¿Cuál es el modelo de negocio?
El llamado modelo de negocio, en términos sencillos, se refiere al proceso de invertir un yuan y convertirlo en 1,2 o 1,3 yuanes de beneficio. Expresado profesionalmente, un modelo de negocio se refiere a un sistema mediante el cual una empresa satisface las necesidades de los consumidores. Este sistema organiza y gestiona diversos recursos de la empresa, incluidos fondos, materias primas, recursos humanos, métodos operativos, métodos de ventas, información, derechos de marca y de propiedad intelectual, el entorno en el que opera la empresa, innovación, etc. , y forman productos y servicios que los consumidores no pueden comprar de forma independiente, por lo que tienen las características de poder copiar por sí mismos pero no por otros.
Dos. Elementos de un modelo de negocio
Los elementos centrales de un modelo de negocio son ocho palabras: producto, ingresos, marketing y usuarios. Cuáles son los productos o servicios de la empresa, cómo obtener ingresos comerciales, cómo obtener el ciclo desde la producción hasta las ventas pasando por el marketing y cómo ser un buen usuario. La innovación del modelo de negocio también se basa en los cuatro elementos anteriores.
El concepto de “modelo de negocio” se propuso ya en la década de 1950, pero no se popularizó hasta 40 años después (década de 1990). El modelo de negocio definido por Timos se refiere a un sistema completo de productos, servicios y flujos de información, incluyendo a cada participante y su papel en él, así como los beneficios potenciales de cada participante y las correspondientes fuentes y métodos de ingresos. En el proceso de análisis del modelo de negocio, nos centramos principalmente en la relación entre un tipo de empresa y los usuarios, proveedores y otras oficinas cooperativas en el mercado, especialmente la logística, el flujo de información y el flujo de capital entre ellos.
Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones que se utilizan para ilustrar la lógica de negocio de una entidad específica. Describe el valor que una empresa es capaz de ofrecer a sus clientes, así como la estructura interna, la red de socios, el capital de relación y otros factores utilizados para realizar (crear, vender y entregar) este valor y generar ingresos rentables sostenibles.
A partir de la síntesis de las características de varios conceptos, se propone un modelo de referencia que contiene nueve elementos. Estos elementos incluyen:
Propuesta de valor: el valor que una empresa puede ofrecer a los consumidores a través de sus productos y servicios. La propuesta de valor demuestra lo que realmente significa la empresa para los consumidores.
Grupo de clientes objetivo: El grupo de consumidores al que se dirige la empresa. Todos estos grupos tienen ciertas * * * características para que las empresas puedan crear valor (para estos * * *). El proceso de definir grupos de consumidores también se conoce como segmentación de mercado.
Canales de distribución: Son los distintos canales que utilizan las empresas para llegar a los consumidores. Este artículo explica cómo las empresas desarrollan mercados. Se trata de la estrategia de marketing y distribución de una empresa.
Relación con el cliente: La relación entre una empresa y su base de consumidores. Lo que llamamos gestión de relaciones con los clientes está relacionado con esto.
ValueConfigurations: La configuración de recursos y actividades.
Competitividad central: las capacidades y cualificaciones que una empresa necesita para hacer realidad su modelo de negocio.
Cadena de valor: conjunto interconectado de actividades de apoyo diseñadas para aumentar el valor de los bienes y servicios para los clientes.
Estructura de Costos: Descripción monetaria de las herramientas y métodos utilizados.
Modelo de ingresos: la forma en que una empresa crea riqueza a través de diversas fuentes de ingresos.
