Escuche la charla de Ohno Taiichi sobre la esencia del lean

Gestión de producción ajustada

En el contexto del desarrollo de la industria manufacturera avanzada convirtiéndose en la principal estrategia nacional, el trabajo ajustado, como base básica para la integración profunda de la fabricación avanzada y el servicio moderno La industria, ha obtenido el apoyo del gobierno, la industria y la academia. Una atención sin precedentes, el nuevo patrón de competencia internacional y el patrón económico y comercial han llevado la causa de mejora del nivel científico de gestión de China a una buena situación sin precedentes.

Pero ¿cuál es el estado real del trabajo de promoción lean? ¿Cuál es el progreso real en la integración de Lean e Intelligent? La mitad es agua de mar y normalmente es fuego. Hay muchas empresas que están prosperando y logrando grandes resultados; también hay muchas empresas que están obteniendo el doble de resultados con la mitad de esfuerzo y logrando resultados insatisfactorios.

¿Cuáles son las razones del progreso laboral insatisfactorio? Hay muchos. En términos generales, las razones del Tao son mayores que las razones de la técnica. Hasta el día de hoy, en términos de la comprensión fundamental de Lean, todavía existen una gran cantidad de malentendidos, como el cieno que bloquea el flujo claro, que es necesario resolver con urgencia.

¿Método de producción ajustada? El método de gestión ajustada se originó en el sistema de producción Toyota de Japón. Hemos recopilado cuidadosamente los discursos pronunciados por Taiichi Ohno, el inventor y creador del Sistema de Producción Toyota, durante su vida, y resumido los conceptos clave de Ohno sobre el Sistema de Producción Toyota, tales como producción limitada, inventario cero, operaciones estándar, eficiencia y Gestión organizada en un documento para beneficio de todos los amigos lean. La incisiva discusión de Ohno Taiichi es esclarecedora y al mismo tiempo sirve como un espejo que refleja los malentendidos y problemas cognitivos de muchas empresas. Llegar al fondo de las cosas y tener una comprensión profunda de la ideología rectora básica de los métodos de producción ajustada explicada por Taiichi Ohno es de gran importancia positiva para el avance actual de la fabricación avanzada.

Taiichi Ohno habla sobre el significado central del Sistema de Producción Toyota:

“Se puede vender”

La forma más fundamental de pensar sobre la Producción Toyota El sistema es: desarrollar Encontrar una manera de producir productos que se puedan vender solo cuando se puedan vender, en la cantidad que se pueda vender y al menor costo posible. Sólo así las empresas podrán sobrevivir en la feroz competencia. Cuando se habla del Sistema de Producción Toyota, todo el mundo hablará de términos como cambio de producción de un solo dígito o kanban. Parece que se utiliza Kanban, que es el Sistema de Producción Toyota. Parece que el tiempo de cambio de producción es muy corto. es el Sistema de Producción Toyota. ¡Estas ideas están equivocadas! Primero debería haber demanda o necesidad. Después de que se establecieron la demanda y la necesidad de "poder vender", se desarrollaron aún más varias herramientas. El resultado fue el surgimiento del método de producción Kanban. Hay que entenderlo así. Entonces, ¿cómo entiendes los productos que se pueden vender? En pocas palabras, un producto que se puede vender es un producto que los clientes comprarán. Por muy buena que sea la calidad y el rendimiento de un producto, el precio puede ser muy bajo, pero si no hay clientes que lo compren, entonces no es un producto que se pueda vender. Si tiene la mentalidad de que tarde o temprano venderá sin ningún sentimiento de nerviosismo, entonces la empresa no sabrá cuánto tiempo podrá persistir. Por eso debemos producir productos que puedan venderse.

Los distintos productos que queremos producir suelen pasar por múltiples procesos. Por ejemplo, tomando como ejemplo el mecanizado, en el primer proceso, se perfora previamente un orificio y en el segundo proceso, se corta una determinada posición a través del orificio central. En el tercer proceso, se utiliza una máquina perforadora para perforar. Se utiliza un agujero o un torno para medir una determinada posición. Hay muchos procesos para un fideo. En el ejemplo que acabamos de mencionar, se necesita un tiempo relativamente corto para perforar un orificio central en el primer proceso, en el segundo proceso, se utiliza un torno para cortar una superficie, lo que lleva un tiempo relativamente más largo. En este caso, debe haber un producto entre el torno de primer y segundo proceso, si hay dos, si no hay uno, el torno tardará mucho en procesarse y una vez finalizado; Si desea hacer el siguiente, no funcionará si no hay ningún producto en camino. Definitivamente se necesita el trabajo en progreso intermedio absolutamente necesario. De lo contrario, habrá problemas en todas partes del sitio, como equipos en espera, lo cual. La tasa de movilidad disminuirá y es posible que la gente espere allí con las manos vacías. Los productos necesarios en el posproceso, o los productos que se recibirán en el posproceso, son los productos que se pueden vender. Por lo tanto, "uno" debe ser un producto que pueda venderse, y debe ser producido y puesto allí.

