Documento sobre plataforma de gestión de proveedores
Resumen: El negocio colaborativo es una estrategia empresarial basada en el intercambio de información y conocimientos entre socios comerciales con los mismos intereses comerciales en la cadena de valor. En vista de los problemas existentes en el actual sistema de gestión del conocimiento empresarial, este artículo analiza el papel de apoyo del sistema empresarial colaborativo en el sistema de gestión del conocimiento empresarial, propone los principios de construcción del sistema de gestión del conocimiento empresarial basado en el negocio colaborativo y analiza los medios de implementación del sistema.
Palabras clave: sistema colaborativo de gestión del conocimiento empresarial
La empresa estadounidense IBM propuso una vez la famosa teoría "3C" en el comercio electrónico. La tercera "C", es decir, la colaboración. Personas de diferentes regiones pueden trabajar juntas utilizando las condiciones de la red. En el entorno empresarial moderno, las cambiantes demandas de los clientes y la intensificación de la competencia en el mercado obligan a las empresas a fortalecer la cooperación y pasar de modelos de producción en masa a modelos de personalización masiva que estén centrados en el cliente y se centren en sus necesidades reales. La cooperación entre empresas requiere comprensión mutua y el intercambio de conocimientos relevantes. Debido a que el sistema de gestión del conocimiento se limita a una única organización empresarial y carece de una conexión efectiva con el mundo exterior, no puede satisfacer las necesidades dinámicas de intercambio de conocimientos entre organizaciones, regiones y fronteras en un entorno empresarial colaborativo.
El desarrollo del comercio electrónico empresarial ha pasado principalmente por la etapa básica, la etapa funcional, la etapa de integración y la etapa de colaboración. En la etapa básica, la información del producto se publica con la ayuda de un sitio web simple; en la etapa funcional, las funciones básicas del comercio electrónico se implementan mediante el establecimiento de un sistema de comercio en línea y un sistema de logística relativamente completos, todos los elementos de la electrónica; -el comercio se integra de manera efectiva para mejorar en gran medida la eficiencia operativa del comercio electrónico, en la etapa de colaboración, las empresas deben mejorar aún más la integración de varios sistemas de aplicaciones, realizar la reorganización y optimización de los procesos comerciales y llevar a cabo una buena cooperación con proveedores, clientes y socios a través de gestión integral del conocimiento. Por lo tanto, el comercio colaborativo no sólo representa la dirección principal del desarrollo del comercio electrónico, sino que también promoverá en gran medida el desarrollo de la gestión del conocimiento empresarial.
Sistema de gestión del conocimiento empresarial y sus problemas
En pocas palabras, la gestión del conocimiento es una gestión centrada en el conocimiento, que se refiere a la gestión continua de diversos conocimientos para satisfacer las necesidades existentes y la innovación futura. necesidades, el proceso de identificar y aprovechar los activos de conocimiento existentes y futuros para abrir nuevas oportunidades. Las empresas basadas en el conocimiento pueden responder rápidamente a las necesidades externas, hacer un uso inteligente de los recursos internos y predecir la dirección del desarrollo y los cambios del mercado externo. La gestión del conocimiento consiste en utilizar la inteligencia colectiva para mejorar la adaptabilidad y las capacidades de innovación. Lograr esto requerirá cambios fundamentales en la dirección y el liderazgo del negocio para cosechar beneficios potencialmente enormes.
KMS (Knowledge Management System) es una plataforma de soporte para la implementación de la gestión del conocimiento, que se puede dividir en sentido estricto y amplio. En un sentido estricto, KMS se refiere a un sistema de software que ayuda a las empresas a gestionar eficazmente todos los aspectos de la cadena de conocimiento. Es una herramienta para que las empresas gestionen el conocimiento y una plataforma para que las empresas acumulen y procesen conocimiento. En términos generales, puede considerarse como un subsistema técnico de KMS. KMS en un sentido amplio es un sistema "social-técnico" que considera el apoyo a la gestión del conocimiento desde todos los aspectos y niveles de toda la empresa. Es un sistema orgánico compuesto por sujetos de gestión del conocimiento, objetos (conocimiento), procesos de conocimiento, herramientas de software (KMS en sentido estricto) y el entorno interno de la empresa (estructura organizativa, cultura corporativa, recursos humanos y mecanismos de incentivos, etc.). ). ).
