¿Reflexionando sobre Michael? Potter Serie 1: ¿Michael? Aportes y limitaciones de la teoría de la competencia de Porter

Comando

¿El Michael actual? Existen muchos estudios sobre la teoría de la competencia de Porter, pero la mayoría de ellos tienen los dos problemas siguientes.

1. Falta de perspectiva de desarrollo para mirar el problema, incapaz de ver que cualquier teoría se produce en un contexto social determinado de tiempo y espacio. Si la teoría se resume además como una teoría de verdad universal, es necesario reexaminar el tiempo y el espacio de la frontera de la teoría.

2. Falta de actitud dialéctica ante los problemas. Las reglas básicas de la competencia empresarial son universales pero también nacionales.

En resumen, cada época tiene un entorno empresarial diferente y los elementos estratégicos clave de cada época están cambiando. Lo que permanece sin cambios es que el valor corporativo debe reinterpretarse y definirse en cada época y ejecutarse sistemáticamente. De esto se trata la estrategia y el proceso.

En primer lugar, los antecedentes de la teoría de la competencia.

1. Antecedentes de la teoría empresarial

La teoría empresarial se originó en los Estados Unidos en la década de 1920 y se desarrolló con el desarrollo de la economía estadounidense. Desde la década de 1920 hasta la de 1950, el desarrollo empresarial fue básicamente un mercado de vendedores, y las prácticas comerciales consideraban principalmente cómo satisfacer los cambios ambientales y las demandas del mercado. La teoría de la estrategia empresarial se encuentra en la etapa teórica clásica y la teoría empresarial clásica pertenece al paradigma de análisis integral del entorno empresarial. Sus puntos de vista básicos, herramientas teóricas y figuras representativas se resumen a continuación.

1.1. Puntos de vista centrales en esta etapa

(1) La base estratégica es que las empresas se adapten a los cambios del entorno.

(2) El objetivo estratégico es obtener la expansión del mercado.

(3) El medio estratégico es la asignación de recursos.

(4) El aseguramiento estratégico es una estrategia de adaptación de la estructura organizacional.

1.2, Principales herramientas teóricas

Teoría del posicionamiento de mercado

Matriz de mercado de productos

Matriz de Boston Consulting Group

Diagrama de Ge Jiufang, análisis FODA

1.3, representado por:

Andrews Ansoff

2, la nueva realidad de la práctica corporativa

En En la década de 1960, el mayor cambio para las empresas europeas y estadounidenses fue que el mercado de vendedores se transformó gradualmente en un mercado de compradores, el mercado internacional se abrió gradualmente, las barreras arancelarias se eliminaron gradualmente y la mayoría de las grandes empresas lograron operaciones diversificadas mediante fusiones y adquisiciones (aunque la tasa de fracaso de fusiones y adquisiciones fue de casi el 50%). En este caso, las empresas no se contentaron con los presupuestos anuales y comenzaron a utilizar la investigación operativa y técnicas mejoradas de previsión para la planificación. Este fue el surgimiento de la escuela de planificación estratégica.

En las décadas de 1970 y 1980, en Estados Unidos, representada por la crisis del petróleo de 1973, el entorno económico empresarial cambió repentinamente, la competencia tecnológica se volvió cada vez más feroz y aumentaron las fusiones corporativas. Al mismo tiempo, la competencia global se intensifica ante los desafíos de Japón y Europa. A medida que se acelera el ritmo de los cambios ambientales, la gente es cada vez más consciente de que el futuro es impredecible y el medio ambiente es incierto y discontinuo. Esto ha sacudido fundamentalmente la idea de planificación estratégica de que el futuro se puede planificar y predecir.

3. Nuevas contradicciones entre teoría y práctica

Bajo la premisa de la práctica empresarial en el mercado del comprador, el paradigma original del análisis integral de las empresas y el entorno se centra principalmente en la organización y la sistemática. Proponer a los directivos centrarse en el problema a largo plazo en lugar de resolverlo. O sólo analizan una empresa diversificada sin adoptar una perspectiva industrial, o sólo consideran un aspecto de la estructura industrial. Claramente, es imposible encontrar una solución sobre cómo las empresas pueden competir.

