¿Cómo afrontar los errores en el trabajo?
Por supuesto, seguimos cometiendo errores, pero son de esperar. Aprovechamos al máximo nuestros errores porque hemos desarrollado el hábito de verlos como oportunidades para aprender y mejorar. Una de nuestras lecciones más memorables ocurrió a principios de la década de 1990, cuando Ross, que estaba a cargo de las operaciones, se olvidó de poner el dinero de los clientes en la operación o conservarlo como efectivo. Cuando se descubrió el error, había costado cientos de miles de dólares.
Este fue un error terrible y costoso, y no puedo reaccionar con demasiada fuerza usando el despido de Rose como ejemplo para mostrarles a todos que no toleraremos errores. Como los errores son inevitables, hacerlo sólo alentará a otros a ocultarlos, lo que conducirá a errores mayores y más costosos. Creo firmemente que deberíamos poner los temas y desacuerdos sobre la mesa para resumir lo que debemos hacer para mejorar. Entonces Ross y yo escribimos un "registro de errores" para la mesa de operaciones. A partir de entonces, siempre que haya un resultado adverso de cualquier naturaleza (por ejemplo, operación no ejecutada, pagamos tarifas de transacción significativamente más altas de lo esperado, etc.), el operador lo registrará y luego tomaremos medidas correctivas. A medida que continuamos rastreando y resolviendo estos problemas, nuestros mecanismos de ejecución comercial mejoran constantemente.
Utilizar un conjunto de procedimientos para garantizar que los problemas se pongan sobre la mesa y que se analicen las causas fundamentales de los problemas para lograr una mejora continua.
Por este motivo, me quedo con el registro de problemas de Bridgewater. Mi regla es simple: si algo sale mal, debes escribir en tu registro qué tan grave es y quién es el responsable. Si ocurre un error, regístrelo en el registro y estará bien; si no lo recuerda, está en un gran problema. De esta manera, el problema se presenta al gerente, lo cual es mucho mejor que si el gerente tuviera que identificar el problema. El registro de errores (ahora llamado registro de problemas) es nuestra primera herramienta de gestión. Más tarde, entendí que las herramientas de gestión desempeñan un papel importante a la hora de impulsar a las personas a tomar las medidas correctas. Esta comprensión me llevó a crear muchas otras herramientas, que se detallarán más adelante.
Algunos puntos en los que pensar sobre el método de Dalio para lidiar con los errores en el trabajo:
1. ¿Qué podemos aprender de este método?
“Sistematizar las lecciones que aprendemos de nuestros errores”: este es el resumen de los errores laborales de Dalio.
Hay que decir que el método dado por Darío es una perspectiva completamente nueva. "Intentamos aprovechar al máximo nuestros errores porque hemos desarrollado el hábito de verlos como oportunidades para aprender y mejorar". Cómo aprovechar las oportunidades equivocadas es una cuestión en la que deberíamos pensar. ¿Qué causa este error? ¿Hay algunos puntos de conocimiento que no entendemos o a los que no hemos prestado atención? ¿Qué relaciones causales se pueden inferir de este error? ¿Hay algún dispositivo que necesite actualización? ¿Hay algún método de trabajo que necesite mejorar? ¿Algunas personas necesitan adaptarse? ¿Algunas personas necesitan formación?
Sistematizar experiencias y lecciones erróneas no es una medida provisional, sino una visión holística, que utiliza una perspectiva sistemática para pensar en las causas, los vínculos y el alcance de los errores, y devolver las soluciones o estrategias erróneas. en el sistema para su consideración, para evitar el fenómeno de la calabaza flotando cuando se presiona, o el esfuerzo inútil de demoler el muro este para compensar el muro oeste. Mucha gente está acostumbrada a pensar y resolver problemas a un nivel micro, pero Dalio piensa desde una perspectiva de pensamiento sistémico para evitar que la solución de un solo error conduzca a más errores. Esto fue algo que no tomé en cuenta en mi modelo de pensamiento anterior.
En segundo lugar, ¿este método tiene ámbito de aplicación?