En la actualidad, existen varios problemas importantes en los sistemas de gestión del conocimiento empresarial: la rápida expansión del conocimiento. El conocimiento que manejan la mayoría de las empresas se encuentra en un estado de rápida expansión, con una tasa de crecimiento casi geométrica, lo que dificulta que los gerentes de las empresas digieran y se sientan perdidos; Dado que las empresas utilizan diferentes sistemas de red y sistemas de aplicaciones, la independencia mutua entre los sistemas hace que sea más difícil para las empresas llevar a cabo una gestión general del conocimiento. La falta de canales de transmisión interconectados ha convertido en islas aisladas del conocimiento; Para las empresas, sólo alrededor del 10% del conocimiento que realmente se puede almacenar en la base de conocimientos mediante el uso de algún tipo de codificación, como ciencia y tecnología, invenciones patentadas, etc., puede documentarse, y el otro 90% se puede documentar. difícil de codificar. Conocimiento "tácito" no estructurado adquirido en una forma que requiere comunicación directa entre los empleados. *Disfrutar de la personalización del conocimiento. La junta directiva, los gerentes comerciales, los empleados y los socios son todos proveedores y demandantes de conocimiento en la empresa, pero sus perspectivas y enfoques de conocimiento son diferentes. Se requiere satisfacer las necesidades personalizadas de diferentes tipos de personas en términos de contenido, frecuencia, estructura, seguridad, adquisición e integración del conocimiento, lo que será difícil de adaptar al actual sistema de gestión del conocimiento.
El sistema empresarial colaborativo respalda el sistema de gestión del conocimiento empresarial
Gartner Group propuso el concepto de negocio colaborativo en 1999. Al elaborar su idea básica, se señala que el comercio colaborativo es una estrategia empresarial que incentiva socios con los mismos intereses comerciales en la cadena de valor. Lo hace principalmente compartiendo información en todas las etapas del ciclo comercial, con el objetivo de satisfacer las crecientes necesidades de los clientes y al mismo tiempo mejorar su rentabilidad. Todos los miembros del interés del valor obtienen ganancias combinando sus principales ventajas competitivas para crear nuevos productos o servicios, y el valor de estos nuevos productos y servicios será mucho mayor que una simple colección de varios componentes.
El significado de comercio colaborativo es muy amplio e incluye transacciones comerciales entre varios departamentos dentro de la empresa y entre la empresa y empresas externas como proveedores, socios, distribuidores, proveedores de servicios y clientes. Cualquiera que sea la forma de colaboración, puede considerarse parte del comercio colaborativo. El comercio colaborativo se puede dividir en cuatro áreas principales: diseño de comercio colaborativo, comercio colaborativo de marketing/ventas, comercio colaborativo de compras y planificación/previsión del comercio colaborativo. Por tanto, el comercio colaborativo no es sólo la electrónica interna y externa y la integración de procesos de los fabricantes en la cadena de ventas y la cadena de suministro, sino que también incluye actividades a diferentes niveles como el diseño y la planificación.
Para brindar un soporte efectivo a los sistemas de gestión del conocimiento empresarial, los sistemas comerciales colaborativos deben resolver los siguientes tres problemas: cómo encontrar objetos coincidentes adecuados de acuerdo con las características de diferentes fuentes de información y fuentes de conocimiento, y cómo combinar los objetos correctos en el momento adecuado, transferir conocimiento a los demandantes apropiados y lograr un flujo ordenado de información y conocimiento, cómo permitir a los empleados encontrar rápida y efectivamente el conocimiento que necesitan de diversos recursos de conocimiento de acuerdo con las necesidades de sus actividades comerciales; ; cómo conectar clientes y socios Integre los recursos de la red de la empresa, proporcione información y conocimientos interna y externamente de la manera más sencilla y realice diversas formas de intercambio de información y conocimientos entre empleados, empresas y socios con fines comerciales.