2. Las principales aportaciones de la teoría de la competencia

1. La transformación de los objetivos estratégicos corporativos: de la adaptación a la competencia

Chandler, un representante de la estrategia corporativa clásica teoría En el libro "Estrategia y Estructura" se analiza la relación entre el entorno corporativo, la estrategia corporativa y la estructura organizacional corporativa. Cree que las empresas sólo pueden sobrevivir y desarrollarse bajo determinadas circunstancias objetivas. Por lo tanto, el desarrollo de las empresas debe adaptarse a los cambios en el entorno y formular estrategias y objetivos correspondientes basados ​​en el análisis del entorno.

Miguel.

Porter dijo en el prefacio del libro "Estrategia competitiva": "La estrategia competitiva es un área importante que más preocupa a los gerentes. La comprensión de los gerentes de la industria y los competidores determina la formación de una estrategia competitiva. Sin embargo, casi no existe tal cosa. en el campo de la estrategia, la investigación existente carece de la profundidad y amplitud de herramientas analíticas listas para ayudar a los gerentes a comprender sus industrias y competidores. “He estado enseñando e investigando en la Escuela de Negocios de Harvard, y mis áreas de investigación abarcan la estrategia corporativa y la economía industrial. . Este en blanco. "

2. La transformación de los objetos de análisis estratégico corporativo: de empresas a industrias.

En 1971, el estratega corporativo Andrews creía en su "Concepto de estrategia corporativa" que el proceso de formación de la estrategia es en realidad un proceso de hacer coincidir las condiciones internas de la empresa con el entorno externo de la empresa, que puede coordinar las ventajas y debilidades de la empresa frente a las oportunidades y amenazas externas.

Los estrategas corporativos clásicos creen que la práctica de la estrategia corporativa debe ser responsabilidad de los altos líderes corporativos. La formación de la estrategia debe ser un proceso cuidadosamente diseñado, no un proceso de pensamiento intuitivo ni un proceso de análisis estratégico estandarizado. debe ser claro, conciso y fácil de entender e implementar. La escuela de diseño divide estáticamente la gestión estratégica en dos etapas: formación de estrategias e implementación de estrategias, lo que separa la relación dinámica entre las dos.

Miguel. Porter cambió por primera vez el foco del análisis estratégico de las empresas a las industrias, enfatizó el impacto de las características de la industria y los factores estructurales en los retornos de las inversiones empresariales y proporcionó cinco modelos de competitividad (proveedores, compradores, competidores actuales, fabricantes de productos sustitutos y entrantes potenciales a la industria). la industria). Una serie de técnicas de análisis, como la matriz de atractivo de la industria y el análisis de la cadena de valor, ayudan a las empresas a seleccionar industrias y formular estrategias competitivas que se ajusten a las características de la industria.

3. Perfeccionando las herramientas de análisis estratégico corporativo: del marco a la estructura.

¿3.1, Miguel? Antes de Porter, la mayoría de las herramientas analíticas para la estrategia corporativa pertenecían a marcos analíticos. Tomemos como ejemplo la matriz de Ansoff.

En 1956, Ansoff publicó un artículo relacionado en Harvard Business Review y propuso el concepto de ajuste producto-mercado. Creía que la esencia de la estrategia empresarial corporativa se compone de cuatro factores: productos existentes, productos futuros, mercados existentes y mercados futuros, que se convirtió en el prototipo de la famosa Matriz de Ansoff.

Además, la matriz de análisis FODA también tiene características similares.

3.2. Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas ("Cinco Fuerzas Competitivas"): un enfoque estructurado para analizar el entorno industrial.

Sus propias habilidades y marcos analíticos no sólo ayudan a una empresa a analizar una industria completa, predecir su evolución futura, comprender a sus competidores y su propio posicionamiento, sino que también ayudan a traducir este análisis y comprensión en estrategias competitivas. e implementarse en función de circunstancias comerciales específicas.

