P&G: Nunca nos faltan talentos destacados

Muchas empresas tienen esta sensación: el 20% del personal de ventas genera el 80% de las ventas. Es más, las ventas de unos pocos vendedores representaban la mitad de la facturación de la empresa.

Al mismo tiempo, la tasa de rotación del personal de ventas es mucho más alta que la del resto del personal. Es común que las empresas se roben entre sí y la guerra por el talento se está intensificando.

Y con el flujo de talentos, muchas empresas han perdido una gran cantidad de clientes de alta calidad. La pérdida no es sólo la pérdida de talentos, sino también pérdidas más graves para el mercado y las ganancias de la empresa. Como resultado, hay muchas empresas que no lograron recuperarse y cerraron. Que la gente realmente sienta la frase de la película "Teléfono móvil": "Lo más caro del siglo XXI: el talento".

¿Es esto realmente así? ¿Por qué algunas empresas, como Procter & Gamble, siguen siendo jóvenes y vibrantes después de más de 170 años?

Algunas personas dicen que se debe a una marca fuerte, así que tenemos que preguntarnos, ¿qué construye una marca? La marca es el contrato espiritual entre una empresa y los consumidores. Requiere que el personal de marketing y el personal de ventas continúen difundiéndola y manteniéndola, por lo que, en última instancia, depende de un equipo de talento sólido.

¡Lo más caro del siglo XXI no es el talento, sino el mecanismo para cultivar talentos!

¿Por qué muchas empresas fomentan el flujo razonable de personal? ¿El flujo de personal en sus empresas no sólo no causará un daño significativo a la empresa, sino que también le permitirá absorber sangre fresca y reponer nueva energía?

Porque lo más caro del siglo XXI no son los talentos, sino el mecanismo para cultivarlos. En una empresa así, todos son capaces y, si algunos de ellos se van, alguien podrá ocupar su lugar en cualquier momento.

Sólo estableciendo un mecanismo de formación de talentos una empresa puede lograr un desarrollo sostenible. Porque: "Los talentos excelentes pertenecen a la sociedad".

Porque a medida que crecen las capacidades del talento, su valor y requisitos aumentan rápidamente, y surgen varias tentaciones, porque sus competidores ya lo han visto y están listos para aprovecharlo en cualquier momento. Depender únicamente de la capacidad del talento para resistir la tentación está lejos de ser suficiente.

Para retener talentos destacados, lo que se necesita no son salarios altos ni más oportunidades de desarrollo, sino el terreno para cultivar talentos destacados. Como dijo Konosuke Matsushita: "Panasonic es una empresa que cultiva talentos y también se dedica al negocio de los electrodomésticos". General Electronics (GE) ha capacitado a un gran número de directores ejecutivos (CEO) de Fortune 500 para todo el mundo.

Por lo tanto, si una empresa no quiere depender de una o dos "personas capaces" destacadas, la clave está en cómo establecer un mecanismo para transformar las habilidades personales en habilidades de la empresa y establecer un mecanismo de auto- crecimiento de talentos. Que la fuerza del individuo se transforme en fuerza de la empresa, porque “una sola belleza no es primavera, sino que la primavera está llena de flores de colores”.

El aislamiento de los gobiernos manchú y Qing provocó la decadencia de este gran país, mientras que la reforma y apertura de la Nueva China trajeron prosperidad al país. De manera similar, sólo estando abierto a uno mismo puede una persona absorber cosas excelentes, y sólo estando abierto a un equipo pueden los miembros del equipo aprender y compartir entre sí.

Cada miembro del equipo, sin importar si su desempeño es bueno o pobre, tiene algo que vale la pena aprender de los demás. Lo que pasa es que algunas personas tienen una experiencia más exitosa y otras aprenden más del fracaso. Pero ya sea experiencia o lecciones, son activos valiosos para la empresa, porque hemos gastado mucha energía o dinero a cambio de ellos y no tenemos motivos para abandonarlos con calma. No pertenece a una sola persona, sino a todo el equipo. Sin un resumen, estas preciosas riquezas desaparecerán con el tiempo o se convertirán en habilidades personales de algunas personas que pueden ser "esperadas pero indescriptibles", incapaces de establecerse y convertirse en la verdadera riqueza de la empresa.

"Dos personas tienen cada una una manzana. Después del intercambio, cada persona todavía tiene una manzana, pero el intercambio de conocimientos es diferente. Dos personas tienen cada una una idea. Después del intercambio, cada persona tendrá dos ideas. Si hay diez personas en el equipo, y a todos se les ocurren diez ideas todos los días”. Este es el "Principio de Apple". La velocidad del desarrollo empresarial también se refleja aquí. Una empresa puede crecer a dos dígitos y algunas empresas pueden crecer a un ritmo diez veces mayor. Éste es el poder del intercambio de conocimientos. Sólo cuando se comparte el conocimiento se puede generar un valor agregado geométrico.

