¡Gran movimiento! Ideas y opciones para la integración y reorganización de empresas estatales, tomando como ejemplos a Baowu y State Grid

Texto | Guan Zhe (Decano del Instituto de Investigación de Innovación Empresarial Estatal de Zhiben Consulting, experto senior en estrategia y evaluación comparativa de empresas estatales, consultor de gestión registrado internacional)

Editor |

Introducción:

A finales de 2020, continuaron las importantes reorganizaciones de las empresas centrales. En octubre, se celebró una reunión de cuadros del Grupo Sinosteel. La reunión transmitió la decisión del Estado. propiedad de la Comisión de Administración y Supervisión de Activos de China Baowu Iron and Steel Group Co., Ltd. El grupo está bajo tutela. Al mismo tiempo, la fusión de Shandong Iron and Steel Group en Baowu Group ha entrado en una etapa sustancial de avance en diciembre; , China Xidian, Xu Ji Electric y Pinggao Electric anunciaron que Xu Ji y Pinggao estaban cooperando con China Xidian Group. Planificando una reorganización estratégica, la importante señal de que State Grid venderá Xu Ji y Pinggao se reveló por primera vez a través de canales oficiales.

Combinado con la fusión de activos agrícolas entre ChemChina y Sinochem Group en junio de ese año y la aceptación por parte de Baowu Group de la libre transferencia del 51% del capital social de Taigang Group en agosto, ¿qué ideas se revelan para la integración y ¿Reorganización de empresas estatales? ¿Qué tendencias se reflejan en la integración y reorganización de las empresas estatales? También podríamos buscar algunas respuestas desde la perspectiva de un caso.

Marcado por el establecimiento de la Comisión de Administración y Supervisión de Activos Estatales en 2003, que estableció claramente el objetivo de "cultivar entre 30 y 50 grandes empresas con competitividad internacional", el proceso de reestructuración de las empresas centrales y estatales Las empresas de propiedad privada han dejado de centrarse en la división y la reorganización y se han centrado en la integración, la reestructuración y la transformación.

Esto se debe principalmente al hecho de que mi país se unió oficialmente a la Organización Mundial del Comercio (OMC) a finales de 2001 y a los requisitos para la capacidad de las empresas chinas de participar en la competencia del mercado internacional y responder a Los desafíos del mercado internacional se han vuelto cada vez más prominentes.

Sin embargo, en el pasado, el modelo de desarrollo de división y reorganización de empresas estatales para optimizar el entorno de competencia del mercado interno y mejorar la eficiencia operativa de las empresas estatales expuso problemas como la duplicación de inversiones y construcción. , competencia feroz en los mercados extranjeros, etc., y también fue difícil lograr el éxito en el corto plazo Cultivar empresas centrales o empresas estatales que puedan competir con los gigantes internacionales en el mercado internacional e incluso en el mercado interno.

Por lo tanto, la integración y la reorganización se han convertido en una opción inevitable para el desarrollo estratégico de las instituciones estatales de gestión de activos, las empresas centrales y las empresas estatales a medida que ingresan a la etapa de competencia en el mercado internacional.

Al entrar en la década de 2010, bajo la premisa de continuar manteniendo la dirección general de integración y reorganización de las empresas centrales y las empresas estatales, el desarrollo del trabajo relevante se ha vuelto cada vez más estable, "una empresa madura, una empresa reorganizada."

En 2014, se celebró la Conferencia Central de Trabajo Económico y el Secretario General afirmó claramente que es necesario "mejorar la competitividad central de las empresas estatales" y hacer que la integración y reorganización de las empresas estatales Las empresas se transforman integralmente de orientadas a la escala a orientadas a la calidad.

Después de 2010, a diferencia del modelo de reorganización anterior de rápida integración y reorganización, y la rápida expansión de las empresas centrales, el número de empresas centrales supervisadas por la Comisión de Supervisión y Administración de Activos Estatales disminuyó solo en 20 desde 2011 a 2020, y entraron en Fortune Global 500. El número de empresas centrales aumentó solo en 10.

Aunque el ritmo de integración y reorganización se ha desacelerado, la calidad operativa de las empresas centrales ha mejorado rápidamente.

Al comparar los datos de los resultados de la evaluación del desempeño operativo de la Comisión de Administración y Supervisión de Activos de Propiedad Estatal de la Comisión de Administración y Supervisión de Activos de Propiedad Estatal del Consejo de Estado en 2012 y 2020 en los dos momentos, se puede Se puede ver que el número de empresas centrales que ingresaron a Fortune Global 500 en 2012 y tuvieron evaluaciones de desempeño operativo de nivel A ingresaron a la lista ese año. La proporción de empresas centrales entre las 500 principales empresas del mundo es solo del 53%, y esta proporción ha aumentado. aumentó al 77% en 2020.