Porter resumió cinco fuerzas competitivas en su libro: el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores, la amenaza de nuevos participantes (la amenaza de nuevos participantes) y la amenaza de los sustitutos (la amenaza de sustitutos). productos) y confrontación con competidores en la misma industria. Este es el famoso "Modelo de las Cinco Fuerzas".

Este marco modelo enumera cinco factores centrales en una industria que pueden determinar la rentabilidad de una empresa y su posible espacio competitivo. Se centra en la competencia entre fabricantes, y otras "fuerzas" giran en torno a este factor para determinar la intensidad de la competencia.

4. Explorar las estrategias básicas de la estrategia corporativa: del desorden a la estandarización.

Antes de Porter, no existía un modelo de estrategia competitiva corporativa "estandarizado".

Michael Porter resumió el famoso "Modelo de las Cinco Fuerzas" en "Técnicas de estrategia competitiva para analizar industrias y competidores" publicado en 1980. Y propuso tres estrategias efectivas: estrategia de ventaja de costos, estrategia de diferenciación y estrategia de nicho de mercado.

1), liderazgo global en costes.

1.1), puntos estratégicos

(1), producir productos estandarizados a bajo costo para clientes sensibles al precio.

(2) La empresa debe asegurarse de que el coste total de todas sus cadenas de valor sea inferior al de sus competidores.

1.2), apto para el mercado

Mercado masivo indiferenciado

Mercado masivo diferenciado

1.3), apto para empresas.

Empresas manufactureras a gran escala

Empresas manufactureras, de transporte, minoristas y otras a gran escala

2), estrategia de diferenciación (diferencia)

2.1), puntos estratégicos

(1) Necesidades diversificadas de los clientes;

(2) Los clientes tienen percepciones claramente diferenciadas de los productos (servicios) y están dispuestos a pagar por ellos;

(3) A los competidores les resulta difícil copiar o el costo de copiar es alto.

2.2), apto para el mercado

Mercados grandes (medianos) con necesidades diversas

2.3), apto para empresas

Todos empresas

3), estrategia de concentración (enfoque)

3.1), puntos estratégicos

(1), la industria tiene suficiente escala y potencial de crecimiento.

(2) Los consumidores tienen preferencias o necesidades especiales.

(3) Los competidores no intentan especializarse en el mismo mercado.

3.2), adecuado para el mercado

Dirigido a mercados pequeños

3.3), adecuado para empresas

Empresas campeonas ocultas de la industria

El contenido de la estrategia competitiva básica de una empresa puede ser sistemático, como se muestra en la siguiente figura.

3. Limitaciones de la teoría de la competencia

El pensamiento de estrategia competitiva de Michael Porter basado en el análisis de la industria, que comenzó en 1980, puede considerarse como el desarrollo y la adaptación ambiental de la teoría temprana de la organización industrial. La profundización de la teoría. El supuesto es que la estructura industrial es el determinante de las ganancias corporativas.

(1). Limitaciones de la propia perspectiva de la competencia

1. El punto de vista básico de la teoría de la competencia de Porter:

(1) Sólo aquellos que desarrollan u obtienen. Sólo las empresas que tienen las habilidades internas requeridas por las estrategias determinadas por el entorno externo tienen probabilidades de éxito; de lo contrario, es probable que fracasen.

(2) Las altas ganancias de una empresa están determinadas por las características del entorno externo, no por los recursos y capacidades únicos dentro de la empresa.

Objetivamente hablando, la teoría de la competencia de Porter basa la competencia en factores externos más que en factores internos, lo cual es una "condición suficiente" más que una "condición necesaria" para el éxito. Este vacío fue llenado por la posterior escuela de competencias básicas.

