Estado actual y tendencias de desarrollo de las cuentas por cobrar en el país y en el extranjero
El capital es la sangre de una empresa. Si una empresa carece de sangre, quedará "desnutrida" o "moribunda" y puede morir en cualquier momento. En realidad, muchas empresas quiebran por falta de flujo de caja. Por tanto, cómo fortalecer la gestión de las cuentas por cobrar se ha convertido en la clave para la supervivencia y el desarrollo de las empresas.
1. Problemas en la gestión de cuentas por cobrar:
Cuando auditamos algunas empresas, encontramos que la gestión de las cuentas por cobrar era muy caótica y los controles internos eran bastante débiles. Esto se manifiesta en. los siguientes aspectos:
1. La empresa no ha establecido objetivos correctos de gestión de cuentas por cobrar y busca maximizar las ganancias de manera unilateral ignorando el flujo de caja de la empresa. Una de las razones importantes es que la evaluación de los líderes empresariales pone demasiado énfasis en los indicadores de ganancias y no establece indicadores como la "tasa de recuperación de cuentas por cobrar".
2. No existe ningún departamento responsable de la gestión de cuentas por cobrar. Muchas empresas tienen grandes cantidades de cuentas por cobrar que no pueden conciliarse ni cobrar. Una de las razones principales es que no existe un departamento claro para gestionar las cuentas por cobrar, no se han establecido las medidas de gestión correspondientes y faltan los controles internos necesarios, lo que resulta en la incapacidad de responsabilizar las pérdidas de las cuentas por cobrar.
3. La supervisión contable de las cuentas por cobrar es bastante débil.
No existe un sistema detallado de gestión de cuentas por cobrar, ni asistencia para cuentas por cobrar o sólo una gestión basada en antigüedad. Muchas empresas simplemente clasifican el importe de las cuentas por cobrar según su antigüedad en la información complementaria del balance, lo que normalmente no ayuda a la gestión de las cuentas por cobrar. Cuando el salario de la empresa es bueno, básicamente puede satisfacer las necesidades. Cuando el salario de la empresa es bajo, no puede satisfacer las necesidades de la dirección.
No existe un sistema de inventario regular para las cuentas por cobrar y las cuentas por cobrar no se liquidan durante mucho tiempo. Debido a las diferencias de tiempo y espacio en el flujo de bienes y fondos durante las transacciones, así como a posibles errores en la entrega y registro de las facturas, los derechos y obligaciones de ambas partes pueden aclararse verificando periódicamente los asuntos pendientes en las transacciones económicas entre acreedores. y deudores. Pero en realidad, algunas empresas no pagan cuentas durante mucho tiempo. Incluso si lo hicieran, no existe una base legal y efectiva para una conciliación. Sólo cumplieron la promesa de labios para afuera y no desempeñaron el papel que debía tener.
Aún no se ha establecido el sistema de gestión de cancelación de deudas incobrables. Algunas empresas tienen cuentas por cobrar que no se han cobrado durante mucho tiempo y la antigüedad de las cuentas llega incluso a los 10 años. Estos activos no se han podido recuperar durante mucho tiempo.
4. La empresa no realiza una gestión crediticia de las cuentas por cobrar de acuerdo al grado de riesgo. En la actualidad, la mayoría de las empresas no han evaluado los riesgos de las cuentas por cobrar ni han establecido un sistema completo de venta a crédito, por lo que no saben si las cuentas por cobrar vencidas se pueden recuperar y cuánto se recupera. En respuesta a los problemas anteriores, el autor propone sus propias contramedidas: para fortalecer y mejorar la gestión de cuentas por cobrar, primero debemos resolver los problemas objetivo. La maximización de beneficios no es el objetivo de la gestión de cuentas por cobrar. Si el objetivo es maximizar las ganancias, esto puede llevar a descuidar los riesgos y sacrificar los intereses a largo plazo de la empresa. El objetivo general de la gestión de cuentas por cobrar debe ser establecer el concepto de maximizar el valor corporativo, y no se puede ignorar una buena rotación de capital.