Según el análisis anterior, el soporte del sistema empresarial colaborativo para los sistemas de gestión del conocimiento empresarial requiere que todo el software y los datos de las aplicaciones empresariales se integren en una plataforma de gestión de información unificada y se proporcione a los usuarios una interfaz de usuario unificada, de modo que que las empresas puedan establecer rápidamente plataformas de conocimiento de empresa a empresa y de empresa a empleado interno, lo que les permitirá situarse en un nivel más alto de "integración de conocimientos" que la "integración de sistemas" y la "integración de aplicaciones", y proporcionar dirección para la construcción. de sistemas e ideas de gestión del conocimiento empresarial. Si se utiliza la fórmula "información → inteligencia → conocimiento → sabiduría" para representar la fuente del poder empresarial, entonces el sistema empresarial colaborativo abre una nueva etapa para la acumulación de conocimiento e innovación empresarial y proporciona una fuerte fuerza impulsora para el desarrollo. Principios para construir sistemas de gestión del conocimiento empresarial basados en el comercio colaborativo
La gestión del conocimiento y el comercio colaborativo proporcionan la dirección básica para que las empresas establezcan sus propias ventajas principales. Si una empresa quiere mejorar sus capacidades de innovación, su enfoque de gestión debería centrarse en la asignación óptima de los recursos de conocimiento. La esencia del comercio colaborativo: conocimiento integrado y portales abiertos es exactamente lo que necesita la gestión del conocimiento. Además, la idea de gestión de la cadena del comercio colaborativo también proporciona ideas útiles para la asignación óptima del conocimiento. El proceso de un producto desde su nacimiento hasta su venta puede verse como un proceso de transferencia de conocimiento y colaboración, lo que significa creación continua de conocimiento. El proceso de transferencia de conocimiento y colaboración se puede combinar con el proceso de transferencia de productos para formar una cadena más completa: una cadena comercial colaborativa. Sobre la base de la cadena comercial colaborativa, se puede establecer un sistema de gestión del conocimiento empresarial para negocios colaborativos.
Un sistema de gestión del conocimiento empresarial basado en negocios colaborativos debe basarse en los siguientes requisitos de gestión del conocimiento colaborativo: la adquisición de conocimiento obtiene principalmente el conocimiento requerido por los miembros de la cadena comercial colaborativa desde dentro y fuera de la cadena comercial colaborativa; el disfrute y la difusión del conocimiento. Debido a la complementariedad empresarial entre los miembros de la cadena, el intercambio y la difusión de conocimientos favorecen la mejora de la eficiencia de la aplicación del conocimiento, la eficiencia de la innovación del conocimiento de toda la cadena empresarial colaborativa y la ventaja competitiva general de la cadena empresarial colaborativa en términos de aplicación del conocimiento; enfatiza el conocimiento entre los miembros empresariales colaborativos Coordinación horizontal, incluida la coordinación de las capacidades de absorción y utilización del conocimiento, para garantizar que el producto final pueda protegerse en términos de conocimiento y realizar la coordinación y optimización de sus funciones básicas que respaldan el conocimiento; La gestión basada en negocios colaborativos incluye miembros estratégicos de la cadena comercial colaborativa. Gestión de asociaciones, gestión de la cultura de alianza que apoya el intercambio de conocimientos entre los miembros de la cadena comercial colaborativa, gestión de la base de conocimientos basada en tecnología de Internet, educación del conocimiento y gestión de sistemas de capacitación entre los miembros, etc.
Según el análisis anterior, el sistema debería poder utilizar tecnología avanzada de Internet/Intranet/Extranet para integrar información y conocimientos de diferentes regiones.
La arquitectura funcional del sistema debe incluir módulos de gestión como gestión de documentos de conocimiento, gestión de relaciones con los clientes, gestión de activos, gestión de proyectos, gestión de recursos humanos, gestión financiera y gestión del flujo de trabajo. En términos de tecnología, debemos centrarnos en lograr: una integración perfecta con los procesos empresariales existentes; una organización de contenidos basada en funciones y una entrega de conocimientos personalizada a los usuarios finales;
Implementación de un sistema de gestión del conocimiento empresarial basado en negocios colaborativos
El sistema de gestión del conocimiento empresarial basado en negocios colaborativos es un sistema basado en la tecnología de red Internet/Intranet/Extranet en el contexto de la globalización económica. Un conjunto de sistemas de software de gestión empresarial. El sistema conecta el diseño de productos, el análisis, las adquisiciones, la fabricación, las ventas, el marketing, el servicio de campo y los clientes de una empresa en una red de conocimiento global, lo que permite a las personas asumir diferentes roles, utilizar diferentes herramientas y estar distribuidas geográficamente en el proceso de comercialización del producto. las personas en una red de suministro pueden colaborar en el desarrollo de productos, la fabricación y la gestión del ciclo de vida del producto. Bajo la guía de los principios de intercambio de conocimientos, confidencialidad, coordinación y apertura, la implementación del sistema debe adoptar principalmente los siguientes medios:
(1) Establecer una base de conocimientos basada en una cadena comercial colaborativa
Desde la fuente del conocimiento Parece que la base de conocimiento de la cadena empresarial colaborativa debería incluir dos categorías: conocimiento dentro de la cadena y conocimiento fuera de la cadena. Entre ellos, el conocimiento en cadena es la parte principal de la base de conocimientos, que consiste en parte del contenido de la base de conocimientos interna de proveedores, intermediarios, fabricantes y distribuidores. La selección de esta parte del contenido debe basarse en los principios de confidencialidad-publicidad-**disfrute y conservar conocimientos relacionados con la competitividad central de la empresa. Por lo tanto, en la identificación del conocimiento, los estándares de clasificación del conocimiento deben formularse de acuerdo con las condiciones específicas de los propios miembros, el conocimiento debe clasificarse y clasificarse y el alcance del conocimiento debe estar controlado por el nivel de confidencialidad del conocimiento. El conocimiento de enlaces externos se refiere principalmente a complementar algunos conocimientos relacionados con el mercado y otros conocimientos públicos de Internet.