2. Los autores, representados por el artículo "Corporate Core Competencies" de Prahalad y Hamel, exponen un punto de vista opuesto pero igualmente válido. Los puntos de vista básicos son los siguientes:

(1) La competencia en el mercado moderno no es tanto una competencia basada en productos, sino una competencia basada en capacidades básicas.

Esta escuela de pensamiento cree que la llamada competencia central es la parte más central y fundamental de todas las habilidades, que puede irradiarse hacia afuera, actuar sobre otras habilidades y afectar el desempeño y los efectos de otras habilidades.

(2) El objetivo de la estrategia corporativa es identificar y desarrollar capacidades centrales que los competidores no pueden imitar. Sólo con esta capacidad central las empresas podrán adaptarse rápidamente a los cambios del mercado, satisfacer las necesidades de los clientes y diferenciarse de Asia y de la competencia.

(3) Para obtener y mantener una ventaja competitiva sostenida, las empresas deben competir en tres niveles: capacidades básicas, productos principales y productos finales. En el nivel de competencia central, el estándar propio de la empresa debe ser establecer una posición de liderazgo en el diseño especial y el desarrollo del rendimiento del producto para garantizar las ventajas únicas de la empresa en la fabricación y venta de productos.

(4) Las capacidades son las habilidades clave y el conocimiento tácito que posee la empresa, el capital intelectual que posee la empresa y la fuente de la toma de decisiones y la innovación empresarial.

(5) Las capacidades determinan la escala y los límites de una empresa, así como la amplitud y profundidad de su estrategia de diversificación y estrategia comercial transnacional.

(6) Las capacidades centrales provienen del aprendizaje colectivo dentro de la organización. Desde la transmisión de normas y valores experienciales, desde la comunicación mutua y la participación de los miembros de la organización.

(7) Una empresa es un sistema de capacidades o un conjunto de capacidades.

(2) Limitaciones de los supuestos teóricos

Supuestos básicos de la teoría de la competencia de Porter

1. Es obviamente difícil de lograr en la realidad;

2. El desarrollo de la industria es relativamente estático.

De hecho, el entorno competitivo de las empresas siempre está cambiando, los cambios son inciertos y la velocidad del cambio es más rápida de lo que muestra el modelo. Si las estrategias analizadas se aplican al entorno externo modificado, traerán mayores riesgos para la empresa.

3. La escala de la industria es fija, por lo tanto, la única forma de ocupar más recursos y mercados es arrebatando la parte del oponente. Sin embargo, en realidad, las empresas a menudo no se comen a sus oponentes, sino que trabajan con sus oponentes para hacer la industria más grande con el fin de obtener mayores recursos y mercados. Al mismo tiempo, el mercado puede aumentar su capacidad mediante el desarrollo y la innovación continuos.

4. Sólo hay competencia, no cooperación, entre personas de la misma industria. Pero en realidad, existen muchas relaciones de cooperación entre empresas, que no son necesariamente relaciones competitivas de vida o muerte. Subestima la posibilidad de que las empresas establezcan relaciones de cooperación a largo plazo con proveedores, clientes o distribuidores, y empresas conjuntas para eliminar la amenaza; de sustitutos. En realidad, podemos ver muchos modelos de negocio para establecer relaciones estables y a largo plazo con los clientes. A veces, una situación en la que todos ganan puede ser más beneficiosa para todos que una competencia de vida o muerte.

5. El entorno externo es el factor limitante que lleva a las empresas a elegir estrategias de alto beneficio.

6. La mayoría de las empresas que compiten en la misma industria o en el mismo segmento de mercado tienen los mismos recursos estratégicos y estrategias similares.

7. Los recursos utilizados para implementar la estrategia pueden fluir fácilmente entre empresas. Debido al flujo de recursos, cualquier diferencia de recursos que pueda surgir entre empresas sólo puede ser de corta duración.

8. Los tomadores de decisiones corporativas son racionales y asumirán como responsabilidad maximizar los intereses corporativos.