Sin embargo, el proceso de perforación del orificio central es muy rápido y el segundo proceso es relativamente lento. En el tiempo que lleva procesar una pieza en el segundo proceso, se pueden fabricar tres piezas mediante una perforación previa en un solo proceso. entonces hay tres trabajos en proceso intermedios entre el primer y el segundo proceso, lo que es sobreproducción. Sólo se necesita uno, porque la máquina herramienta en el proceso de posprocesamiento sólo puede procesar uno a la vez. Si tienes tres allí, ¿no estás produciendo simplemente dos productos que no se pueden vender? De la misma manera, entre el segundo proceso y el tercer proceso, entre el tercer proceso y el cuarto proceso, debe haber un trabajo en progreso entre cada proceso.

Lo que llamamos productos comercializables, a grandes rasgos, son productos que se recogen en el proceso de postprocesamiento. En Toyota, el posprocesamiento es el cliente. El cliente final es, por supuesto, el consumidor. Para una fábrica que produce piezas, la planta de ensamblaje de automóviles es su cliente; como taller de maquinaria, es el cliente de los procesos de forja y fundición que procesan tales ideas. Independientemente de si es entre procesos grandes o entre procesos pequeños, en el análisis final, todos los procesos están relacionados entre sí. Por lo tanto, las personas en el segundo proceso tomaron un producto y lo pusieron en el segundo proceso para comenzar a procesarlo. Este es un producto vendido. Cuando acabo de mencionar que hay tres productos, quedan los dos productos restantes, lo que significa que se producen productos que no se pueden vender. Por lo tanto, enfatizamos que solo producimos productos que se puedan vender en cantidades que se puedan vender. Además, debe producirse en el momento adecuado. Si se pierde el tiempo, no tendrá sentido. Debe combinarse con el momento correspondiente para producir el producto justo cuando se puede vender. Para realizar este método de producción, debemos cambiar completamente nuestras ideas de trabajo y realizar grandes innovaciones en los métodos de trabajo anteriores.

Visitaba varias empresas y la impresión que me dejaba era que había una montaña de productos entre el primer y segundo proceso, y cinco o seis productos en proceso entre el segundo y tercer proceso. procesos. Este fenómeno es muy común. ¿Por qué todavía lo producimos cuando sabemos que no se venderá? Porque el equipo tiene suficiente capacidad, o porque los propios trabajadores lo fabricaron, etc. Hay varias razones. Pensemos todos en varios métodos de trabajo para lograr bajos costos y producir productos que puedan venderse sólo según la cantidad que se pueda vender. ¡Ésta es la intención original del Sistema de Producción Toyota! El libro Toyota Production System publicado bajo mi nombre también contiene cosas que hemos hecho en el pasado. ¿Significa que si sigues lo que está escrito en el libro, será el Sistema de Producción Toyota? Si los tiempos cambian, entonces la forma de pensar también debe cambiar. Lo fundamental es pensar en cómo informar a las personas en el proceso frontal si el producto se ha vendido o no.

