
Coeficiente de contribución estratégica, coeficiente de distribución del peso del coeficiente de desempeño del departamento
Peso del coeficiente de contribución estratégica ponderación del coeficiente de desempeño del departamento
40%60%
Paso 3: Determinar el paquete de bonificación del departamento
Por ejemplo: si el coeficiente de contribución de un determinado departamento A a la estrategia de la empresa es 1,2 y el desempeño del departamento El coeficiente es 1,1, calcule el coeficiente de bonificación del departamento A.
Coeficiente de contribución estratégica Coeficiente de contribución estratégica ponderación coeficiente de desempeño del departamento coeficiente de desempeño del departamento ponderación coeficiente de bonificación del departamento
Coeficiente de bonificación del departamento A 1,2×40%+1,1×60%=1,14
Multiplique la suma de los salarios básicos mensuales de todos los empleados del departamento por el coeficiente de bonificación del departamento. Según el siguiente cálculo, la empresa puede obtener el monto de la bonificación de cada departamento. La fórmula de cálculo es la siguiente:
Paquete de bonificación del Departamento I
Paso 4: Determinar el coeficiente de desempeño laboral del empleado
1. Con base en indicadores de evaluación cuantitativos y cualitativos, obtenga los resultados de la evaluación del desempeño personal de los empleados; >
2. Podemos seguir 20%, 70% y 10% para definir la proporción de los niveles de desempeño de los empleados.
3. La gerencia diseña la relación correspondiente entre los resultados de la evaluación del desempeño individual y los resultados. coeficiente de desempeño individual basado en la situación real, por ejemplo, superando las expectativas. Para los empleados, el coeficiente de desempeño laboral es 1,3/1,4
Nivel de evaluación del trabajo, coeficiente de desempeño laboral, relación recomendada del nivel de desempeño
<. p>Excedió expectativas 1,3/1,420%Expectativas cumplidas 1,1/1,2
Básicamente completado 1,070%
Necesita trabajar duro 0,8/0,910%
Necesidad de mejorar 0,6/0,7
(Coeficiente de desempeño laboral La unidad de cambio es 0,1)
Paso 5: Asignar paquetes de bonificación de departamento a los puestos
Multiplicar el coeficiente de desempeño del puesto del empleado por el salario básico mensual del empleado (también se puede basar en los puntos de evaluación del valor del puesto) Cálculo), resumen
Plan de distribución de bonificación de fin de año abierto
En la práctica, si una empresa es una empresa del grupo o la empresa contiene varias divisiones/múltiples unidades de negocio, también podemos considerar el plan de distribución de bonificación anual desde tres niveles: empresa, unidad de negocio/departamento funcional y puesto.
Grado puesto/calificación ponderación del desempeño de la empresa división/peso del desempeño del departamento funcional ponderación del desempeño del puesto bonificación objetivo
% del salario anual múltiplos del salario mensual
Empresa Al considerar Dado que los ingresos personales de los empleados están relacionados con el desempeño operativo de la empresa, el desempeño operativo divisional y el desempeño individual de los empleados, se pueden determinar diferentes índices de ponderación del desempeño y de ingresos en función del nivel de puesto del empleado y el grado de responsabilidad de la empresa. La tasa de bonificación objetivo se puede determinar en función de la dificultad de establecer el objetivo y el promedio del mercado, siendo competitivo en el mercado.
1. El presidente de la empresa es el principal responsable del desempeño de la empresa. Su desempeño personal y su toma de decisiones tienen un impacto decisivo en el desempeño general de la empresa, es decir, en los resultados de su desempeño personal. se reflejará plenamente en los resultados de desempeño general de la empresa.
2. Para los gerentes a nivel de unidad de negocio, su desempeño laboral personal afecta directamente los resultados operativos de la unidad de negocio y, al mismo tiempo, sus intereses personales están vinculados al desempeño general de la empresa para fortalecer el trabajo en equipo. la unidad de negocio.
3. Cuanto menor sea el nivel del empleado, menor será el impacto de su desempeño personal y sus decisiones en el desempeño de la unidad de negocio y de la empresa, pero mayor será su responsabilidad por los resultados del desempeño personal. Al mismo tiempo, asumir personalmente parte de los resultados del desempeño de la empresa promoverá la conciencia de participación de los empleados, mejorará su dedicación y les permitirá desarrollarse junto con la empresa.
Paso 1: Determinar el coeficiente de desempeño de la empresa
Paso 2: Determinar el coeficiente de desempeño de la unidad de negocio/departamento funcional
Paso 3: Determinar el individuo del empleado; coeficiente de desempeño del puesto
Paso 4: Coeficiente de bonificación del empleado = coeficiente de desempeño de la empresa × ponderación del desempeño de la empresa + coeficiente de desempeño de la división/departamento funcional × ponderación del desempeño de la división/departamento funcional + coeficiente de desempeño del puesto × ponderación del desempeño del puesto
Paso 5: Bonificación anual del empleado = Salario anual del empleado Al formular el presupuesto, el presidente de la empresa establece los indicadores y estándares de evaluación del desempeño general para el grupo en función del riesgo de ingresos inciertos, y los calcula en función del acumulado exceso:
Ejemplo: Se determina el coeficiente de desempeño de una empresa.