El primero es equilibrar razonablemente las cuentas por cobrar por adelantado e implementar una gestión planificada de las cuentas por cobrar.
En el plan anual de cada año, se debe definir claramente el saldo de fin de año de las cuentas por cobrar, y se debe fijar un período promedio de cobro relativamente positivo, permitiendo que el período promedio de cobro de cada año fluctúe alrededor de este indicador, como base para la evaluación del desempeño, establece la proporción de cuentas por cobrar con respecto al activo circulante total, implementa un control flexible, ajusta la escala de las ventas a crédito cuando los productos están de moda; . Cuando la escala de los recortes crediticios se acerca a la línea de advertencia, se deben tomar medidas decididas para suspender las operaciones crediticias.
En segundo lugar, se debe implementar una gestión de responsabilidad de las cuentas por cobrar de modo que alguien sea responsable de cada cuenta por cobrar.
Establecer un sistema de aprobación de ventas a crédito. Tomar medidas para evitar pérdidas en la fuente e implementar el principio de "quien aprueba es responsable" cada negocio de cuentas por cobrar tiene una persona responsable clara para facilitar la recuperación oportuna de las cuentas por cobrar y reducir las pérdidas por deudas incobrables.
Por supuesto, las empresas pueden otorgar diferentes niveles de autoridad de aprobación a diferentes niveles de personal en función de sus propias características y para facilitar la gestión. Todos los gerentes sólo pueden solicitar aprobación dentro de su autoridad. Si el monto excede el límite, deberán solicitar la aprobación de sus superiores. Si la cantidad es particularmente grande, deben presentarla a la alta dirección de la empresa para su aprobación. Al mismo tiempo, se debe implementar un sistema de responsabilidad. Todos los gerentes deben ser responsables de su propio negocio y vincularlo a sus intereses económicos. Deben supervisar cada negocio que manejan posteriormente hasta que se recuperen los fondos.
Establecer un sistema de responsabilidad de ventas, introducir un mecanismo de incentivos e implementar medidas de recompensa y castigo. Las empresas pueden utilizar el estado de recuperación de préstamos como base principal para evaluar el desempeño del departamento de ventas y del personal de ventas, y establecer un sistema de evaluación de indicadores, incluidos los ingresos totales por ventas, la tasa de recuperación de préstamos, la tasa de rotación de cuentas por cobrar, etc. , y vinculado al salario de los pagadores de deudas en función de la situación real de recuperación.
En tercer lugar, implemente la gestión de contratos científicos y utilice la ley para proteger sus derechos e intereses legítimos.
A excepción de los recibos de efectivo, se deben firmar contratos para todas las empresas de suministro y se deben utilizar textos contractuales unificados para las principales empresas de suministro. Los elementos del contrato deben ser completos y específicos, especialmente el plazo de cobro y la responsabilidad específica por incumplimiento del contrato por retraso en el pago. Sólo así podremos utilizar armas legales para garantizar que nuestros propios intereses no sean vulnerados en la medida de lo posible.
En cuarto lugar, evalúe el crédito del cliente y determine la escala de las ventas a crédito.
Llevar a cabo investigaciones in situ en profundidad sobre los activos, el estado financiero, las capacidades comerciales, los registros comerciales anteriores, la reputación corporativa, etc. de los clientes que pretenden vender a crédito, evaluar sus calificaciones crediticias en función de la resultados de la investigación y establecer archivos de calificación crediticia para los clientes que venden a crédito. Su empresa es una empresa de gran escala con buena reputación en sus transacciones comerciales pasadas. Los clientes calificados son clientes con activos y situación financiera promedio, un sistema financiero relativamente estandarizado, ciertos activos como garantía y clientes que pueden liquidar el pago después de que se les inste a hacerlo; negocios en el pasado; Clientes con activos y situación financiera deficientes, sistema financiero caótico, sin hipoteca de activos, sin tratos comerciales en el pasado, o clientes que han tenido tratos comerciales pero tienen mala reputación crediticia. La calificación crediticia de los clientes de crédito debe evaluarse anualmente y puede ajustarse en cualquier momento bajo circunstancias especiales.
