A partir de la situación actual, ¿cómo seleccionar y formar directivos?
El Sr. Drucker señaló en su libro clásico "Práctica de gestión" que al seleccionar gerentes externos, aproximadamente 1 de cada tres es preciso, es decir, la tasa de precisión es de aproximadamente 33. Más de medio siglo después, estos datos siguen siendo válidos en las empresas actuales. En lo que respecta al nivel promedio de las empresas nacionales, este número no ha superado las 30. Incluso en algunas empresas occidentales con niveles de gestión avanzados, este número ha estado rondando las 50 (el propósito de escribir este artículo es permitir que algunas empresas destacadas superar este límite.
Actualmente, en términos de efectividad en la selección de talento, los centros de evaluación reconocidos son los que ocupan el primer lugar, seguidos de las entrevistas estructuradas de comportamiento. Sin embargo, bajo la confusión de los datos anteriores, no podemos evitar preguntar más: ¿pueden estos datos ser más altos? ¿Existe una mejor manera?
En lo que respecta al reclutamiento externo, la respuesta es incierta. El desempeño futuro de una persona después de ingresar a la empresa se ve afectado por muchos factores, como oportunidades de desarrollo, relaciones con colegas, recursos, desarrollo de la empresa, etc., incluidos muchos factores inciertos, por lo que no podemos encontrar un método infalible para garantizar la precisión de la selección. Sólo se puede decir que hacer un buen uso de métodos que han demostrado ser eficaces, como los centros de evaluación y las entrevistas conductuales, puede mejorar en gran medida la precisión de la selección y evitar algunos errores básicos. Sin embargo, en cualquier caso, la empresa no puede incluir en el reclutamiento de tropas aerotransportadas una cuestión tan importante como la selección de directivos. De hecho, como lo demuestra el libro superventas Evergreen, demasiada dependencia de las tropas aerotransportadas suele ser el comienzo del desastre empresarial. Entre las empresas nacionales, hay algunas de primer nivel, como UFIDA, Fundador de la Universidad de Pekín, TCL, etc. Experimentó el reclutamiento de tropas aerotransportadas, y se sospechaba que todos comenzaban desde el principio y terminaban al final.
En cambio, a la hora de seleccionar directivos dentro de la empresa, la respuesta es sí. Por ejemplo, Welch, ex presidente de General Electric, dijo una vez que la precisión en la selección de gerentes antes de dejar la empresa puede llegar al 80%. También tenemos suficientes casos y estudios para demostrar que este método de selección óptimo existe.
Para entender este método de selección óptima, debemos empezar con dos casos.
Caso 1: Decisiones de personal de General Motors
Drucker es un gurú de la gestión. Fue invitado por ejecutivos de General Motors para estudiar las políticas y la estructura de General Motors. En ese momento, General Motors estaba en la gloriosa era Sloan. Apoyó al ejército y la economía de los EE. UU. durante la Segunda Guerra Mundial y jugó un papel importante en la recuperación de la industria automotriz de los EE. UU., la economía de los EE. UU. e incluso la economía global después de la guerra.
Sin embargo, lo que más impresionó a Drucker fue el talento que había en General Motors en ese momento. En aquel momento, no era exagerado describir a los altos ejecutivos de GM como llenos de estrellas. Incluso en aquel momento, el mayor competidor de GM, Ford, estaba en graves problemas y la empresa no tenía sucesores. Fueron un gran número de altos ejecutivos de GM los que salvaron a este gigante de la industria automotriz de la destrucción y le permitieron prosperar nuevamente.
El secreto de por qué GM tiene tantos talentos se puede resumir en cuatro palabras: Ten cuidado.
El señor Drucker descubrió algo. La mayoría de los altos directivos de GM dedicaban su tiempo a discutir sobre personal en lugar de estudiar la política de la empresa. Aunque Sloan participó activamente en las discusiones estratégicas y siempre entregó el liderazgo a los expertos a cargo de las reuniones, cuando se trataba de cuestiones de personal, debía tener el poder de la vida o la muerte.
En una ocasión, los supervisores discutieron durante varias horas el trabajo y las asignaciones de trabajo de los empleados subalternos (puestos de técnicos superiores), lo que confundió a Drucker.
La explicación de Sloan para esto es: “La empresa me dio un trato tan generoso porque requiere que tome decisiones importantes sin cometer errores.
Dime ¿qué decisiones son más importantes que la gestión de personas? ”
Sloan dedicó casi la mitad de su tiempo a cuestiones de personal. Por ejemplo, en su cuaderno registró 143 notas de decisiones de personal en un año determinado. Obviamente, no había nada más importante en su agenda que Esto. más importante
Caso 2: La historia de las 50 y 500 personas de Vanke
Cuando la gente menciona a Vanke, es fácil pensar en otro término "gerente profesional". ingresó a más de 20 ciudades grandes y medianas como Shenzhen, Shanghai, Beijing y Guangzhou. Como empresa inmobiliaria china con una trayectoria de más de 20 años, sus capacidades de construcción son comparables a las de sus pares en el mundo y. la estadounidense HOMESPULT, que tiene una trayectoria de más de medio siglo. Debido a que el ciclo de los proyectos inmobiliarios es muy largo, generalmente de unos cinco años, es difícil para el equipo de talentos replicarse y expandirse tan rápidamente como en otras industrias como por ejemplo. Al mismo tiempo que satisface sus propias necesidades de talento, Vanke se ha convertido objetivamente en la "Academia Militar de Whampoa" de sus pares. ¿Qué hace que Vanke se destaque en un desarrollo tan rápido?