(3), Limitaciones de los elementos de análisis

1. Limitar los objetos a cinco roles clave.

Pero en realidad existen otros roles en la industria. La importancia de los roles variará en diferentes industrias o en diferentes momentos. Como gobiernos, asociaciones industriales, alianzas industriales, distribuidores de todos los niveles, medios de comunicación, etc. Al igual que en la industria de las telecomunicaciones anterior, el gobierno determina directamente el umbral de entrada de los competidores y limita la intensidad de la competencia.

2. Ignorar la multiplicidad de posiciones competitivas de los cinco competidores.

De hecho, un participante competitivo puede desempeñar múltiples roles en un modelo competitivo, como ser tanto un comprador como un proveedor. Puede tener tratos comerciales con empresas de la industria y otras empresas. Por ejemplo, si la empresa de la industria en estudio es un fabricante de computadoras, entonces el fabricante de software no sólo compra computadoras al fabricante de computadoras, sino que también suministra software al fabricante de computadoras, de modo que el fabricante de software es a la vez un usuario y un proveedor. . Al mismo tiempo, los fabricantes de software también pueden proporcionar el software correspondiente a potenciales entrantes, productores alternativos y usuarios, por lo que sus funciones pueden ser múltiples. Porter no tiene en cuenta estas cuestiones en su modelo.

(4) Limitaciones para comprender la relación entre los factores de análisis

1. Hablar únicamente de competencia industrial y no de cooperación.

No hay enemigos eternos, sólo intereses eternos. La competencia y la cooperación coexisten. Este modelo subestima la posibilidad de establecer relaciones de cooperación a largo plazo entre empresas y proveedores, clientes o distribuidores y empresas competidoras para reducir las amenazas mutuas. "

2. El modelo de Porter es estático, no dinámico.

Este desempeño dinámico en el espacio y el tiempo. El desempeño dinámico en el tiempo es: en un En el modelo competitivo, es un proveedor en un momento y puede convertirse en comprador en otro momento. El desempeño dinámico en el espacio es: es un rol en un modelo de competencia, como un comprador en otro modelo de competencia, es un otro rol, como el de proveedores.

(5) Comprender las limitaciones de la relación entre teoría y realidad

Porque la teoría de la estrategia competitiva de Porter no puede explicar por qué algunas industrias son poco atractivas. ¿Se pueden obtener altas ganancias? empresas con bajo desempeño operativo en industrias con altos niveles de ganancias promedio ¿Por qué muchas empresas fracasan cuando se diversifican en industrias no relacionadas con altas tasas de ganancias promedio? Por esta razón, Porter (1985) propuso la teoría de la cadena de valor, tratando de encontrar la fuente de ventaja competitiva del proceso de creación de valor interno de la empresa, compensando la falta de atención a los factores internos de la empresa Obviamente, la empresa es un sistema complejo y es demasiado simple considerarla como un conjunto de. actividades.

Además, la estrategia de Porter sólo dice a la gente qué estrategia adoptar bajo qué tipo de estructura de mercado, y no proporciona orientación estratégica sobre cómo cambiar la estructura del mercado.

Cuarto, contraejemplo de la teoría de la competencia

Un contraejemplo clásico de la teoría de la competencia en el mercado chino es el 360 de Zhou. Según el modelo de competencia de cinco fuerzas de Porter, Jay no tiene posibilidades de ganar.

El éxito de Jaylen comienza con una comprensión profunda de los consumidores, la creación de experiencias (facilitando su uso), la creación de productos (antivirus gratuitos), la ejecución rápida en pequeños pasos y la iteración continua para identificar el mercado. subvertir aún más las reglas de la industria.

El exitoso sistema de 360 ​​se resume de la siguiente manera:

Reglas de creación de productos 360 = pensar como un idiota y actuar como un experto.

1. Perspectiva del usuario (teoría idiota) = agregar valor y hacerlo lo suficientemente simple. La esencia de los productos 360: antivirus gratuito (que atiende directamente las necesidades principales de los consumidores)

2 Microinnovación (discusión de expertos) = encontrar el punto de compra adecuado, ejecutarlo rápidamente en pequeños pasos y conservarlo. iterando.

