¿Cómo pueden los empleados evitar violaciones psicológicas del contrato?
Las expectativas de los empleados tienen tres fuentes:
Primero, la comunicación con otros miembros de la organización. Por ejemplo, durante el proceso de contratación, el reclutador presenta la empresa a los nuevos empleados; el superior directo de un miembro de la organización suele comunicarse con él de forma formal o informal, etc. Sin embargo, estos efectos sobre los contratos psicológicos de los empleados son diferentes. La investigación empírica de Turnley y Feldman muestra que los miembros de la organización valoran las promesas formales o casuales hechas por los superiores directos o los altos directivos. Si no se cumplen, pueden violar fácilmente el contrato psicológico, y los reclutadores o los departamentos de recursos humanos tienen relativamente poca influencia sobre las mismas. contrato psicológico.
En segundo lugar, la percepción de los empleados sobre la cultura organizacional. La cultura organizacional puede limitar, guiar y motivar a los individuos. No sólo implica las expectativas de la organización sobre los miembros, sino que también implica su compromiso con los miembros. Por lo tanto, los empleados también ven sus percepciones de la cultura organizacional como parte de su contrato psicológico.
En tercer lugar, el comportamiento habitual de la organización. También es posible que los empleados obtengan sus propias expectativas observando prácticas organizacionales típicas e interpretando los patrones históricos de las prácticas organizacionales, y considerándolos como parte del acuerdo no escrito con la organización.
Los factores específicos que conducen a la ruptura del contrato psicológico se centran principalmente en los siguientes aspectos: nivel salarial, remuneración por desempeño, prestaciones sociales, seguridad laboral, formación y desarrollo, oportunidades de promoción y el propio puesto de trabajo. Estos factores tienen valores diferentes para diferentes empleados. Por ejemplo, los empleados de mayor edad están más preocupados por la seguridad laboral, mientras que los más jóvenes tienden a estar más preocupados por la capacitación y el desarrollo, las oportunidades de ascenso y los desafíos laborales.
Las características del incumplimiento del contrato se refieren principalmente al alcance, diferencia horaria y naturaleza del incumplimiento del contrato.
En primer lugar, el grado de abuso de confianza. En términos generales, cuanto mayor es la brecha entre las recompensas prometidas y las recompensas reales, más probabilidades hay de que los empleados experimenten una violación psicológica del contrato.
En segundo lugar, la diferencia horaria entre promesas y promesas incumplidas. En términos generales, cuanto más largo sea el intervalo entre ambos, menor será la probabilidad de que los empleados perciban una infracción.
En tercer lugar, la naturaleza del abuso de confianza. Las investigaciones han encontrado que las personas generalmente dividen las razones de las violaciones de los contratos psicológicos en tres categorías: primero, incapacidad para cumplir, segundo, falta de voluntad para cumplir, tercero, comprensión inconsistente; Obviamente, si los empleados atribuyen el motivo del incumplimiento de una promesa a la falta de voluntad de la organización para cumplirla, es más probable que experimenten el incumplimiento; sin embargo, si los empleados creen que la organización es honesta y confiable, el desacuerdo puede ser causado por algún malentendido o; fuerzas externas fuera del control de la organización. Es menos probable que los desacuerdos se interpreten como violaciones.
(2) Variables moderadoras de la violación del contrato psicológico.
La violación psicológica del contrato reducirá la lealtad de los empleados hacia su empleador, la satisfacción con el trabajo y la organización, y reducirá la voluntad de los empleados de quedarse y su sentido de responsabilidad hacia la organización (Robinson & Morrison, 1995; Robinson & Rousseau ) , 1994). Además, las infracciones tienen un impacto negativo en el comportamiento de los empleados, provocando que empleados valiosos reduzcan su contribución a la organización o se vayan. Además, las infracciones pueden dar lugar a costosos procedimientos legales y afectar la reputación de la organización. Sin embargo, no todas las violaciones psicológicas del contrato conducirán a comportamientos negativos en los empleados. También existen una serie de variables reguladoras entre ambos. Como se muestra en la Figura 1.
Según Turnley y Feldman, en términos de características individuales, los individuos con emociones negativas, un fuerte sentido de justicia y un fuerte sentido de integridad tienden a reaccionar negativamente una vez que experimentan agresión. En lo que respecta a las prácticas de la organización, si el motivo de la discrepancia se debe a la equidad procesal, la organización notifica al empleado de manera respetuosa y cortés, o la organización toma una serie de medidas correctivas o compensatorias, o el empleado mantiene un una relación de trabajo de alta calidad con el colega responsable, entonces es menos probable que los empleados reaccionen negativamente. Desde la perspectiva del mercado laboral externo, si los costos de rotación son altos y los empleados son altamente reemplazables, habrá