Desde la perspectiva del tipo de conocimiento, la base de conocimiento de la cadena empresarial colaborativa se compone de conocimiento explícito y conocimiento tácito. El conocimiento explícito es su contenido principal, mientras que el conocimiento tácito no es fácil de documentar. Sin embargo, dado que involucra las capacidades centrales de los miembros de la cadena comercial colaborativa, la comunicación debe lograrse a través de foros BBS, foros de discusión, videoconferencias, etc.
Para facilitar el uso de la base de conocimientos, es necesario diseñar un mapa de conocimiento correspondiente y aprovechar al máximo la función de navegación del mapa de conocimiento en la aplicación de sistemas de gestión del conocimiento empresarial.
(2) Sistema de implementación paso a paso
El sistema de gestión del conocimiento empresarial basado en negocios colaborativos se puede implementar en tres pasos: con la gestión del conocimiento como núcleo, incluidos los recursos humanos gestión, gestión de relaciones con los clientes y La implementación de la gestión de proyectos con la gestión del flujo de trabajo como núcleo, integra el contenido de la gestión de proyectos y la gestión financiera para lograr un canal de gestión con la aplicación general del sistema como núcleo, integra todos los sistemas internos de; la empresa para lograr una gestión eficaz del desempeño.
En el desarrollo y aplicación del sistema, se debe establecer un administrador del conocimiento para que sea responsable de la gestión del conocimiento, organice la recopilación y el análisis de diversos conocimientos en la cadena comercial y supervise la eficiencia de la utilización del conocimiento; formular políticas de incentivos correspondientes para alentar a los empleados a intercambiar conocimientos, disfrute e innovación; integrar a los clientes y socios en las operaciones comerciales internas y la gestión del conocimiento;
(C) Realizar la aplicación integrada de las funciones del sistema de gestión del conocimiento y del sistema de gestión empresarial colaborativa
Para facilitar el cambio, la búsqueda y el intercambio de conocimientos en diferentes campos comerciales y de conocimiento, el sistema debe utilizar hipervínculos Integrar funciones de gestión de clasificados, como gestión de documentos, BBS y grupos de discusión, gestión de flujo de trabajo, gestión de sitios web, gestión de recursos humanos, gestión de proyectos, gestión financiera, gestión de logística y gestión de clientes para realizar la integración del sistema de gestión del conocimiento empresarial y Sistema colaborativo de gestión empresarial en una aplicación de plataforma. Logre un intercambio completo de conocimientos en una plataforma de gestión unificada, vincule a empleados, socios y clientes a través de sistemas empresariales colaborativos y logre un trabajo colaborativo completo y eficaz a nivel de gestión del conocimiento.
Materiales de referencia:
1. Zhu Liwei, et al. Investigación comercial colaborativa sobre comercio electrónico empresarial [J]. 2006 Grupo de Investigación Económica
2. Li, et al. Soluciones empresariales colaborativas para apoyar la gestión del conocimiento [J], 2001
La competitividad central de las empresas chinas
>La competitividad central de una empresa es la fuente y la base para que una empresa obtenga una ventaja competitiva sostenida. Para que las empresas chinas sigan siendo invencibles en la ola de globalización económica, lo más eficaz y fundamental es mejorar su competitividad fundamental. Este artículo presenta varios aspectos de la construcción de competitividad básica. También revela el importante papel del posicionamiento estratégico en la mejora de la competitividad central de las empresas. También señaló que las empresas chinas tienen algunas deficiencias inherentes en su posicionamiento estratégico.