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Detrás del iPod está iTunes, la tienda online de audio y vídeo creada por Apple. Comprar un iPod equivale a comprar una tienda de vídeos gigante (la cantidad de música y películas digitales compradas y descargadas de iTunes ahora supera la de la librería Amazon). El iPod es un poco como las lámparas de aceite que la compañía de Rockefeller regalaba cuando vendían queroseno. Con esta "lámpara de aceite", seguirás comprando "aceite" (audio y vídeo digital) en iTunes. Porque detrás de un tipo de comportamiento de compra se esconde otro tipo de necesidad de compra, e incluso detrás de esta necesidad de compra oculta se esconde uno o más tipos de necesidades. Las empresas mediocres sólo pueden ver necesidades obvias. Las empresas excelentes son excelentes porque tienen la capacidad de restaurar las necesidades de los clientes. Esto se puede llamar "arqueología de la demanda": encontrar el lugar donde están enterradas las reliquias culturales, desenterrarlas y utilizarlas para analizar. las necesidades. Cada reliquia cultural restaura una época. Tetra Pak Suecia también es una empresa que entiende de "arqueología de la demanda". A primera vista, se trata de una empresa de apoyo: proporciona equipos de producción y envasado para empresas de catering, porque el consumidor final quiere alimentos, no envases de alimentos.
Sin embargo, a través de su modelo de negocio único, el papel de Tetra Pak en la cadena de la industria de alimentos líquidos es equivalente al papel de Intel y Microsoft en la industria de las PC, excepto que su papel como "propietario de la cadena" está más oculto. Su modelo de negocio único comienza con la captura sensible de las necesidades del cliente y su propuesta de valor única para el cliente. La expansión de Tetra Pak en China (ya sea que se sospeche que es un monopolio o no) se debe en gran medida a su propuesta única de valor para el cliente. Cuando Tetra Pak decidió expandirse en China, la industria láctea todavía era un mercado emergente. Las empresas lácteas en los mercados emergentes son básicamente empresas emergentes. Las empresas emergentes tienen necesidades únicas que son diferentes de las de las empresas maduras: detrás de la demanda de materiales de embalaje hay un fuerte deseo de fondos, tecnología y mano de obra. Necesitan un préstamo, pero ningún banco está dispuesto a concedérselo. Como resultado, Tetra Pak se convirtió silenciosamente en un "banco", que prestaba dinero a empresas de una manera única y recibía generosos rendimientos. Cuando las empresas lácteas le compran equipos de producción, solo necesitan pagar el 20% del pago, y el 80% restante es un préstamo encubierto de Tetra Pak a los clientes. El "interés" pagado por el cliente es un compromiso de comprar únicamente materiales de embalaje Tetra Pak durante los próximos años. Además de los fondos, las empresas lácteas están más interesadas en tecnología de producción, tecnología y orientación de marketing. El papel de Tetra Pak en este momento es en realidad una empresa de consultoría industrial y de capacitación que brinda soluciones e implementación desde sistemas de producción hasta marketing. De esta manera, Tetra Pak ha implantado sus genes comerciales en los clientes, creando un efecto de bloqueo secreto y firme. Cuando clientes como Yili y Mengniu crecieron rápidamente gracias a su cultivo, cultivó un mercado para sus propios productos (materiales de embalaje) que creció demasiado rápido y fue difícil de ingresar para las empresas pares. La razón por la que American Basic Health ha crecido a un ritmo sorprendente en una industria de bajo crecimiento (la industria farmacéutica y médica al por mayor) es porque ha establecido un modelo de negocio que es completamente diferente al de sus pares (obteniendo ganancias ganando la diferencia entre la venta al por mayor y la venta al por mayor). precios de venta al público). Otras empresas sólo entregan productos a hospitales, pero esta empresa descubrió las necesidades más ocultas pero urgentes de los hospitales además de los productos, y pasó de entregar productos a "convertirse en un hospital". Esta necesidad completamente restaurada es la “propuesta de valor para el cliente”. Sin él, no se puede construir ningún modelo de negocio. “¿Por qué debería lograr valor para el cliente”? Una propuesta única de valor para el cliente es sólo una dimensión de un modelo de negocio. Lógicamente, sólo teniendo una propuesta de valor única para el cliente se pueden buscar los recursos y capacidades para realizarla. Pero cuando se trata de prácticas comerciales específicas, es probable que caigamos en la extraña teoría de quién fue primero, el huevo o la gallina. Una idea clara muchas veces ignora sus propios recursos y