4. Iluminación: La contraseña revolucionaria de las marcas débiles: encontrar la brecha y subvertir las reglas de la industria.

Posdata 1: Perspectivas para la dirección de investigación de la teoría estratégica

En cuanto a la dirección de investigación de la teoría empresarial china, creo que deberíamos partir de los dos aspectos siguientes.

1. Discutir el motor del sistema estratégico policéntrico y el modelo de interacción desde una perspectiva meso.

Desde la perspectiva de las relaciones sociales corporativas, una empresa no sólo debe manejar las relaciones entre organizaciones internas, entre personas y entre organizaciones y personas, sino también con competidores y proveedores. Maximizar el capital social de las empresas mediante. estableciendo relaciones entre proveedores, productores complementarios, productores potenciales, gobiernos, asociaciones empresariales, universidades, institutos de investigación, comunidades y otras organizaciones.

Desde la perspectiva de la práctica empresarial de mi país, gobiernos locales, organizaciones intermediarias de la industria, centros de investigación y desarrollo tecnológico, agencias de consultoría, etc. Puede convertirse en un nuevo motor para promover el desarrollo económico, y el estudio de los motores de sistemas estratégicos policéntricos y los modelos de interacción se convertirá en una dirección importante en la investigación de estrategias corporativas.

2. Explorar nuevas direcciones en la investigación de la teoría estratégica desde una perspectiva macro.

? 2.1 Cómo construir una teoría sistemática y completa en su conjunto puede ser una tarea importante en la investigación sobre gestión estratégica. Los factores ambientales externos de una empresa incluyen el entorno natural, el entorno económico, el entorno político, la historia y la cultura, el nivel educativo, el nivel científico y tecnológico, las relaciones internacionales, la competencia industrial, las oportunidades históricas y otros factores inciertos. Estos factores tienen diferentes estatus y funciones en diferentes períodos de desarrollo de países, industrias y empresas. Desde la esencia de la gestión estratégica, la gestión estratégica consiste en hacer que los factores internos (dimensiones), las relaciones sociales y los factores ambientales de la empresa también muestren coordinación, coherencia e integración.

Actualmente, se han explorado eficazmente la teoría Xinjiegou de Lin Yifu (desde la perspectiva de la estructura económica industrial) y la teoría del crecimiento metabólico de Chen Ping (desde la perspectiva de la dinámica del desarrollo).

? 2.2 Partiendo de la práctica china y de la tradición cultural de su visión holística, será una nueva dirección reexaminar la teoría del desarrollo estratégico de las empresas occidentales.

Posdata 2: Tres juicios básicos sobre la tendencia de desarrollo de la disciplina de la teoría de la estrategia corporativa

Se presentan los siguientes tres puntos de vista básicos sobre la tendencia de desarrollo de la investigación de la gestión estratégica.

Primero, de la jungla a la integración.

La teoría de la gestión estratégica pasará gradualmente del estudio de elementos individuales a la integración, formando una jungla teórica compleja, es decir, combinando elementos complejos para formar un sistema teórico unificado y riguroso, que se refleja dentro de la empresa. Relaciones sociales corporativas—entorno externo corporativo—paradigma estratégico. Por supuesto, en el proceso de integración no se excluye recomprender o profundizar una única dimensión o elemento.

En segundo lugar, en la teoría de la gestión estratégica se reforzará aún más el análisis histórico.

Como disciplina o ciencia, la teoría de la gestión estratégica debe tener un análisis histórico, incluido el análisis del estado y el papel de los factores internos y externos en las diferentes etapas del desarrollo económico, el desarrollo industrial y el desarrollo empresarial. Este tipo de análisis será más útil para que las empresas de los países en desarrollo formulen estrategias basadas en las condiciones reales de sus propios países y empresas, en lugar de imitar ciegamente las estrategias de desarrollo de empresas extranjeras basadas en teorías estratégicas extranjeras.

