¿Cuál es la cultura corporativa de Huawei?
¿Huawei respeta mucho la cultura corporativa de Huawei? ¿Lobo? ¿Crees que los lobos son modelos a seguir para que las empresas aprendan? ¿Lobo? La naturaleza del lobo nunca pasa de moda. Ren dijo: Una empresa en desarrollo es como un lobo hambriento. Los lobos tienen tres características distintivas: una es un agudo sentido del olfato, la otra es un espíritu ofensivo indomable, desinteresado e incansable, y la tercera es un sentido de lucha grupal. Del mismo modo, si una empresa quiere expandirse, también debe poseer estas tres características del lobo. Como uno de los espíritus de equipo más importantes, ¿Huawei? ¿Cultura del lobo? Se puede resumir en las siguientes palabras: aprendizaje, innovación, beneficio y unidad. En términos de la cultura del lobo, el aprendizaje y la innovación representan un agudo sentido del olfato, los intereses representan un espíritu ofensivo y la unidad representa un espíritu de lucha grupal.
El lobo puede obtener la victoria final frente a animales más feroces y poderosos que él. Sólo hay una razón: la unidad. Me temo que ni siquiera los animales más poderosos pueden resistir el ataque de una manada de lobos que ha puesto en riesgo sus vidas. Por lo tanto, el núcleo del espíritu de equipo de Huawei es la asistencia mutua.
¿Cuál es la cultura corporativa de Huawei? 1. Cultura nacional y cultura política orientada a la empresa: Huawei descompone el programa mínimo del Partido Comunista en estándares operativos para limitar y desarrollar a los altos directivos corporativos, y utilizar las acciones de los altos directivos para impulsar el progreso de todos los empleados. Si bien piden a los empleados que aprendan de Lei Feng y Jiao, ¿también se adhieren al principio de nunca soltarse? ¿Lei Feng? ¿El principio de pérdida, insistiendo en la formación de miles de civilizaciones materiales? ¿Lei Feng? Políticas en evolución y duraderas.
2. Impulsados por intereses duales: Para la prosperidad de la patria, la revitalización de la nación y la felicidad de la familia, debemos adherirnos al principio de intereses duales.
Compartir el bien y el mal* * *: la unidad, la colaboración y la lucha colectiva son el alma de la cultura corporativa de Huawei. El éxito es el resultado del esfuerzo colectivo, el fracaso es responsabilidad del colectivo, los logros no se atribuyen a los individuos y el fracaso no se considera responsabilidad personal, todos comparten las alegrías y las tristezas; Excepto por las diferencias en el trabajo, las personas de Huawei son iguales en el trabajo y la vida. La desigualdad se refleja en la forma de salarios. La superación personal constante, el honor y la desgracia, la victoria es un brindis, el fracaso es el espíritu desesperado de unidad y cooperación.
El cuarto son los siete valores fundamentales resumidos en la Ley Básica de Huawei.
Características de la cultura corporativa de Huawei: 1. Búsqueda ambiciosa y estilo realista.
El éxito de una empresa tiene sus raíces en la valentía y la búsqueda de los emprendedores, así como en sus valores y mente. Los empresarios establecen un sistema de valor justo y un sistema de distribución de valor basado en sus propios objetivos y valores, y confían en este sistema y sistema para atraer y acumular talentos sobresalientes, establecer una organización rigurosa y altamente dinámica y formar una organización altamente cohesiva y civilizada. Cultura corporativa. El ciclo de vida de una empresa está determinado por sus características internas. Si una empresa sólo vende productos, los productos están sujetos a las leyes objetivas del ciclo de vida y están destinados a tener una vida corta. Otro tipo de empresa vende tanto productos como cultura. Debido a que el crecimiento interminable de la cultura conduce a la aparición continua de productos, estos están destinados a no durar mucho. Además, las características nacionales distintivas de la cultura pueden aportar poder continuo a una empresa, y la cultura corporativa debe ser una cultura que pueda reflejar la noble aspiración de una nación.
Tomemos como ejemplo la ambiciosa búsqueda de Huawei, que se refleja principalmente en tres aspectos: (1) Hacer realidad los sueños de los clientes y convertirse en una empresa líder de clase mundial. (2) Sobre la base de una cooperación abierta, innovar y desarrollar de forma independiente tecnologías y productos centrales líderes en el mundo. (3) Es nuestro deber servir al país y revitalizar la industria nacional de comunicaciones.
Un país fuerte es terreno fértil para empresas fuertes, y las empresas deben confiar en el país como respaldo. Por otro lado, sin un grupo empresarial fuerte y líder a nivel internacional, el país no tendrá base económica ni estatus político. Cualquier empresa poderosa, independientemente de su naturaleza de propiedad, es la creadora de la fuerza económica del país y la fuente de la fuerza nacional integral del país. Las empresas deben demostrar en sus actividades comerciales los valores de amor a la patria, amor al pueblo, amor a la causa y amor a la vida.