capacidades. De hecho, puede contener oportunidades de negocio, pero también puede ser la oportunidad de negocio de otra persona. Los modelos de negocio suelen dividirse en dos tipos: deliberados y de emergencia, pero el modelo de negocio real suele ser una mezcla de ambos, producto de una cuidadosa consideración durante y después de emergencias continuas. La principal fuente de ganancias (más que ingresos) de las cadenas de cines estadounidenses son los alimentos que se venden en las salas de cine (helados, palomitas de maíz y otros bocadillos e incluso comidas proporcionadas por los restaurantes de las salas de cine). El verdadero objetivo de la gente que viene al cine no es ver películas, sino relajarse lo máximo posible en su tiempo libre. Esta demanda de los cinéfilos no se descubrió de repente, sino que se fue reconociendo gradualmente a partir del fenómeno de que los cinéfilos llevaban bocadillos cuando veían películas, o incluso veían películas después de comer en restaurantes cercanos al cine. Después de descubrir esta necesidad, quienes operan salas de cine deben preguntarse: ¿Puedo ofrecer dichos productos y servicios a un costo controlable (medido por el precio que el público está dispuesto a aceptar)? La respuesta es clara y optimista: el coste de llegar a los clientes es casi nulo y los canales de productos y servicios son exclusivos. Los clientes no pueden salir a comer ni comprar snacks a mitad de camino. Al público le encanta comer helado y palomitas de maíz en esta época, pero es poco probable que traigan desde afuera helado que se derrite fácilmente y palomitas de maíz que no saben bien cuando están frías. Si se ofrecen tales productos, significa que los cines tienen un canal de ventas al que otros productos no pueden acceder, y la exclusividad del canal significa que estos productos pueden venderse a precios muy altos, obteniendo así ganancias considerables. Los cines pueden competir por las entradas de cine, y una mayor competencia significa que los precios de las entradas tienden a comercializarse (se venden a precios de coste ligeramente superiores o incluso inferiores), pero los canales de productos para la venta de helados y palomitas de maíz son exclusivos (otros cines no pueden venderlos aquí). . productos) pueden impedir eficazmente la comercialización. A partir de este simple ejemplo, podemos ver que si la propuesta de valor para el cliente no tiene los recursos correspondientes (recursos del cliente, canales de productos) y soporte de capacidad, es difícil formar un modelo de negocio. La propuesta de valor para el cliente de Dell es clara: proporcionar computadoras a personas que no pueden o no quieren comprar "computadoras genuinas" de alto precio sin personalización. Cuando las computadoras de Dell arrebataron participación de mercado a IBM y HP, IBM y HP también quisieron ofrecer ese tipo de PC.
Sin embargo, su estructura y procesos de negocio determinan que no puedan lograr una configuración personalizada y de bajo coste de sus productos. La propuesta de valor para el cliente de Dell es fácil de entender, pero las capacidades inherentes de integración de negocios virtuales de Dell son estructurales y holísticas, y no pueden ser compatibles ni absorbidas por las estructuras y procesos organizacionales de los fabricantes de computadoras tradicionales. Conociendo las tres dimensiones del modelo de negocio, ahora podemos tener una definición relativamente clara de modelo de negocio.
En una palabra, un modelo de negocio es un modelo para que una empresa gane dinero. En otras palabras, siempre que domines o descubras un modelo de negocio, significa que has descubierto una herramienta para ganar dinero. En medio de la recesión, el gigante minorista Walmart superó a su antiguo rival Target por primera vez en ocho años. Cuando Walmart dijo que su tasa de crecimiento era alta, los medios online se rieron. Internet se ha convertido en el nuevo medio con mayor tasa de crecimiento. Los nacidos en la década de 1980 no necesariamente tienen que ir a grandes almacenes o tiendas especializadas para comprar ropa. La tienda online más popular ahora es Taobao. Una marca de camisetas sin fábrica puede vender camisetas por docenas en una plataforma de Internet. Para productos como camisas que son fáciles de producir en masa, Internet es sin duda la plataforma de comunicación y logística de menor costo.
En Internet no sólo se pueden vender camisetas, sino también diamantes. "Diamond Bird" disipó las dudas de la gente sobre la calidad de los productos a través de tiendas en línea y tiendas de experiencias, dio a los consumidores una sensación de confianza en las compras y lanzó las ventas en Internet con gran entusiasmo. ¿El comercio en línea vende productos? No, se trata de vender credibilidad.