Por ejemplo, si sólo es aplicable a la cultura europea y estadounidense, o sólo a la industria financiera, o sólo a los intelectuales de alto nivel, entonces trasplantarlo a un entorno cultural oriental provocará desviaciones.
Personalmente, creo que el método de Dalio tiene ámbito de aplicación.
Debido a que este enfoque requiere la participación y la estrecha cooperación de la persona que cometió el error, dudo que pueda haber una buena participación y cooperación por parte de los empleados de niveles inferiores. Por supuesto, el método de Dalio tiene un requisito previo: ser extremadamente honesto y abierto con la otra parte. En algunas estructuras organizacionales jerárquicas, es imposible ser extremadamente sincero y abierto entre gerentes y empleados. Los gerentes de tales organizaciones aprovechan las asimetrías de información para realizar más gestión. Si hay extrema franqueza y apertura entre ellos, las suposiciones de gestión anteriores del gerente ya no existirán y él no podrá administrar como antes. Esta será una transición dolorosa para los gerentes y el poder jerárquico.
Por tanto, en este sentido, este método debe tener un ámbito de aplicación que solo sea adecuado para organizaciones planas descentralizadas y no para organizaciones piramidales centralizadas.
Por supuesto, probar si un método es adecuado es probarlo repetidamente en la práctica.
En tercer lugar, ¿este método tiene algún efecto secundario?
Dalio mencionó explícitamente el legado de este enfoque: "Esta cultura de poner problemas y desacuerdos sobre la mesa ha causado mucha incomodidad y conflicto, especialmente cuando las vulnerabilidades de las personas se discuten en profundidad. Poco después, el conflicto estalló."
Al utilizar este enfoque, debe considerar si puede eliminar con éxito los efectos negativos que causó. Si no puede controlar los efectos adversos de este método, debe tener cuidado antes de adoptarlo. De lo contrario, caeremos en una situación en la que habrá un lobo delante de nosotros y un tigre detrás. Estaremos en un dilema y tendremos muchas dificultades, lo que dificultará salir del tigre.
4. ¿Se puede optimizar, mejorar o ajustar este enfoque?
Este método se puede probar mientras se garantiza que otros factores permanezcan sin cambios, el rango de un determinado factor se puede ajustar para ver el cambio en los resultados. Después de probar un factor, pruebe otros factores y ajuste y modifique los valores de algunos factores de acuerdo con la situación real de la empresa, para cumplir con los requisitos de la empresa sin causar resultados indeseables.
5. ¿Existe una forma más eficaz y eficiente de solucionar errores de trabajo que este método?
Esto requiere que estudiemos más, pensemos más, sobre todo hagamos más exámenes y practiquemos más. Algunas personas dicen que la gestión es más un arte que una ciencia porque no existe un método de gestión único para todos. No hay diferencia en la gestión, pero nosotros, los gerentes, debemos considerar cuidadosamente si se puede aplicar a situaciones de gestión específicas y objetos de gestión específicos.
¿Qué pienso sobre "cómo lidiar con los errores laborales?"
En primer lugar, "prevenir que ocurran errores" es mejor que "resolver los errores una vez que ocurren"
1. Recopilar errores que puedan ocurrir en un área de trabajo determinada y compilarlos en la compilación de errores de trabajo XX;
2. Capacitar y evaluar la familiaridad de los empleados y la implementación de la compilación de errores de trabajo XX;<. /p>
3. ¿Se puede desarrollar un sistema de recordatorio o alerta temprana correspondiente para proporcionar indicaciones de voz sobre posibles errores en este enlace de trabajo y ser confirmado por el personal relevante en este enlace? O bien, el sistema busca automáticamente información de retroalimentación, recopila y verifica información sobre posibles enlaces de error. Si no hay comentarios de información relevante o los comentarios son anormales, recuerde inmediatamente al ejecutor el enlace y envíe una copia al supervisor de los enlaces ascendentes y descendentes y los enlaces relevantes;
4. .