En tercer lugar, se estandarizarán y mejorarán aún más los métodos de investigación de la gestión estratégica.

Con la mejora de la teoría de la gestión estratégica, es inevitable que se requiera la estandarización de los métodos de investigación de la gestión estratégica. Como ciencia empírica, la teoría de la gestión estratégica se forma principalmente obteniendo datos empíricos a través de la observación y la investigación, y luego comparando, resumiendo y refinando los datos empíricos para formar reglas generales. A medida que los datos sigan siendo enriquecidos, completos y sistemáticos, los principios generales se mejorarán continuamente mediante el análisis y la síntesis, y gradualmente se formará una teoría rectora y relativamente científica.

Posdata 3: Cuatro métodos que no pueden ignorarse en la teoría de la gestión estratégica corporativa.

1. Método de investigación dinámica. ?

En la investigación teórica, el análisis estático obviamente no es suficiente, porque todo cambia y se desarrolla constantemente con el tiempo. Ya sea la propia empresa, las relaciones sociales de la empresa o el entorno externo de la empresa, todos cambian y se desarrollan con el tiempo. Si se puede encontrar la ley de este cambio y desarrollo, tendrá importancia orientadora para comprender y formular estrategias.

2. Método de encuesta histórica.

2.1, Método de investigación histórica intermedio. Porter, por ejemplo, dividió el desarrollo económico de un país en tres etapas: etapa impulsada por factores, etapa impulsada por la inversión, etapa impulsada por la innovación y etapa de prosperidad. En diferentes etapas, varios factores desempeñan diferentes papeles dentro de la empresa, las relaciones sociales y el entorno externo.

2.2. Método de comparación de etapas. Como la etapa de mercado del vendedor y la etapa de mercado del comprador. En estas dos etapas diferentes, el estatus y el papel de los diferentes elementos dentro y fuera de la empresa serán muy diferentes. Una diferencia obvia es que en la etapa de mercado de vendedores, las empresas pueden ganar dinero siempre que ingresen a industrias con ganancias promedio altas, realicen una buena gestión básica y no consideren a los clientes, en la etapa de mercado de compradores, la orientación a la demanda del cliente se ha convertido en una necesidad; condición para que una empresa gane. Europa y Estados Unidos comenzaron a tener una gestión estratégica desde un mercado de vendedores a un mercado de compradores en la década de 1960. Esto tal vez no sea accidental.

2.3. Método de investigación microhistórica. Las empresas tienen su propia lógica de surgimiento, desarrollo y cambio. En diferentes etapas de su desarrollo, distintos factores dentro y fuera de la empresa desempeñan papeles diferentes. Si la empresa es pequeña, puede ser administrada por personas talentosas; a medida que la escala se expande, debe elevarse a una administración institucionalizada; cuando la empresa se desarrolla a una escala muy grande, la administración debe elevarse al nivel de la cultura y las ideas; ideas y valores para dirigir a los empleados.

3. Investigación dialéctica.

Cualquier caso y teoría exitosos tienen sus propias limitaciones de tiempo y espacio y requieren un examen dialéctico. La vitalidad económica tiene sus raíces en la singularidad cultural. La diferencia fundamental entre la experiencia europea y estadounidense y la experiencia japonesa reside en la singularidad de la cultura, y la vitalidad del desarrollo económico de China también tiene sus raíces en la singularidad del mercado y la cultura chinos. La experiencia sólo se puede aprender y la cultura necesita innovación.

4. La mutualidad de sujeto y objeto.

La esencia de la consultoría de gestión es descubrir necesidades, crear valor y satisfacer necesidades; poner los intereses de la Parte A como premisa y proponer soluciones directas, breves, planas y rápidas a los problemas;

Académico La esencia de la investigación es buscar la verdad, descubrir problemas, proponer soluciones, descubrir la verdad bajo ciertas condiciones y promover el desarrollo social.

Los métodos de consultoría de gestión y los métodos de investigación académica van de la mano y se complementan entre sí.