Determinar políticas de ventas en función de la capacidad de pago y calificación crediticia de los clientes de crédito. Para clientes con mal crédito, se utilizan transacciones en efectivo; para clientes con crédito medio o bueno, se utilizan letras de aceptación cuando no se acepta efectivo, para clientes con buen crédito, se utiliza el pago a plazos, pero el plazo y el monto acumulado deben estar claramente definidos; .
En quinto lugar, dar pleno juego a la función cristiana de la contabilidad y ayudar en el cobro de las cuentas por cobrar.
El departamento de finanzas corporativas debe establecer una cuenta detallada de las cuentas por cobrar de acuerdo con el área de ventas a crédito del cliente, realizar una contabilidad oportuna de las ventas a crédito, contar periódicamente el monto, la antigüedad y los cambios de las cuentas por cobrar para cada cliente, y Proporcionar retroalimentación oportuna a los líderes de la empresa y los departamentos de ventas para proporcionar una base confiable para evaluar y ajustar la calificación crediticia de los clientes de ventas a crédito, y comprender la situación general de las ventas a crédito.
El departamento de contabilidad corporativo debe enviar periódicamente extractos y recordatorios a los clientes de crédito. Para los clientes con ventas a crédito vencidas, es principalmente necesario obtener declaraciones firmadas por los gerentes de suministro, marketing y contabilidad de ambas partes como base original para la conciliación entre las dos partes, para los clientes con ventas a crédito vencidas, se necesita un aviso recordatorio; que se emitirá al mismo tiempo que se emite la declaración para cobrar la deuda en forma oportuna. El departamento de suministro y marketing de la empresa y el personal directivo pertinente deben cooperar activamente con el departamento de contabilidad para realizar este trabajo.
En sexto lugar, implementar políticas proactivas de recuperación y mecanismos de transferencia de riesgos.
Para los clientes de crédito que tienen deudas vencidas, las empresas deben organizar esfuerzos para instar a los distribuidores a intensificar el cobro. Especialmente para algunos clientes de crédito con mal crédito, largos atrasos y grandes cantidades, se requiere una persona dedicada a cobrar. en las deudas. Recompensas y sanciones para el personal de ventas de crédito. El departamento de suministro y marketing de la empresa debe organizar personal para contactar activamente y cobrar los atrasos de manera oportuna. Los clientes que no puedan pagar el crédito en un futuro próximo, deben pedirle a la otra parte que formule un plan de pago y proporcione una garantía para pagar la deuda gradualmente. Aquellos que no logran formular un plan de pago y brindar garantías, o descubren que no tienen la capacidad de pagar las deudas, deben resolverlas rápidamente a través de canales legales.
Transferencia de riesgo para algunas cuentas irrecuperables: En primer lugar, se puede transferir la liquidez de los activos, es decir, convertir las cuentas por cobrar en activos con más liquidez. Debido a que la letra es un documento escrito, tiene un reclamo más fuerte que las cuentas por cobrar. La letra se puede descontar al banco antes del vencimiento y también se puede endosar y transferir, lo que la hace más líquida.
Cuando una empresa no puede recuperar las cuentas a tiempo, puede considerar convertirlas en documentos por cobrar para evitar, hasta cierto punto, pérdidas por deudas incobrables. El tercero es el objeto de transferencia, que utiliza parte o la totalidad de sus cuentas por cobrar como garantía, toma dinero prestado de una institución financiera dentro de un período específico o vende todas las cuentas por cobrar a una institución financiera, para que la empresa pueda recuperar la parte existente. de las cuentas por cobrar. O todos los riesgos se transfieren a la institución financiera. Actualmente, este enfoque se ha implementado en algunos países occidentales. Por último, también puedes cambiar de dirección. Cuando se descubre que las cuentas por cobrar son difíciles de cobrar, la empresa puede ser flexible y recomprar los activos que necesita de los clientes para compensar esta parte de las cuentas por cobrar. Es decir, la empresa puede tratar esta parte de las cuentas por cobrar como un pago anticipado. clientes para comprar activos para realizar la transferencia de cuentas por cobrar.