[Palabras clave] Posicionamiento estratégico de competitividad central
Después de la adhesión de China a la OMC, una cuestión que ha atraído mucha atención es: cómo las empresas chinas pueden competir con empresas extranjeras y ganar un lugar en la competencia? Fundamentalmente, el hecho de que una empresa pueda seguir siendo invencible en la competencia del mercado internacional depende de la fuerza de su competitividad. La llamada competitividad de las empresas se refiere esencialmente a la capacidad de las empresas para asignar y utilizar diversos factores de producción. La competitividad de una empresa se refleja en muchos aspectos, como la capacidad de obtener recursos, la capacidad de dominar algunas tecnologías importantes, la capacidad de crear costos bajos, la capacidad de desarrollar mercados, la capacidad de construir una red de marketing, etc. Sin embargo, para una empresa específica, no toda la competitividad es igualmente importante, sino sólo uno o dos eslabones de la I+D, como el diseño, la fabricación, el marketing, el servicio, etc. , puede permitir a las empresas mantener ventajas competitivas a largo plazo, obtener beneficios excedentes estables, ser significativamente mejores que los competidores y difíciles de imitar por los competidores, mejorar continuamente el valor para el cliente y permitir que las empresas obtengan una competitividad de desarrollo sostenible. Para las empresas, la competitividad es la competitividad central de una empresa, también conocida como capacidades básicas. Generalmente se cree que la competitividad central de una empresa tiene las siguientes características: en primer lugar, en términos de valor para el cliente, puede hacer una contribución clave al valor que los clientes valoran; en segundo lugar, en términos de ventajas de diferenciación; , puede ser competitivo en la competencia, muestra su propia singularidad, que es difícil de imitar para los competidores o requiere enormes costos (incluido el costo de tiempo, en tercer lugar, en términos de escalabilidad, puede desarrollar continuamente nuevos productos y servicios para satisfacer a los clientes); Tiene una vitalidad de desarrollo vigorosa y duradera.
La competitividad fundamental es la fuente de la ventaja competitiva de las empresas. Casi todas las empresas de renombre mundial tienen experiencia única en desarrollo de productos, innovación tecnológica, modelos de gestión, marketing, imagen de marca, servicio al cliente, etc., formando así una competitividad central y obteniendo ventajas absolutas en la competencia.
Es a través de sus principales ventajas competitivas que las empresas de renombre mundial han capturado la mayor parte de las ganancias de la industria. Algunos datos lo muestran:
En los seis años comprendidos entre 65438-0995-2000, la facturación de las 500 empresas más importantes del mundo aumentó una media del 5,4% anual, mientras que la tasa media de crecimiento anual del PIB mundial fue del 4,4 %, que fue 1 punto porcentual superior a la tasa de crecimiento económico mundial. Según los últimos datos de clasificación de la revista Fortune, en 2000, el volumen total de negocios de las 500 empresas más importantes del mundo aumentó a 654,38+04,065 mil millones de dólares, las ganancias totales aumentaron a 667,2 mil millones de dólares y los activos totales aumentaron a 458,076 mil millones de dólares. Incrementos del 10,8%, 20,4% y 4,1% respectivamente respecto al año anterior. En 1999, la tasa de rotación (beneficio/facturación) de las 500 empresas más importantes del mundo fue del 4,36% y el rendimiento sobre los activos (beneficio/activos) fue del 1,26%. En 2000, estos dos indicadores fueron del 4,74% y 65.438±0,46% respectivamente, lo que mejoró significativamente con respecto al año anterior. Debido al importante crecimiento de la facturación, se ha elevado el umbral para entrar entre las 500 empresas más importantes. El volumen de negocios de la última persona en Fortune 500 fue de 9,723 mil millones de dólares en 2000, que aumentó a 65,438+0,0306 mil millones de dólares en 2001, un aumento de casi 600 millones de dólares con respecto al año anterior.
Las empresas chinas están lejos de las 500 empresas más importantes del mundo en escala y fortaleza. Con sólo mirar la comparación entre las 11 empresas de China y las 500 empresas más importantes del mundo, la brecha es muy obvia. El volumen de negocios y los beneficios per cápita de las 11 empresas de China son de 4.465.438 dólares EE.UU. + 0.000 dólares EE.UU. y 0.265.438 dólares EE.UU. + 0.000 dólares EE.UU., respectivamente. El salario medio per cápita de las empresas Fortune 500 es de 298.000 dólares estadounidenses y 65.438 dólares + 0,41.000 dólares estadounidenses respectivamente.