Cartografía | Zhiben Consulting

En términos generales, desde el establecimiento de la Comisión de Administración y Supervisión de Activos Estatales en 2003, la integración y la reorganización se han convertido en la principal dirección de reorganización de las instituciones centrales y estatales. Empresas de propiedad estatal a partir de 2010, especialmente en Después de 2014, sobre la base de que la dirección general de integración y reorganización de las empresas centrales y las empresas de propiedad estatal permanece sin cambios, las ideas de desarrollo de integración y reorganización han cambiado de orientadas a la escala a la calidad. orientado.

En general, se cree que existen cinco caminos para la integración y reorganización de las empresas centrales y las empresas estatales.

El primero es combinar fuerzas poderosas, es decir, fusionar y reorganizar empresas centrales y empresas estatales con negocios iguales o similares y una fuerte competitividad en el mercado, a fin de reducir la fricción interna en el proceso de competencia en el mercado internacional y desarrollar aún más sus efectos y sinergias. Ejemplos típicos incluyen la fusión y reorganización de China Southern Railway y Northern Railway en 2019 y CSR y North Railway en 2014.

La segunda es combinar lo fuerte con lo débil, es decir, fusionar una empresa débil o que genera pérdidas en otra empresa ventajosa con el mismo o similar negocio para aumentar la concentración del mercado, optimizar el exceso de capacidad y, al mismo tiempo, al mismo tiempo reducir el impacto directo de la Comisión de Administración y Supervisión de Activos Estatales Controlar el número de empresas y reducir la complejidad de la gestión. Ejemplos típicos incluyen la fusión de Poly Group con China National Silk Road Group en 2019, y la fusión de China Travel Service Hong Kong con China International Travel Service Group en 2016.

El tercero es la integración de la cadena industrial, es decir, la integración de empresas centrales y empresas estatales cuyo negocio principal tiene relaciones de cadena industrial ascendentes y descendentes, que no solo amplía el diseño de la cadena industrial de la empresa, sino también reduce el costo de las transacciones originales en el mercado externo. Los ejemplos típicos incluyen la reorganización de China Guodian y Shenhua Group en 2017 para lograr operaciones integradas de carbón y electricidad; la reorganización de China Power Investment Corporation y State Nuclear Power en 2015, formando un diseño de cadena de industria de energía nuclear integrada desde el desarrollo de tecnología, la construcción de ingeniería hasta la construcción de ingeniería. inversión y operación.

La cuarta es la reorganización profesional, que consiste en separar algunos sectores empresariales de dos o más grupos empresariales con negocios diversificados y fusionarlos en empresas profesionales existentes o de nueva creación, promoviendo así la integración de empresas centrales, estatales- Las empresas de propiedad privada se centran en sus principales responsabilidades y negocios, al tiempo que reducen la duplicación de la construcción y fortalecen las ventajas competitivas de las empresas centrales y estatales en los campos profesionales. Un ejemplo típico es la separación de los negocios de redes de oleoductos de PetroChina, Sinopec y CNOOC en 2019 y su fusión en el recién creado National Pipeline Network Group.

El quinto es la integración de la industria y la investigación, lo que significa fusionar empresas tipo instituto de investigación científica en empresas operativas y manufactureras en el mismo campo industrial para mejorar el nivel integral de innovación científica y tecnológica y la ciencia y tecnología. Capacidades de aplicación y transformación de logros. Este tipo de modelo ha sido poco común en la integración y reorganización de empresas centrales en los últimos 10 años. Los ejemplos típicos incluyen la fusión del Instituto de Investigación Textil de China con el Grupo de Tecnología General de China y la Academia China de Ciencias de Mecanización Agrícola con el Instituto Nacional de China. Corporación de la Industria de Maquinaria en 2009.

A principios de 2020, Peng Huagang, secretario general de la Comisión de Administración y Supervisión de Activos Estatales, señaló además que en la actualidad, "la integración de las empresas centrales Ha formado aproximadamente tres métodos de reorganización: reorganización estratégica, integración ascendente y descendente de la cadena industrial e integración profesional. Las fusiones horizontales mejoran las economías de escala, las alianzas verticales complementan las fortalezas de cada una y la integración profesional optimiza la asignación de recursos. Por supuesto, las fusiones horizontales incluyen tanto la alianza fuerte que mencionamos anteriormente como la fusión fuerte de las débiles mencionadas anteriormente.