¿McDonald's vende hamburguesas? McDonald's en Occidente utiliza un modelo de franquicia. McDonald's primero alquila una tienda particularmente buena durante 20 años, negocia con el propietario para mantener el alquiler sin cambios durante 20 años, luego atrae franquiciados, alquila la tienda a franquiciados y luego aumenta el alquiler en un 20% para cada franquiciado. La apreciación aumenta proporcionalmente. El dinero ganado es dinero de bienes raíces, no dinero de comida rápida de McDonald's. Resulta que el propósito de operar McDonald's no es obtener ganancias directas, sino alquilarlo. ¡La verdadera fuente de ganancias es la diferencia de alquiler causada por la apreciación de la propiedad!
Todas las grandes empresas de éxito surgieron de pequeñas empresas con modelos de negocio exitosos. Walmart en realidad tiene una tienda de comestibles, Coca-Cola vende refrescos y Microsoft vende software. ¿Qué significa el éxito en estas industrias? De hecho, ilustra una verdad: no importa si el apilamiento es de alta o baja tecnología, puede tener éxito. La clave es encontrar un modelo de negocio exitoso y liberar rápidamente la rentabilidad del modelo de negocio.
¿Cuál es el modelo de negocio de LeTV? ¿Cuál es el modelo de negocio de Xiaomi? Creo que el modelo de negocio de LeTV superará al modelo de negocio de Xiaomi. ¿Qué opinas? Es difícil decir que Xiaomi es rentable.
¿Cuál es el modelo de negocio de Funsworld? Adoptan un modelo de negocio altruista que beneficia a todas las personas del mundo para controlar su riqueza. Este modelo de desarrollo inevitablemente lo hará permanente.
¿Cuál es el modelo de negocio de OMO? Modelo de negocio OMO (en línea-móvil-fuera de línea): es decir, las empresas o comerciantes dependen de plataformas en línea para conectar entidades fuera de línea a través de terminales móviles, simplificando el intermediario entre ellos y los usuarios, permitiendo a los usuarios obtener rápidamente bienes físicos y servicios de experiencia.
China utiliza actualmente la Red Comercial de Asia Central. Su modelo específico es reducir los vínculos comerciales y resolver problemas como la visualización, la integridad, el financiamiento y la logística de las transacciones de la cadena industrial a través de la integración orgánica de la inspección en línea y los servicios en línea. Es un modelo de negocio innovador que combina O2O + SNS + OMO.
El modelo de negocio OMO (Online-Merge-Offline) es un modelo de negocio basado en una plataforma industrial. Mediante la agregación efectiva de negocios compartidos en línea, comercio electrónico móvil y negocios fuera de línea, podemos ayudar a las empresas a adaptarse al desarrollo de la economía de la experiencia y a los cambios en las necesidades de los usuarios, simplificar la forma de obtener bienes y servicios físicos y crear una solución integral. Trinity en línea-móvil-fuera de línea El sistema de marketing de tiendas de experiencias en tiempo real permite a las empresas y usuarios realizar transacciones y consumo a través de varios operadores y terminales. Las empresas con este modelo de negocio de plataforma unificada pueden asignar racionalmente recursos corporativos y formular estrategias comerciales correspondientes basadas en las características de sus propios productos y servicios y, en última instancia, lograr una situación beneficiosa para todos entre la comunicación de la marca y las transacciones reales.
Un modelo: modelo de negocio de plataforma unificada.
Dos portadores de la demanda de los consumidores: satisfacer las necesidades de compra de los clientes y las necesidades de compartir en redes sociales en línea.
Trinity: sistema de marketing de tiendas con experiencia de tiempo completo Trinity en línea, móvil y fuera de línea.
Estrategia de gestión empresarial de cuatro dimensiones: la computación en la nube y la tecnología de almacenamiento en la nube rompen las limitaciones de tiempo y espacio y crean tiendas "cuatridimensionales".