La muerte de China significa que las empresas entrarán directamente al mercado internacional para competir. En comparación con las grandes empresas multinacionales extranjeras, la escala de las empresas chinas es desigual y se encuentran en una posición débil en materia de competencia. Los datos muestran que el tamaño medio de los activos de las 500 empresas más importantes de China en 1998 era menos del 1% del tamaño medio de los activos de las 500 empresas más importantes del mundo. En 2000, las ventas de las 516 empresas clave de China ascendieron aproximadamente a 41.200 millones de dólares EE.UU., lo que sólo equivalía a las ventas de Exxon Mobil y Wal-Mart, las dos principales empresas de Fortune 500. Los activos totales promedio y los ingresos por ventas de las 516 empresas clave equivalían al 1% y el 2% respectivamente del promedio de las 500 empresas más importantes del mundo ese año. Aunque la escala de las empresas de mi país ha crecido rápidamente en los últimos años, la brecha sigue siendo grande.
En la era de la economía del conocimiento, las capacidades centrales de las empresas se han convertido en la fuente de la ventaja competitiva empresarial. La construcción de un núcleo de competitividad razonable para las empresas se ha convertido en la piedra angular del desarrollo empresarial.
Muchas empresas extranjeras exitosas ya han tomado la competitividad central de la empresa como un requisito previo para la toma de decisiones estratégicas en sus operaciones comerciales. En la actualidad, cada vez más empresas nacionales también están prestando atención a esta tendencia, mejorando activamente su competitividad central, haciendo planes a largo plazo y reflejando sus propias ventajas competitivas. Sólo así las empresas podrán seguir siendo invencibles en la feroz competencia del mercado.
La competitividad central de una empresa incluye múltiples niveles, que se pueden resumir en:
1. Capacidades de desarrollo de tecnología empresarial. El desarrollo tecnológico se refiere al uso del conocimiento existente obtenido de la investigación y la experiencia práctica o de la tecnología introducida desde el exterior para producir nuevos productos, dispositivos y establecer nuevos procesos y sistemas para lograr mejoras sustanciales. En la actualidad, algunas grandes empresas o compañías extranjeras, como IBM, Panasonic, Siemens, Microsoft, etc. Han creado instituciones especializadas en desarrollo de tecnología una tras otra para aprovechar las oportunidades en la feroz competencia, formar su propia acumulación de mano de obra, dificultar que otros imiten y superen y garantizar la ventaja competitiva de la empresa.
2. La capacidad de toma de decisiones estratégicas de la empresa. Las decisiones estratégicas de una empresa determinan la asignación de sus recursos básicos. En un período de desarrollo industrial relativamente estable, es necesario mantener la coherencia de las capacidades y la acumulación centrales de la empresa, predecir con precisión los cambios dinámicos en la industria y ajustar oportunamente las capacidades centrales de la empresa. Después de que una empresa toma una decisión, debe considerar sus cuestiones estratégicas desde la perspectiva de cultivar, hacer crecer y acumular sus capacidades básicas.
3. Las capacidades centrales de marketing de la empresa. Implica la gestión y control de las redes y canales de marketing corporativo. Utilice planes de marketing científicos, cultive excelentes equipos de marketing, coopere con los puntos de marketing en todos los niveles, utilice eficazmente los efectos publicitarios y externalice las ventajas técnicas de la empresa en ventajas competitivas en el mercado.
4. La capacidad de organizar y coordinar los factores de producción empresarial y realizar una producción eficaz. Frente a un mercado en constante cambio, si una empresa quiere tener una ventaja, siempre debe mantener la coordinación, la unidad y la eficiencia en todos los aspectos de la producción, operación y gestión. Implica estructura organizacional, objetivos estratégicos, transmisión de información, mecanismos de incentivos y cultura corporativa. De acuerdo con los requisitos de las diferentes etapas de producción, los recursos se organizan de manera efectiva para que puedan trabajar normalmente en sus respectivas posiciones.
5. Adaptabilidad del mercado. El entorno objetivo cambia de vez en cuando y quienes toman las decisiones corporativas deben tener una gran capacidad de percepción para mantener las estrategias comerciales adaptables a los cambios en el entorno externo. Si ocurre una emergencia, como la invención de una determinada tecnología, el ajuste de las políticas gubernamentales, etc., las empresas deben idear de manera rápida y precisa un conjunto de medidas y métodos de contingencia para minimizar el posible impacto sobre ellas mismas.