La razón por la que a Procter & Gamble nunca le han faltado talentos destacados es que tiene un mecanismo para el crecimiento personal de los talentos. El núcleo de este mecanismo es: apertura, resumen e intercambio.

En P&G existe un sistema de acumulación de experiencia. Si haces algo nuevo, necesitas que la persona responsable de hacerlo resuelva el proceso de hacerlo. Se convirtió en la ideología rectora del trabajo futuro y se precipitó en CBA (Current Best Approach: el mejor método operativo actual). Si después de muchos nudos y precipitaciones, este método madura después de una revisión continua, se convertirá en SOP (Procedimiento de operación estándar: Práctica operativa estándar). En el futuro, ya sea un empleado nuevo o antiguo, deberá seguir los procedimientos operativos estándar. De esta forma, no repetirás los errores que has cometido antes y, al mismo tiempo, no reinventarás la experiencia que otros ya han tenido.

La mayoría de las empresas chinas se han desarrollado a lo largo de diez o veinte años. Cuando consultamos con las empresas, descubrimos que casi todo en la empresa sigue siendo "cruzar el río palpando las piedras", incluso si cosas así se han hecho muchas veces. Muchas empresas también repiten los mismos errores que han cometido antes. No hay acumulación de conocimientos sin precipitación. Es fácil imaginar cuán diferentes son las capacidades de una empresa de este tipo de las de las empresas recién creadas. Si una empresa puede resumir sus experiencias exitosas pasadas y acumular las prácticas de talentos destacados, no temerá la pérdida de talentos destacados.

La “conciencia campesina” china acumulada durante cinco mil años no puede hacer esto. Porque los talentos destacados tendrán una idea: si mantengo mis buenas prácticas, la empresa no me necesitará. No podría haber obtenido una mejor recompensa. Estos pensamientos son comunes. Este es un sentido cerrado de uno mismo. Al igual que los agricultores que cultivan, siempre que sus propios cultivos crezcan y puedan comer, no tienen problemas con los edificios de gran altura.

Aunque también comprende el "Principio de Apple", también sabe que aprender de las excelentes prácticas de otras personas definitivamente lo ayudará a crecer. Pero les preocupa más perder su poder de negociación con las empresas. Esta mentalidad de pequeños agricultores obstaculiza el rápido desarrollo de la economía privada de China.

Por lo tanto, si una empresa quiere establecer un sistema de crecimiento propio, debe establecer su cultura corporativa y su mecanismo de gestión empresarial. No se puede simplemente hacer propaganda. Ni el entrenamiento ni los gritos del jefe pueden cambiar esta realidad. Si una empresa quiere establecer un sistema de autocrecimiento en la empresa, debe establecer una cultura de apertura, resumen e intercambio, y solidificar este sistema cultural mediante el establecimiento de un determinado mecanismo.

El establecimiento de una cultura de apertura, resumen e intercambio no se puede lograr simplemente gritando. En el proceso de construcción de la cultura, el jefe debe predicar con el ejemplo. Para que todos se abran, el jefe primero debe abrirse él mismo. Si el jefe les engaña a todos, los empleados desconfiarán de ellos y entonces no pensarán que la cultura promovida por el jefe es la cultura de la empresa.

En segundo lugar, en el proceso de configuración de la cultura, los requisitos relevantes de la cultura deben establecerse en sistemas y procesos, y solidificarse a través de mecanismos. Cuando P&G evalúa el desempeño de los empleados, coloca la contribución organizacional en una posición muy importante. La evaluación de la contribución organizacional se basa en las contribuciones brindadas por los empleados a la solidificación de los procesos organizacionales de la empresa y los métodos previstos para la construcción organizacional y la contribución de ideas. , etc. se evalúan. Esta contribución organizacional afecta su evaluación general del desempeño. De esta manera, en la mente de los empleados construir bien los procesos de la organización es lo que deben hacer y es su propio trabajo, más que simplemente ayudar a los demás. Además, el modelo maduro que siguen los empleados de P&G después de ingresar al sistema de gestión de P&G es también el resultado de generaciones anteriores. El modelo de gestión más típico aún conserva el nombre del fundador. También sentirá una fuerte sensación de logro porque puede construir ese sistema de procesos.

El proceso de configuración cultural requiere persistencia. No hizo falta un día para congelar tres pies de hielo; no hizo falta un día para construir una muralla de mil millas. El establecimiento de un sistema de autocrecimiento para los equipos corporativos también requiere una formación a largo plazo tanto desde el punto de vista cultural como institucional. Mientras se establezca este sistema de autocrecimiento, la empresa tendrá los genes para el desarrollo sostenible.

Fuente: Red de Comunicación Gerencial de China