¿Qué problemas tienen las pequeñas empresas familiares en la motivación del talento?
Problemas y soluciones en el mecanismo de empleo de las empresas familiares
Con la transformación del sistema económico de China y la transformación de la estructura social, en las brechas del sistema tradicional y en el suelo de En la economía de mercado, las empresas privadas han surgido como setas después de una lluvia y han desempeñado un papel inconmensurable en el desarrollo de la economía nacional de nuestro país. Nueve de cada diez de estas empresas son empresas familiares. Uno de los problemas importantes que enfrentan las empresas familiares en su crecimiento y expansión es el mecanismo de empleo.
Situación laboral del personal de la empresa familiar. Según las encuestas, en las empresas familiares la proporción de presidente y director general se acerca al 60%, lo que indica que la mayoría de los derechos de propiedad y gestión de la empresa no están separados. Aunque la empresa ha establecido un sistema empresarial corporativo, implementa un modelo de gestión clásico. Aunque más del 40% del presidente y el director general de la empresa no están "en el mismo hombro", ¿significa esto que los derechos de propiedad y gestión se han separado? De hecho, este no es el caso, porque la empresa es propiedad de la familia y personas con alto estatus en la familia controlan estos dos puestos, por lo que su método de gestión sigue siendo clásico. Por ejemplo, en Fotile Group, Mao Lixiang es el presidente y su hijo es el director general. Por tanto, desde este punto de vista, la mayoría de las empresas familiares no han escapado a las barreras de la gestión familiar.
El fenómeno del nepotismo es grave. Existen muchos canales para seleccionar gerentes, que incluyen principalmente: contratación abierta de la sociedad, promoción desde el nivel de base de la empresa y selección entre familiares, familiares, parientes y amigos. La encuesta encontró que el 50,1% de los talentos de nivel "ingeniero jefe" (ingeniero jefe, economista jefe, contador jefe) se contratan entre el público, principalmente porque los miembros de la familia aún no poseen conocimientos y habilidades profesionales avanzados. La mayoría de los ascendidos dentro de la empresa son jefes de almacén y directores generales. En cuanto a los gerentes generales y directores financieros, en su mayoría son elegidos entre familiares y amigos. Su atención no se centra en la capacidad personal, sino que la primera consideración es la lealtad. Por lo tanto, en el sistema de empleo de la empresa, "nombrar personas a familiares en lugar de talentos" se ha convertido en su característica principal.
La transición del liderazgo en una empresa familiar. El traspaso del liderazgo es clave para el desarrollo a largo plazo de una empresa. Las empresas familiares de mi país se fundaron a finales de los años 1970. La mayoría de los empresarios iniciales tienen ahora más de 50 o 60 años. El mayor problema al que se enfrentan es la elección de sus sucesores. Cuando se trata de traspasar un negocio, la gran mayoría de los empresarios eligen a sus hijos como sucesores. Lu Guanqiu, el jefe del Grupo Wanxiang, dijo sin rodeos que elegiría a su hijo como su sucesor. Este también es el caso de nuestro Grupo Hengdian local.
El mecanismo de incentivos y restricciones para los directivos no es sólido. Las empresas familiares tienen incentivos flexibles y diversos para los gerentes, y los altos ingresos son uno de los mecanismos de incentivos más importantes. Los ingresos se obtienen principalmente en forma de moneda y varios ingresos sociales son menores. La remuneración de los gerentes operativos se basa principalmente en su desempeño operativo. En términos generales, el mecanismo de incentivos se centra en incentivos materiales y carece de incentivos espirituales. El sistema de promoción en las empresas familiares está "limitado" por muy sobresaliente que sea su desempeño, en consecuencia, el mecanismo de restricción para los gerentes familiares. Las empresas son relativamente simples, principalmente el despido. No es raro que los gerentes sean inmorales en las empresas familiares, lo que está estrechamente relacionado con el "nepotismo".
Para que las empresas familiares se transformen de un sistema familiar a un sistema familiar. sistema empresarial moderno, para externalizar el personal de las empresas familiares y buscar un mayor desarrollo de las empresas familiares, es necesario llevar a cabo innovación institucional tanto desde el aspecto interno como externo para cambiar el mecanismo de empleo original.
Innovación institucional externa. En primer lugar, establecer un entorno jurídico para la protección de los derechos de propiedad privada; en segundo lugar, perfeccionar aún más las leyes relativas a la protección de los derechos de propiedad privada y los derechos y responsabilidades de propiedad y establecer disposiciones claras y específicas sobre litigios y aplicación legal después de su infracción; , debemos aclarar las leyes y regulaciones que entran en conflicto con los principios básicos de la Constitución. En segundo lugar, establecer un entorno de mercado ordenado y fortalecer el sistema legal para el crédito personal.