Cinco valores exclusivos: reducir los costos operativos; ampliar los canales de ingresos; aumentar la fidelidad de los clientes; integrar los recursos comerciales;
¿Cuál es el modelo de negocio? El concepto de "modelo de negocio" se propuso ya en la década de 1950, pero no se hizo popular hasta 40 años después (década de 1990). La globalización, el desarrollo de la tecnología de la información y el acortamiento de los ciclos de vida de los productos han cambiado significativamente el panorama competitivo. Muchas "formas naturales de hacer negocios" (la definición más simple de "modelo de negocios") han fracasado claramente, y están surgiendo rápidamente empresas que hacen negocios de nuevas maneras. Las empresas enfrentan riesgos dobles: el riesgo de su propia posición en la industria y el riesgo de la industria misma (algunas industrias son eliminadas por las industrias emergentes en su conjunto). En el sistema de coordenadas compuesto por el riesgo del estado de la industria y el riesgo de la industria, las diferentes empresas se pueden dividir en cuatro tipos: 1. Empresas con un alto estatus industrial y altos riesgos industriales, como las empresas de telecomunicaciones (pueden eliminarse debido a la pérdida frente a los competidores en la industria, o toda la industria puede eliminarse debido a la consolidación de la industria). 2. El riesgo de estatus de la industria es bajo (la barrera de entrada para las empresas emergentes es alta), pero el riesgo de la industria es alto (toda la industria se está contrayendo), como la industria del papel. 3. Empresas con un estatus industrial relativamente estable y bajos riesgos industriales (es poco probable que la industria desaparezca), como las empresas farmacéuticas y agrícolas. 4. El estado de la industria es impredecible, pero el riesgo de la industria es bajo (puede incluso crecer con fuerza), como las empresas de TI. A excepción de la tercera categoría de empresas, las otras tres categorías de empresas enfrentan grandes riesgos y siempre deben considerar cambiar sus "métodos comerciales", de lo contrario, es posible que el negocio no pueda continuar. A partir de esto, podemos entender por qué los modelos de negocio se han convertido en un tema de preocupación para las empresas y "cómo lograr la innovación en los modelos de negocio" se ha convertido en una preocupación común. Hay otra razón importante por la que el "modelo de negocio" se ha convertido en un tema candente durante más de 10 años: el rápido crecimiento de la industria de Internet. La aplicación generalizada de Internet (parece que se puede utilizar para hacer cualquier cosa y desafiar a casi cualquier industria establecida) y la tecnología de red en constante cambio han atraído a muchos empresarios y también han provocado que las empresas tradicionales busquen una transformación empresarial. Aunque las "ideas" generadas por "infinitas oportunidades de negocio" no pueden convertirse naturalmente en negocios reales, muchas empresas dan por sentado que sus ideas son un modelo de negocio. De aquí proviene la burbuja industrial y la burbuja discursiva sobre los “modelos de negocio”. Guy Cavassa, el ex “evangelista del software” de Apple, recuerda a la gente que las ideas y la creatividad que en última instancia conducen a un modelo de negocio son pocas y espaciadas. Para ayudar a las personas a encontrar el modelo de negocio real, propuso las coordenadas de reconocimiento del modelo de negocio. Esta coordenada toma el "valor para los clientes" como eje horizontal y "su capacidad para proporcionar productos o servicios únicos" como eje vertical, por lo que aparecen cuatro cuadrantes: Cuadrante 1: Sus cosas no solo son útiles para los usuarios, sino que también lo saben. cómo hacerlo tú mismo. Cuadrante 2: Nadie piensa que lo que usted hace es útil, sólo usted lo hace; las empresas en este cuadrante pueden considerarse "aprovechadas". Cuadrante 3: No sólo nadie piensa que tus cosas tienen un propósito especial, sino que también hay un gran grupo de personas que hacen lo mismo que tú. Estas empresas pueden denominarse "empresas divertidas". Cuadrante 4: En realidad no tienes ninguna habilidad única, pero lo que haces es útil. Una empresa así sólo puede ser una empresa mediocre y mal gestionada. Sólo las empresas del Cuadrante 1 pueden convertirse en empresas con sus propios modelos de negocio. Desafortunadamente, hay muy pocas empresas en este cuadrante. Un gran número de empresas que afirman tener un modelo de negocio se pueden clasificar en los Cuadrantes 2, 3 y 4.