A partir de un resumen de los principales caminos de integración y reorganización de las empresas estatales en el pasado, analizamos primero el modelo de integración y reorganización del Grupo Baowu desde 2016.

Se puede decir que la integración y reorganización de Baowu Group es un proceso de desarrollo que ha evolucionado desde una reorganización estratégica que combina los fuertes con los fuertes y los fuertes con los débiles, y gradualmente se ha expandido a profesionales. integración e integración upstream y downstream y reorganización de la cadena industrial.

En septiembre de 2016, con la aprobación del Consejo de Estado, Baosteel Group Co., Ltd. y Wuhan Iron and Steel (Group) Company implementaron una reorganización conjunta, y Baosteel Group cambió su nombre a "China Baowu". Grupo de acero Co., Ltd." Anteriormente, Baosteel Group y Wuhan Iron and Steel Group ocuparon el quinto y undécimo lugar respectivamente en las clasificaciones de producción de acero bruto de las empresas siderúrgicas mundiales.

Después de tres años de desarrollo integrado, Baowu Group inició una vez más el proceso de integración y reorganización.

Vale la pena señalar que Taigang Group es el segundo mayor fabricante de acero inoxidable de China. Al comienzo de la fusión, Taigang anunció que el objetivo de desarrollo futuro de Taigang es convertirse en el buque insignia de operaciones integradas de la industria del acero inoxidable de Baowu. . empresa de plataforma.

Después de la reorganización estratégica de Taiyuan Iron and Steel Group, Baowu inició inmediatamente la integración interna del sector del acero inoxidable y gradualmente entregó todas sus empresas originales de acero inoxidable a Taiyuan Iron and Steel Co., Ltd. para será administrado por Taiyuan Iron and Steel Group Co., Ltd., formando así una reorganización profesional en el campo de los productos de acero inoxidable.

En octubre de 2020, Baowu Group adquirió Sinosteel Group, lo que se consideró como el período de inspección antes de la integración y reorganización de Sinosteel Group.

Desde la perspectiva de la estructura empresarial, Sinosteel Group se diferencia de las empresas tradicionales de producción de acero que fueron integradas y reorganizadas por Baowu Group en el pasado. Es una industria siderúrgica integral que cubre el desarrollo de recursos minerales, maquinaria y equipos. grupo de cadenas de fabricación y comercio de productos y logística.

Por lo tanto, la administración fiduciaria de Sinosteel Group por parte de Baowu Group e incluso la futura integración y reorganización no son solo la consideración de utilizar a los fuertes para liderar a los débiles, mejorar la situación financiera de Sinosteel Group y ampliar la escala de operaciones. del Grupo Baowu, pero también, lo que es más importante, la consideración es la integración efectiva de las empresas upstream y downstream en la cadena de la industria del acero.

En el gráfico de datos de producción de acero bruto y cambios en la clasificación de las empresas globales de 2015 a 2020, podemos ver que la producción de acero bruto del Grupo Baowu en 2019 estuvo muy cerca de la de Arcelormi, que ha mantenido durante mucho tiempo la primera del mundo. lugar Taal Steel Group, con la integración y reorganización de Taiyuan Iron and Steel Group en 2020, Baowu Group ocupó el primer lugar en el mundo en términos de capacidad de producción y se han destacado las ventajas del efecto de escala de las fusiones horizontales.

Si bien logra ser "más grande", debe "volverse más fuerte" y "mejor", lo que se ha convertido en el tema principal al que Baowu Group presta atención durante su proceso de desarrollo comercial, integración y reorganización. Desde la reorganización estratégica horizontal hasta la integración vertical de la cadena industrial y la optimización de la asignación de recursos en campos especializados, Baowu Group se ha convertido en una opción inevitable para el desarrollo del modelo de integración y reorganización.

Además, desde la integración y reorganización de Baowu Group en 2016, ante el problema de "integración sin integración" que ocurrió en la integración y reorganización de muchas empresas nacionales y extranjeras en el pasado, Baowu Group ha llevado a cabo diversas prácticas de gestión de integración organizacional. Ha brindado una valiosa experiencia para la integración y reorganización de empresas centrales y empresas estatales. Realizaremos un análisis en profundidad cuando tengamos la oportunidad.