Taichi Ohno habla de producción limitada

Todo el mundo dice que el Sistema de Producción Toyota es muy bueno, pero si solo miramos el Sistema de Producción Toyota desde la perspectiva de mejorar la eficiencia, lo es. lejos de ser suficiente. Miremos el sistema de producción de Toyota desde la perspectiva de la producción limitada. No importa cómo mejoremos la eficiencia, ¿qué pasará con la empresa si producimos productos que no se pueden vender? La empresa sólo puede empobrecerse cada vez más. Esto es algo que debemos recordar. La producción limitada significa producir sólo una cierta cantidad de productos, es decir, producir sólo una cantidad de productos que puedan venderse. Debemos establecer un sistema de producción tan limitado. Es una cantidad limitada, no una reducción, porque puede ser producción limitada cuando la cantidad aumenta, o puede ser producción limitada cuando la cantidad disminuye, o puede no disminuir incluso si la cantidad no aumenta. En este caso, limitada. También se requiere producción. Si la cantidad que se puede vender es de 100 unidades, nuestro trabajo es producir sólo 100 unidades a un costo menor. A juzgar simplemente por los resultados del cálculo, si utilizamos la misma cantidad de personas y el mismo tiempo para producir 120 unidades, parece que el costo de producir 120 unidades será menor. Sin embargo, desde la perspectiva de la producción limitada, producir 120 unidades sí lo es. un error muy grave! Sólo desde la perspectiva de una producción limitada podemos pensar en cómo cambiar la forma en que trabajamos y fabricamos productos a un costo menor, y todas las personas en cada sitio deben pensar y practicar juntas. Esta es la fuente de algunos métodos y métodos nuevos. Quizás para un determinado producto, este objetivo se pueda lograr acortando el tiempo de cambio de producción. Con solo realizar un cambio de producción de un solo dígito, la eficiencia de la producción se puede mejorar enormemente.

Pero esto es solo un resultado, si el propósito no está claro, ya sea que el tiempo de cambio de producción se reduzca en unos minutos o unos segundos, esto no contribuirá al desempeño de la empresa. De hecho, ¡todo el trabajo de todos es en vano!

Taichi Ohno habla del inventario cero.

El método de producción de Toyota es inventario cero. Esta es una voz que se escucha a menudo. Una vez visité una empresa que realmente ni siquiera tenía el trabajo en progreso necesario. Dijeron que no tenía inventario, lo que significa que no había trabajo en progreso. ¡Esto es realmente un gran error! Debido a que debe haber una cantidad absolutamente necesaria, ya sea inventario o trabajo intermedio en progreso, debe haber una cantidad absolutamente necesaria, especialmente trabajo intermedio en progreso, debe haber una cantidad necesaria. A esta cantidad necesaria, ni más ni menos, se le llama sin inventario y sin trabajo intermedio en curso. Casi no existe ninguna situación en la que el cero absoluto sea bueno. Para llevar a cabo una producción fluidizada, es necesario que haya una cantidad absolutamente necesaria de trabajo en proceso intermedio durante el proceso de flujo. Sin embargo, muchas empresas cometen grandes malentendidos en este vínculo. Por ejemplo, algunas empresas salen del trabajo a las cinco en punto, realizan inventarios todos los días y limpian todos los equipos. Este enfoque definitivamente causará grandes pérdidas.

Taichi Ohno habla de operaciones estándar

La mejor forma de conseguir que tus subordinados lo hagan y que cumplan es formular operaciones estándar y dejar que tus subordinados lo hagan según las operaciones estándar . El supervisor debe ser alguien que pueda detener a un empleado si no sigue el trabajo estándar. Siempre que vengas a tu propio equipo, tu equipo tendrá esa tarea estándar. El trabajo debe realizarse en este orden, de lo contrario no es trabajo. Quienes establecen las operaciones estándar deben ser todos supervisores de primera línea. Si el supervisor no lo demuestra él mismo, nadie lo seguirá. Por tanto, el trabajo estándar debe ser desarrollado por el propio supervisor. Un trabajo estándar en un estado ideal no es aconsejable porque si es demasiado ideal no se puede mejorar. Para llevar al extremo, ¡es mejor tener un trabajo estándar mal desarrollado! Si se desarrollan operaciones estándar deficientes que no se pueden seguir, los empleados a quienes se les exige operar de acuerdo con esta operación estándar se quejarán inmediatamente y dirán que renunciarán. Donde surgen quejas, surgen propuestas de mejora. Si el trabajo estándar se acerca demasiado al estado ideal, a menudo resulta difícil para los empleados seguirlo. En el proceso de pedir a los subordinados que lo hagan, si expresan opiniones de que es difícil de hacer, dicen que no se puede hacer o se quejan, entonces habrá propuestas e ideas para futuras mejoras. El proponente sea el primero en hacerlo, porque eres tú. La propuesta fue hecha, así que podría hacerlo incluso si soy un poco reacio. O si un nuevo empleado no cumple con las operaciones estándar, sentirá que la otra persona no ha seguido las operaciones estándar que propuse y se lo recordará, de modo que las normas se vayan cumpliendo gradualmente.