En particular, es necesario acelerar el establecimiento de un sistema de informes crediticios personales. Este sistema se estableció inicialmente en Shanghai. Mediante el establecimiento del sistema de informes crediticios, se incrementará el costo del incumplimiento de contrato. "El abuso de confianza" será mucho mayor que el "coste de mantener la confianza" para los deshonestos. "El castigo hará que no se atrevan a romper su promesa". En tercer lugar, establecer y mejorar gradualmente el mercado de directivos para que las empresas puedan contratar y seleccionar libremente los talentos que necesitan en el mercado. Es necesario establecer una base de datos de información sobre talentos de gerentes de gran capacidad respaldada por todas las partes, ampliar el alcance de la selección de talentos y aumentar la supervisión de los agentes mediante el establecimiento de un mercado de gerentes profesionales para aumentar el costo de su mala conducta. Al mismo tiempo, se deben establecer instituciones de arbitraje correspondientes para resolver las disputas que surjan durante el proceso de agencia. Cuarto, promover y mejorar el sistema de seguridad social. El Estado debe separar gradualmente las carreras de la seguridad y el bienestar social. Esto ayudará a romper las restricciones de propiedad sobre el flujo de factores de talento y permitirá que fluyan por toda la sociedad. Esto permitirá, hasta cierto punto, que los administradores externos reduzcan la especulación a corto plazo. y comportamiento poco ético. Estar cómodo con su trabajo en la empresa.
Innovación de sistemas internos en empresas familiares. Con la garantía de los sistemas sociales externos, las empresas familiares también deben llevar a cabo innovación interna, que incluye principalmente los siguientes aspectos:
En primer lugar, establecer un mecanismo de salida eficaz para los miembros de la familia. Para cambiar completamente la situación actual de nepotismo en las empresas familiares, es necesario retirar progresivamente de la dirección a los familiares incompetentes y contratar profesionales senior del mercado directivo. Con la expansión de la escala empresarial y la diversificación de las operaciones, los empresarios originales se vuelven gradualmente incapaces de adaptarse en términos de conocimientos y capacidades de gestión. En este momento, la empresa familiar debe tomar una decisión rápida para incitar a los miembros de la familia a retirarse gradualmente. Los familiares pueden desaparecer de las siguientes maneras: Primero, las regulaciones institucionales. La decisión la toma el padre autorizado y la familia o los miembros de la familia se ven obligados a retirarse. Por ejemplo, el Grupo Zhejiang Jinyi hizo esto. Despidió a más de 30 familiares directos que también habían compartido las mismas dificultades con él. renunció al cargo de director general. En segundo lugar, desde una perspectiva incremental, cuando el grupo forma una nueva empresa, sigue estrictamente los requisitos del sistema empresarial moderno. Los hermanos, hermanas y familiares no pueden ingresar a la empresa, y luego el enfoque del grupo se desplaza hacia la empresa recién creada, lo que gradualmente provoca que los miembros de la familia se retiren. El primer enfoque de cambio es sencillo, pero su desventaja es que puede desencadenar graves conflictos familiares, por lo que los accionistas originales pueden establecer fondos similares para apoyar específicamente a los miembros salientes de la familia; este último es relativamente suave, pero lleva más tiempo y es menos probable que se produzca; provocar conflictos violentos.
En segundo lugar, el cultivo de las generaciones futuras. Además de desaparecer de los miembros de la familia, los miembros de la familia también pueden transformarse en gerentes profesionales y la próxima generación de miembros de la familia puede capacitarse. Solo cuando cumplan con los requisitos laborales de la empresa podrán ingresar a la dirección de la empresa. De hecho, muchas empresas familiares prefieren tener más personas en la familia que sean competentes en la gestión. Los dos sobrinos de Guo Fansheng, presidente de Huicong Business Network, comenzaron a trabajar para su empresa después de graduarse de la universidad y se desempeñaron de manera impresionante en sus respectivos puestos. No hay nada de malo en utilizar tales talentos.
En tercer lugar, cuando los miembros de la familia se retiren, introduzca talentos con valentía. En primer lugar, debemos aprender a identificar los talentos al seleccionar; en segundo lugar, debemos respetar los talentos al utilizarlos y aprovecharlos al máximo; finalmente, debemos prestar atención al cultivo de los talentos y establecer una visión de largo plazo; prendas.
En cuarto lugar, establecer un mecanismo eficaz de incentivos y restricciones. Una vez que los miembros de la familia desaparecen y se introducen talentos externos, para que los talentos desempeñen su papel, se debe establecer un mecanismo eficaz de incentivo y restricción. En primer lugar, es necesario fortalecer los incentivos materiales para los empleados de las empresas y fortalecer los incentivos de capital basados en incentivos de ingresos. Para mantener unos ingresos determinados, también es necesario fortalecer la motivación espiritual de los empleados. En segundo lugar, debe establecerse un mecanismo de limitación eficaz. Los contenidos incluyen principalmente: recompensas y castigos claros, y seguir estrictamente las reglas y regulaciones; utilizar el mercado de gerentes profesionales para supervisar a los gerentes profesionales; fortalecer el papel de supervisión interna de la junta de supervisores y utilizar el sistema de crédito personal para la supervisión;