A diferencia del camino de integración y reorganización que satisface plenamente las necesidades de desarrollo estratégico de Baowu Group, la venta de Xu Ji y Pinggao por parte de State Grid se basa más en las necesidades del desarrollo social y económico de mi país y en los requisitos del país. para la industria energética. Es una decisión difícil de tomar basándose en el diseño general del desarrollo.

En términos de integración y reorganización, las empresas de redes eléctricas de mi país, representadas por State Grid, han estado durante mucho tiempo en el proceso de elegir entre la integración de la cadena industrial y la reorganización profesional.

Separar las industrias principal y auxiliar y reorganizar las industrias auxiliares de manera profesional ha sido la dirección de reforma establecida de la industria eléctrica de mi país desde que se anunció el "Plan de reforma del sistema de energía eléctrica" ​​del Consejo de Estado en 2002, y nunca ha flaqueado. Sin embargo, debido a factores como el desastre del hielo en 2008, las empresas de redes eléctricas, para garantizar el funcionamiento estable del sistema eléctrico, se esforzaron por proteger sus diversos negocios relacionados con la red eléctrica y, al mismo tiempo, comenzaron a integrar gradualmente los cadena industrial y se estancó la separación de operaciones primarias y secundarias.

La integración y reorganización que Xu Ji y Pinggao ya han experimentado y están a punto de afrontar es una manifestación destacada de la transformación de State Grid de la integración de la cadena industrial a la separación principal y auxiliar y la reorganización profesional.

En 2009, Xu Ji y Pinggao se integraron y entraron en State Grid.

Debido al desastre de hielo a gran escala en todo el país en 2008, los equipos de energía administrados por State Grid se vieron gravemente afectados. Por lo tanto, State Grid propuso que la fabricación de equipos, el estudio y diseño de energía y la energía. La transmisión y la transformación deben considerarse negocios importantes de la reserva de la red eléctrica.

Al año siguiente, se lanzó el plan de construcción de UHV de State Grid. Teniendo en cuenta los requisitos de confiabilidad técnica del equipo correspondiente y la estabilidad del suministro de productos, State Grid decidió integrar los recursos de la cadena industrial en la fabricación. campo ampliado por la red eléctrica Adquirió Xu Ji Group, líder en el campo de transmisión de corriente continua de alto voltaje y equipos secundarios, y Pinggao Group, líder en el campo de interruptores domésticos, dos empresas de fabricación de equipos de transmisión y transformación de energía.

Desde entonces, Xu Ji y Ping Gao han hecho sus debidas contribuciones a la investigación, el desarrollo y la construcción de tecnología industrial en el campo de las redes eléctricas de voltaje ultra alto en mi país, pero también son inevitables. Criticado por los críticos, como dos empresas, State Grid eventualmente sospecha que los compradores de productos y equipos posteriores producen y venden sus propios productos, competencia desigual y formación de un monopolio.

A finales de 2020, Xu Ji y Pinggao revelaron que estaban planeando una reorganización estratégica con Xidian Group para promover la separación de la energía principal y auxiliar en State Grid.

En los comentarios sobre la inspección, se señaló que State Grid "no es lo suficientemente fuerte como para cumplir con sus principales responsabilidades y negocios principales, y se recomienda centrarse aún más en sus principales responsabilidades y negocios principales. ".

State Grid respondió afirmando que “se ceñiría a las principales responsabilidades y negocios principales de la red eléctrica con una postura política más alta y resolvería retirarse de los negocios tradicionales de manufactura y bienes raíces en febrero de 2020”. State Grid emitió internamente los "Acuerdos de Trabajo Clave de Reforma 2020", que formularon un cronograma específico para la desinversión en negocios no esenciales.

Se puede decir que esta reorganización profesional de los negocios auxiliares de las empresas de redes eléctricas es solo un microcosmos de la integración y reorganización de los negocios competitivos de las empresas industriales monopolistas en esta ronda del proceso de reforma.

En enero de 2021, Hao Peng, secretario y director del Comité del Partido de la Comisión de Administración y Supervisión de Activos Estatales del Consejo de Estado, publicó un artículo firmado en el " Qiushi" revista "Acciones de tres años para implementar profundamente la reforma de las empresas estatales para promover la alta calidad de los activos estatales y el desarrollo de las empresas estatales", señalando que es necesario "profundizar la reforma de las industrias de monopolio natural , liberalizar negocios competitivos en industrias y campos clave como redes eléctricas, telecomunicaciones, ferrocarriles, petróleo y gas natural, e introducir aún más mecanismos de competencia en el mercado".

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