Indicador de beneficios (100 millones) coeficiente de rendimiento de la empresa
1,0
1,20,8
1,51
1,81 2
Paso 2: Determinar el coeficiente de desempeño de la unidad de negocio/departamento funcional
Determinar el coeficiente de desempeño del departamento con base en los resultados de la evaluación de los indicadores KPI del departamento. excede las expectativas de la organización, el coeficiente de desempeño del departamento El coeficiente es grande, como se muestra en la tabla: puede ser 1.2/1.1; cuando el desempeño del departamento no cumple con el estándar, el coeficiente de desempeño del departamento es 0.9/0.8. coeficiente de desempeño del departamento como: entre [1,4 ~ 0,7], la unidad de cambio del coeficiente de desempeño del departamento es 0,1
Coeficiente de desempeño del departamento del nivel de evaluación del departamento
Superó las expectativas 1,4/1,3 <. /p>
Expectativas cumplidas 1.2/1.1
Básicamente completado 1.0
Necesita esfuerzo 0.9/0.8
Necesita mejorar 0.7/0.6
Paso 3: Determinar el coeficiente de desempeño laboral de los empleados
1. Con base en indicadores de evaluación cuantitativos y cualitativos, obtener los resultados de la evaluación del desempeño individual de los empleados
2. Definir el desempeño de los empleados; distribución de niveles según la proporción de 20%, 70% y 10%;
3. La dirección diseña la relación correspondiente entre los resultados de la evaluación del desempeño personal y el coeficiente de desempeño personal en función de la situación real. Por ejemplo, para los empleados que superan las expectativas, el coeficiente de desempeño laboral es 1,3.
Coeficiente de desempeño laboral a nivel de evaluación laboral Índice recomendado de grado de desempeño
Superó las expectativas 1,3/1,420 %
Expectativas cumplidas 1.1/1.2
Básicamente completado 1.070%
Requiere 0.8 esfuerzo /0.910%
Necesidad de mejorar 0.6/0.7
(La unidad de cambio del coeficiente de desempeño laboral es 0.1)
Paso 4: Coeficiente de bonificación de empleado = coeficiente de desempeño de la empresa × ponderación del desempeño de la empresa + coeficiente de desempeño de la unidad de negocios/departamento funcional × ponderación del desempeño de la unidad de negocios/departamento funcional + El coeficiente de desempeño del puesto es 1,2, el coeficiente de desempeño de la división es 1,3 y el coeficiente de desempeño del puesto es 1,1. El proceso de cálculo del coeficiente de bonificación anual individual es el siguiente:
Coeficiente de desempeño de la empresa Peso del desempeño de la empresa Desempeño de la unidad de negocios coeficiente Ponderación del desempeño de la unidad de negocio Coeficiente de desempeño individual Ponderación del desempeño personal Coeficiente de bonificación del empleado
Gerente de departamento A1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24
Paso 5 : Bono anual personal del empleado = salario anual del empleado × Tasa de bonificación objetivo ×12×15%×1.24=11160
De lo anterior podemos saber:
El plan de distribución de bonificación cerrado significa que en el proceso de cálculo del bono de fin de año, primero se determina el paquete de bonos de la empresa, es decir, primero se determina el monto total de la distribución del bono. Una vez obtenido el paquete de bonos de la empresa, el paquete de bonos del departamento se determina en función de la relación de peso entre. el coeficiente de contribución estratégica del departamento y el coeficiente de desempeño del departamento. Finalmente, el paquete de bonificación del departamento se distribuye en función del coeficiente de desempeño de los empleados para cada puesto. Cuando el bono de fin de año se distribuye de esta manera, se puede controlar el monto total del bono de fin de año, por lo que se denomina tipo cerrado.
El plan de distribución de bonificación abierta se refiere a determinar primero el objetivo de bonificación anual para cada puesto. Hay dos métodos, es decir, tomar el porcentaje del salario anual y el múltiplo del salario mensual, y luego basarse en el. El coeficiente de desempeño de la empresa y el departamento respectivamente. El coeficiente de desempeño y el coeficiente de desempeño laboral se utilizan para determinar el coeficiente de bonificación del empleado. Finalmente, la bonificación objetivo se multiplica por el coeficiente de bonificación del empleado para obtener el monto de la bonificación de fin de año.
Cuando se utiliza este método para asignar bonos de fin de año, debido a que el coeficiente de desempeño de la empresa, el coeficiente de desempeño del departamento y el coeficiente de desempeño del trabajo son inciertos, el monto total del bono de fin de año no se puede controlar de antemano, por lo que se llama abierto.