Específicamente, para crear ventajas competitivas y construir la competitividad central de una empresa, se deben realizar los siguientes aspectos:
1. >
Construir la competitividad central de una empresa es transformar la competitividad central potencial en competitividad central real. Como energía más fundamental de las capacidades empresariales, la competitividad central es la fuerza impulsora más poderosa e importante para el crecimiento empresarial y la fuente de la ventaja competitiva empresarial. Por lo tanto, para desarrollar la competitividad central, primero debemos aclarar nuestras intenciones estratégicas. La competitividad central refleja las intenciones estratégicas de la empresa. Sobre la base de un análisis completo y en profundidad de las tendencias de desarrollo futuras del mercado, la empresa determina los objetivos estratégicos de la empresa mediante la formulación de un formulario de estrategia de desarrollo específico, aclara la connotación técnica de las capacidades centrales de la empresa y cómo realizar las capacidades principales como productos principales. En segundo lugar, establecer una estructura estratégica razonable. Las empresas coordinan el trabajo de los gerentes y optimizan la asignación de diversos recursos empresariales en función de las intenciones estratégicas establecidas. Establecer organizaciones cooperativas correspondientes para equilibrar la asignación de recursos internos y absorber más eficazmente los recursos disponibles fuera de la empresa. En tercer lugar, implementar la estrategia. Las empresas organizan el desarrollo de la competitividad central basándose en intenciones y estructuras estratégicas establecidas, y controlan el desarrollo en tiempo real. En la década de 1970, Nec se dio cuenta de que la combinación de computadoras y comunicaciones era la dirección de desarrollo futuro de la industria de las comunicaciones. Especificar la estrategia de C & ampc (informática y comunicaciones) y ajustar la estructura estratégica. Se establece especialmente el nivel de toma de decisiones corporativas.
El Comité C & ampC supervisa el desarrollo de competencias y productos principales. Como resultado, Nec ha tomado una posición de liderazgo en este campo.
2. Mantener y consolidar la competitividad central de la empresa.
Las capacidades básicas se establecen mediante el desarrollo y el crecimiento a largo plazo. La pérdida de capacidades básicas traerá pérdidas inconmensurables a la empresa. Si General Motors y Motorola se retiraran de la industria de la televisión en color entre 1970 y 1980 y perdieran su competitividad central, inevitablemente perderían su ventaja en la tecnología de imágenes. Obviamente, las empresas deben mantener y consolidar su competitividad básica mediante un apoyo continuo y estable para garantizar el crecimiento saludable de su competitividad básica.
(1) Implantar la gestión estratégica corporativa.
La empresa considera que mantener la suficiencia a largo plazo mediante una inversión dedicada y sostenida en la industria es una tarea estratégica fundamental de la empresa. Desde el punto de vista del tiempo, cultivar la competitividad central no es un trabajo de un día; debe refinarse y sublimarse continuamente para formarse. Inicialmente, Giant Group eligió el modelo estratégico correcto y tomó como estrategia fundamental la construcción de la competitividad central de la tecnología de software, logrando así un éxito sin precedentes. Más tarde, las empresas incursionaron en las industrias de bienes raíces y productos para el cuidado de la salud, lo que dispersó los recursos de la empresa y debilitó su competitividad central, lo que finalmente llevó al colapso del "gigante".
(2) Fortalecer la construcción del sistema de gestión organizacional. Objetivamente, con el tiempo, las capacidades centrales de una empresa pueden evolucionar hacia capacidades generales. Esto requiere que la empresa establezca un equipo de gestión de tiempo completo para asumir toda la responsabilidad y fortalecer la comunicación entre departamentos. Organice varios recursos humanos y técnicos dispersos y trabaje en conjunto para formar una ventaja general. Celebrar periódicamente reuniones de evaluación de la competitividad central corporativa para mantener el equilibrio de la competitividad central corporativa.
(3) Cultivo de sistemas de información. A lo largo de todo el proceso de producción y operación, las empresas continúan recibiendo información diversa desde dentro y fuera de la empresa. Como importante recurso estratégico, el desarrollo y utilización de la información se ha convertido en un símbolo clave de la competitividad corporativa. Es la condición básica para que las empresas obtengan más y más información antes, y transmitan y procesen información con precisión y rapidez dentro de la organización.
