Ejecución del entrenamiento
Capítulo c: Claridad (aclaración) La clarificación es el requisito previo para la gestión. Los objetivos estratégicos de la empresa son claros y la comunicación es clara y completa, lo que garantiza que cada empleado periférico conozca los objetivos estratégicos; cada departamento tenga objetivos de desempeño claros, cada empleado responsable tenga una comprensión clara de los objetivos, tareas, responsabilidades y estándares, hacia arriba y hacia abajo; No hay malentendidos ni ambigüedades entre las partes respecto de tareas, objetivos, responsabilidades y consecuencias.
Para ser claros, los gerentes deben expresar y transmitir claramente las intenciones del superior al asignar tareas y emitir instrucciones, y también deben obtener retroalimentación de los subordinados para garantizar la coherencia de la comprensión. Las metas deben convertirse en pasos de acción que los subordinados puedan entender y los superiores puedan seguir; además, los métodos de medición y seguimiento deben definirse durante la etapa de publicación del plan para garantizar que puedan medirse y monitorearse durante el proceso de implementación.
La segunda c: habilidad. Las tareas son claras y los empleados deben tener la capacidad real para completarlas; la calidad y la capacidad de los empleados pueden exceder los requisitos del trabajo en muchos aspectos, lo que constituye un exceso de capacidad más que de competencia. Hay muchos "talentos" con altas calificaciones y altas calificaciones académicas, y no es raro que nadie realice pequeñas tareas específicas. Por otro lado, los requisitos laborales exceden las capacidades de los empleados existentes, que son incompetentes.
Para mejorar la competencia, los gerentes deben tener la capacidad de dividir tareas complejas y garantizar que se asignen tareas claras y ejecutables a empleados capaces. Los gerentes primero deben "basarse en el suelo" y luego "estar en la cima del cielo": no sólo deben participar personalmente en el trabajo real, organizar los casos reales obtenidos mediante operaciones personales en plantillas de operación replicables, sino también romper con operaciones reales lo antes posible y transferir sus habilidades para enseñarlas a los empleados para garantizar que las habilidades estén en su lugar y duplicar la productividad. Los gerentes también deben optimizar los procesos y herramientas mediante la observación in situ, reducir la dependencia de las habilidades de los empleados operativos y aumentar las capacidades y competencias de los empleados existentes.
La tercera c: compromiso. Se asignan tareas claras a empleados capaces, sentando las bases para su implementación. Sin embargo, para asegurar los resultados deseados, también se debe obtener el compromiso de los empleados. Una promesa no es lo mismo que una promesa. Compromiso significa hacer lo que dices y completar las tareas a tiempo con calidad y cantidad a toda costa. Las empresas a menudo carecen de empleados fiables, lo que se debe a la cultura corporativa y, más a menudo, a la negligencia de los directivos directos.
Para lograr el compromiso, los gerentes deben protegerse contra la procrastinación, corregir incluso los problemas muy sutiles y no calificados, y exigir explícitamente a los empleados que no dejen que las cosas se deslicen y se vuelvan descuidados. No sólo la premisa de la motivación, sino cambiar la forma de hacer las cosas también puede cambiar los resultados. Finalmente, bajo la premisa de una gestión rígida, el liderazgo flexible puede utilizarse apropiadamente para lograr el compromiso de los empleados.
La cuarta c: control. Sin control no hay resultados. La falta de claridad, capacidad y compromiso conducirá al fracaso en la ejecución y el control es la última oportunidad para corregir y salvar.
Control significa obtener información de ejecución de manera oportuna y también significa que los empleados pueden recibir estímulo y orientación oportuna. Para obtener información clave lo más rápido posible, los gerentes deben centrarse en la información del comportamiento y la causa raíz en lugar de solo en la información de los resultados, por lo que los gerentes deben poder descomponer el proceso de implementación y centrarse en la calidad de la implementación de cada paso clave. El control requiere establecer puntos críticos de control y estándares de medición claros, e implementar acciones correctivas basadas en la obtención de información suficiente y oportuna para asegurar el logro de las metas.