Ohno Taiichi habla de eficiencia

En cuanto a fabricar productos al menor coste posible, tomemos el ejemplo in situ. Por ejemplo, solía haber 10 empleados produciendo 100 productos. por día, y luego la eficiencia aumentó. Ahora, 10 empleados pueden producir 120 productos por día. Si sólo se pueden vender 100, lo más importante en este momento es producir sólo 100. Algunas personas piensan que al poder producir 120 piezas, la eficiencia ha mejorado y el costo por unidad se reducirá mucho. De hecho, ¡esto es un completo desperdicio! Y a menudo durante la producción sólo se pueden vender 80 unidades. En este momento, el trabajo por hacer es descubrir cómo producir 80 unidades a un costo menor. Si esto no se puede hacer, el resultado será que, aunque todos trabajen duro, la empresa será cada vez más pobre. De todos modos, siempre se puede vender el mes que viene, o aunque hoy sea inútil, siempre será útil mañana. Si sigues produciendo con esta idea en mente, y además sigues mejorando la llamada eficiencia, cuanto más produzcas. , mejor. Como resultado, no hay espacio de almacenamiento y se deben construir nuevos almacenes para almacenar productos intermedios o terminados. ¿No se empobrecerá cada vez más?

Taichi Ohno habla de gestión

Personalmente, ¿pienso incluso que la palabra gestión viene de montar a caballo? Gestión significa control. Las personas que nunca han montado a caballo sólo pueden ser transportadas por un caballo. Incluso si están montando a caballo, el caballo no irá a donde quiere ir, sólo irá a donde el caballo quiera ir.

Una persona que sabe montar a caballo, puede dejar que el caballo le lleve a donde quiera ir, no a donde el caballo quiera ir. El mismo caballo, si el jinete no tiene la capacidad de controlarlo, sólo puede dejarlo ir. El caballo puede entrar al establo si quiere, y puede ir a donde quiera. El jinete simplemente se quedará pegado al caballo. ¡A espaldas, este tipo de equitación no se puede considerar equitación! Para las personas que saben montar a caballo, la situación es completamente diferente: pueden ir a donde quieran, e incluso cuando tienen prisa, pueden azotar algunos látigos para llegar más rápido. Estos hombres, que podían usar sus látigos para hacer que un caballo fuera más rápido, también podían apretar las riendas y controlarlo cuando el caballo quería ir a donde quería sin permiso. Al igual que en el ejemplo de la línea de producción en una fábrica, un proceso tiene exceso de capacidad y produce muchos más productos. Si el supervisor no puede detener la producción continua en este momento, cuando se necesita producción incremental, los empleados no seguirán sus instrucciones. ¿No es este el tipo de jinete que solo puede abrazar el cuello del caballo y no puede hacer nada? Cuando tal nivel de supervisión requiere que los empleados produzcan, los empleados sólo encontrarán varias razones para decir que la producción no se puede producir. Por el contrario, no pueden detener la producción cuando no debería producirse. Como resultado, habrá un gran retraso. de productos en proceso, o el número de productos terminados seguirá aumentando. ¡Un supervisor in situ de este tipo no tiene capacidad de gestión! La práctica reciente en las carreras de caballos es que el jinete y el entrenador sean personas separadas. En el pasado, eran los jinetes quienes personalmente criaban y entrenaban a los caballos según sus propios deseos, lo que significaba que la gestión y supervisión eran las mismas. Hoy en día, algunas pequeñas y medianas empresas todavía tienen la misma persona como gerente y supervisor. Sin embargo, a medida que la escala de la empresa se expande, la gestión y la supervisión se separan gradualmente. Al igual que en las carreras de caballos, el entrenador solo es responsable de entrenar al caballo para que pueda ganar la carrera, y el jinete solo es responsable de montarlo y montarlo. Ganar la carrera para obtener bonificaciones. Los dos se dividen en capa laboral. Hay una capa de supervisión y una capa de gestión en la empresa, respectivamente, y esta capa de supervisión es la más importante. Siempre hablamos de gestión, pero para gestionar, la otra parte primero debe estar en estado de ser gestionada. Los supervisores deben capacitar a sus subordinados y convertirlos en personas que puedan actuar según su propia voluntad. Tal vez sea por la expresión del lenguaje. Cuando se trata de pedirle a otros que lo hagan, creará un mal sentimiento. Por lo tanto, algunos supervisores usarán esto como excusa para dejar que sus subordinados hagan exactamente lo que quieran. Sin embargo, como supervisor, si en sus ideas de trabajo no tiene la conciencia de permitir que los subordinados produzcan según su propia voluntad, o de pedirles que cumplan, entonces esa escena no se convertirá eventualmente en una escena controlada por su propia voluntad. . Antes de que te des cuenta, los productos se están acumulando.

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