(4) Aprendizaje y acumulación de conocimientos y habilidades. Para no debilitar nunca la competitividad central de la empresa, son especialmente importantes los conocimientos y habilidades personales, la calidad general y la estructura de conocimientos y habilidades de los empleados de la empresa. Formar las capacidades de los empleados a través de diversos canales y acumular la experiencia técnica y de gestión de la empresa son una de las ventajas con las que pueden contar las empresas en la competencia en el mercado. Como Changchun FAW, Beijing Switch Factory, etc. Para poder llevar a cabo con éxito la transformación tecnológica con menos inversión, uno de los puntos más importantes es centrarse en mejorar los conocimientos y habilidades de los empleados.
3. Renovar la competitividad central.
(1) Mejorar las capacidades corporativas de I+D. Si una empresa quiere sobrevivir, debe desarrollar constantemente nuevos productos. Esto requiere que las empresas mejoren continuamente sus capacidades de I+D para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes. Mejorar las capacidades de I+D es la fuerza impulsora para mejorar y desarrollar la competitividad central de las empresas. Por supuesto, la I+D empresarial debe basarse en la competitividad fundamental y llevarse a cabo bajo la premisa de disfrutar de los recursos.
(2) Encontrar nuevos puntos de crecimiento y cultivar la competitividad central. Encontrar nuevos puntos de crecimiento basados en su propia competitividad central. Y cultivar los puntos de crecimiento hacia la competitividad central de la empresa. A través de la gestión corporativa, la tecnología, el personal de marketing y la segmentación del mercado, descubra las principales ventajas competitivas de los productos de la empresa y descomponga y resuma las tecnologías y habilidades que constituyen las ventajas anteriores. Después de la definición y las pruebas, se determinan los puntos de crecimiento como competitividad central. Tomar prestadas las ventajas científicas y tecnológicas de las instituciones de investigación científica y las universidades para establecer alianzas de I + D, introducir talentos técnicos relevantes y cultivar este punto de crecimiento en la competitividad central de la empresa.
(3) Crear una excelente cultura y valores corporativos. Tomar los valores como núcleo y estimular el sentido de responsabilidad y creatividad de los empleados es una tarea de gestión básica para mejorar la eficiencia colectiva de la empresa. El software empresarial consiste en cultivar y fortalecer la cultura corporativa. Que una empresa pueda desarrollarse de manera sostenible depende de la consolidación e innovación continuas de su competitividad central, los valores de sus empleados y su filosofía empresarial. Acer, el gigante de la electrónica de Taiwán, debe su éxito en gran medida al establecimiento de un conjunto de gestión humanizada basada en la naturaleza humana, que es honesta y pragmática, orientada al cliente y aporta sabiduría.
El estratega estadounidense Michael Porter señaló que un posicionamiento estratégico claro es el requisito previo fundamental para mejorar la competitividad central de una empresa. El posicionamiento estratégico empresarial incluye posicionamiento estratégico de la industria, posicionamiento estratégico de mercado, posicionamiento estratégico de negocios, posicionamiento estratégico de alianzas, posicionamiento estratégico de escala, etc. El autor considera que estos posicionamientos estratégicos se basan en el posicionamiento estratégico de desarrollo. El llamado posicionamiento estratégico de desarrollo se refiere a las expectativas de perspectivas de desarrollo cuando se funda la empresa. Por ejemplo, cuando se fundó Microsoft, la estrategia de desarrollo de Bill Gates era que todos deberían tener una computadora personal y que la computadora de todos usaría el sistema operativo de Microsoft. Es esto lo que crea el dominio de Microsoft. Sin embargo, la mayoría de las empresas nacionales esperan sacar provecho de las irregularidades en el mercado interno. No existe ninguna estrategia de desarrollo a largo plazo. Sólo pueden confiar en sus propios precios competitivos, lo que genera una competencia feroz entre empresas. En este caso, el gobierno debería intervenir para regular el comportamiento del mercado. Establecer direcciones de desarrollo estratégico para las empresas a partir de aspectos como políticas, leyes y regulaciones industriales.
[Referencias]
Red informática de investigación y educación de China, Foro Huaxia "Mejorar la competitividad central de las empresas y desarrollar grandes empresas con competitividad internacional"
Zhou, Profesor asociado en la Facultad de Administración de Jiangsu.
Posicionamiento estratégico: un arma mágica para mejorar la competitividad central de las empresas
Michael Porter: "Competitive Advantage", Huaxia Publishing House, 1997.
Michael Porter: "Estrategia competitiva", Editorial Huaxia, 1997.