El enfoque de Dalio no aboga por el castigo. Pero a juzgar por mi práctica de gestión, si ocurre un error en el trabajo y el responsable no es sancionado, también ocurrirá el mismo error. Incluso si sigues enfatizando, incluso si hablas de cómo prevenir errores laborales similares, los empleados simplemente no tienen ningún incentivo para mejorar su comportamiento a menos que los castigues. Una vez castigados, el sentido de responsabilidad de los empleados mejorará significativamente. Para no ser castigado, intentará no cometer errores en el trabajo.
A Darío le preocupa el castigo porque teme que los empleados oculten los problemas o no los informen a tiempo, lo que provocará errores mayores. En este punto, mi enfoque es doble: primero, fortalecer la inspección y la inspección de resultados. Si tienes tiempo, puedes consultar el proceso. Si realmente no tienes tiempo, solo necesitas verificar los resultados; en segundo lugar, tomaré la iniciativa de dar tu opinión y el castigo se reducirá a la mitad. Como comprobaré los resultados, descubriré cualquier error en el trabajo. Ocultar los problemas sólo me hará soportar mayores pérdidas. Por lo tanto, los empleados suelen tomar la iniciativa de informar errores laborales y esforzarse por informar los problemas antes de que yo los revise. Esto es lo que le interesa.
La verdad es que lo he pensado detenidamente. Si los empleados toman la iniciativa de retroalimentar sus errores laborales y el índice de alivio se incrementa adecuadamente (por ejemplo, la retroalimentación proactiva solo representa un tercio o un cuarto del estándar de penalización), estarán más inclinados a tomar la iniciativa de dar retroalimentación en lugar de que ocultar sus errores laborales. Por supuesto, existe un requisito previo: comprobar los resultados con frecuencia. Si no verifica los resultados, no detectará errores en su trabajo. En este caso, es imposible que el empleado tome la iniciativa de dar retroalimentación, porque si no toma la iniciativa de dar retroalimentación, usted no la encontrará. En este caso, no tiene ninguna motivación para darle su opinión sobre los errores laborales.
El nivel del estándar de castigo o la cantidad del castigo tendrán un cierto impacto, pero de hecho, incluso si no implica un castigo material o monetario, la retroalimentación negativa que usted dé a los empleados tendrá un impacto. cierto impacto. Por supuesto, todavía existen diferencias considerables en la severidad de las sanciones.
En términos generales, para los empleados de bajo nivel, es mejor utilizar el castigo en efectivo, porque prestan la mayor atención al efectivo y al dinero, para los empleados de nivel superior, se puede utilizar la evaluación del desempeño, implícitamente El efecto; El castigo será mejor, teniendo en cuenta su dignidad y dándole cara. Sin embargo, la evaluación del desempeño de cada trabajo afecta directamente sus ingresos, y también sentirá presión, lo que lo impulsará a mejorar la calidad de su trabajo y reducir sus errores laborales.
5. Agregar los errores en el trabajo a la compilación de errores de trabajo XX;
6. Volver a capacitar y evaluar la familiaridad y la implementación de los empleados con la compilación de errores de trabajo XX.
2. "Resolver el error después de que ocurre" es mejor que "anular la resolución del error después de que ocurre".
Aún no es demasiado tarde para remediar la situación. Desafortunadamente, si cometes un error y lo ignoras, sólo empeorará la situación. Quizás a esto se le llame “el dique de mil kilómetros se derrumba en un hormiguero”. Es una lástima, es una lástima.
La "no resolución del error después de que ocurre" se manifiesta en dos aspectos:
1.
Da miedo no tener un análisis en profundidad del área de trabajo. Si no se encuentra la fuente de los errores en el trabajo, es imposible eliminarlos.
De hecho, después de que ocurre un error, no es que el responsable del error pueda solucionarlo, sino que el gerente y el responsable del error deben analizar conjuntamente la causa del error y nunca dar hasta encontrar la raíz del problema o encontrar la solución. Nunca te rindas.
2. No castigar a los responsables.
Después de que ocurre un error, nunca nos rendiremos hasta encontrar al responsable del error, y nunca nos rendiremos hasta castigar al responsable.