En pocas palabras, el secreto de Vanke se puede resumir. en dos números: “50” y “500”.
Cada año, bajo el liderazgo del Departamento de Recursos Humanos del Grupo, Vanke selecciona un grupo de equipos directivos de reserva con potencial de ascenso procedentes de empresas de primera línea. sobre el desempeño de los empleados, recomendaciones de los superiores y revisión por parte del Departamento de Recursos Humanos. Este equipo consta aproximadamente de dos partes, una parte es un equipo con potencial de avance desde la base hasta los gerentes de nivel medio, con alrededor de 500 personas, y la otra parte. Es un equipo con potencial de ascenso desde el nivel medio hasta la alta dirección, con unas 50 personas.
Para 500 personas, Vanke utilizará cuestionarios para evaluar y valorar el equipo (el departamento de recursos humanos de Vanke diseñó un. Cuestionario de evaluación de 270 grados, llamado brecha), diálogo sobre desarrollo profesional, etc. Es necesario tener una cierta comprensión de las capacidades de los empleados y formular planes de desarrollo específicos, como rotación laboral, comunicación bidireccional, etc. >
Para 50 personas, Vanke no solo comprendió las capacidades de los gerentes, sino que también desarrolló sus capacidades de liderazgo a través de métodos de capacitación como entrevistas de 360 grados y centros de desarrollo de liderazgo (los centros de evaluación se utilizan para la capacitación). El Centro de Desarrollo de Capacidades, el director general de la compañía y el subdirector general encargado de recursos humanos acudirán al lugar para inspeccionar las características, capacidades y áreas de mejora de estos directivos.
Más importante aún, en estas áreas. Antes de que el personal potencial sea ascendido a puestos superiores, la empresa tiene más tiempo para examinarlos y los empleados también pueden obtener muchas oportunidades prácticas. Por lo tanto, cuando la empresa contrata personas, es fácil identificar a aquellos que se han desempeñado bien de manera constante. Designe candidatos que tengan capacidades de gestión. A través de la selección continua de "50" y "500", Vanke ha logrado la continuación y expansión del nivel de talento gerencial.
No solo General Motors y Vanke, sino también. Hay muchas empresas excelentes, como Procter & Gamble, cuyo presidente se reunirá cada fin de semana con un misterioso invitado en su jardín trasero. Este invitado es el jefe de recursos humanos de la empresa, y discutirán en detalle la creación de un equipo directivo global. El mecanismo de acelerar el crecimiento de los empleados ha sido seguido por la industria; el mecanismo de Haier de "las carreras de caballos no son como los caballos, todo el mundo es un talento" también circula ampliamente en la industria. Este mecanismo para capacitar a todos los gerentes le da a Haier una ventaja de talento incomparable; a Liu Chuanzhi de Lenovo le gusta poner a prueba sus habilidades de pensamiento crítico y su profundidad de comprensión de los problemas a través de debates especiales (organizados) con los ejecutivos de la empresa. Observe qué temas les interesan y por qué, y también propuso la "teoría de las carreras de caballos", es decir, observe su desempeño en el trabajo real y si hizo bien su trabajo. Así es como se seleccionaron varios generales posteriores de Lenovo bajo la responsabilidad del autor. Una determinada unidad de negocios de Midea; Los consultados también aceptaron este método y comenzaron a promoverlo integralmente.
Este método también ha resistido la prueba de miles de años de historia china.
En la historia antigua de China, dado que los gobernantes de la mayoría de los países eran hereditarios, era raro tener dos gobernantes seguidos. Las excepciones sólo ocurrieron en el período de abdicación antes del sistema hereditario. Según la leyenda, cuando el emperador Yao era el líder de la alianza tribal, pidió a los líderes tribales que recomendaran un sucesor y todos recomendaron a Shun. Shun nació entre la gente. Para investigar a Shun, Yao se casó con sus dos hijas y observó cómo manejaba a su familia.
3. En el proceso de selección jerárquica, la empresa organizó especialmente formación y evaluación de conocimientos de gestión específicos para directivos de todos los niveles, y la formación se adaptó a la situación. De esta manera, no solo mejora el juicio y la capacidad de toma de decisiones, la capacidad de mando y la capacidad de gestión de los altos directivos, sino que también mejora el conocimiento de la gestión económica, el conocimiento profesional y las capacidades técnicas de los directivos de nivel medio, y también mejora la gestión frontal. Capacidad de comando de producción en línea y capacidad de procesamiento de producción de los gerentes de base. Capacidad para resolver problemas técnicos. El entrenamiento es paso a paso y se ajusta a las reglas cognitivas humanas.