El amor a la patria no es un eslogan vacío. Para convertirse en una empresa de clase mundial, solo puede desarrollar de forma independiente sistemas y series de productos de tecnología central líderes.
Y este tipo de fuerza espiritual de lucha dura y a largo plazo sólo proviene del amor a la patria y al pueblo. Los empresarios y empleados de Huawei son todos mortales. Aman a su país y a su gente, sus carreras, sus vidas, a ellos mismos y a sus familias. De esta manera, la noble búsqueda se combina orgánicamente con los intereses vitales de los empleados, y? ¿Generar impulso y hacerlo? Estrechamente combinado.
En segundo lugar, respetar la individualidad y la lucha colectiva
Las empresas sólidas no se involucran en la adoración de ídolos, no respetan el individualismo, enfatizan la lucha colectiva y también brindan a los individuos una plataforma para mostrar sus talentos. La vitalidad de las empresas de alta tecnología reside en la innovación. La innovación y la creación revolucionarias son esencialmente comportamientos de la personalidad. Esto requiere respetar los talentos, respetar el conocimiento y respetar la individualidad. Sin embargo, las empresas de alta tecnología requieren un alto grado de unidad y cooperación. La era actual ya no es la era de Edison. La complejidad de la tecnología y los productos debe superarse mediante el trabajo en equipo.
Huawei es una empresa de alta tecnología que comienza con alta tecnología y se centra en grandes mercados, grandes sistemas y grandes arquitecturas. Requiere que todos los empleados persistan en la cooperación y tomen el camino de la lucha colectiva. Una persona sin suficiente capacidad profesional no puede entrar por la puerta de Huawei, pero no puede integrarse en la cultura de Huawei, lo que equivale a perder la oportunidad de desarrollarse en Huawei.
Las empresas de la entidad deben operar como un equipo en la organización, especialmente en las organizaciones de investigación científica y marketing; enfatizar la lucha colectiva y la dedicación en la evaluación de la actitud laboral; implementar una evaluación basada en la capacidad en la distribución de salarios y bonificaciones; el sistema enfatiza la capacidad y el desempeño en términos de derechos de propiedad intelectual, las invenciones individuales deben protegerse y las habilidades y potenciales individuales deben enfatizarse en una distribución justa;
En tercer lugar, formar * * *organismos de interés
Una empresa es una organización utilitaria, pero el problema de quién se beneficia debe resolverse; de lo contrario, la empresa no puede tener un desarrollo a largo plazo. Las empresas deben adherirse al principio de * * intereses para satisfacer a los clientes, empleados y socios. El significado de "socios" aquí es amplio e incluye proveedores, proveedores de subcontratación, instituciones de investigación, instituciones financieras, instituciones de formación de talentos, diversos medios y medios, agencias gubernamentales, organizaciones comunitarias e incluso algunos competidores actuales son socios de la empresa.
Huawei se basa en los mismos intereses y mecanismos con fines de lucro para activar continuamente toda la organización.
Cuarto, competencia justa y diseño razonable
El sistema de evaluación de valor y el sistema de distribución de valor de Huawei son la clave del éxito de Huawei y la característica más distintiva de la gestión de Huawei. Basándose en el principio de buscar la verdad a partir de los hechos, Huawei ha comprendido desde su propia práctica que el conocimiento, la gestión empresarial, el riesgo y el trabajo crean todo el valor de la empresa. Al convertirlos en capital, la empresa puede hacer trabajo, conocimiento y gestión empresarial. y riesgo Las contribuciones acumuladas se reflejan y recompensan razonablemente. Mientras un empleado haga una contribución a largo plazo a la empresa, su capital se acumulará; por otro lado, los empresarios no sólo acumulan capital, sino que mientras los nuevos participantes hagan contribuciones especiales a la empresa, sus intereses también se reflejan en el capital. convertirlos en capital y rentabilidad, integrar mano de obra, conocimiento y gestión, y hacer más razonable la distribución.
Huawei intenta hacer que el sistema de distribución de valor sea lo más razonable posible a partir de los siguientes cuatro aspectos: (1) Seguir las leyes del valor y determinar la política de distribución de valor de la empresa en función de las leyes de competencia del mercado de talento externo. . (2) Introducir un mecanismo interno de competencia justa para garantizar la igualdad de oportunidades y ampliar integralmente la brecha de distribución. (3) Establecer * * * valores y permitir que los empleados se identifiquen con los estándares de evaluación de valores de la empresa. (4) Utilizar el desempeño de la empresa y las contribuciones de los empleados como criterio último para medir la racionalidad de la distribución del valor.
En términos de actitud hacia el salario, la tradición de la gente de Huawei es no preguntar cuánto ganan los demás, no compararse con otros, no obtener altos rendimientos, sino centrarse en hacer bien su propio trabajo. . Si crees que es injusto, no digas nada, llévate bien y vete a otra unidad a pasar un rato si crees que Huawei es mejor. ¡Bienvenido de nuevo! Desde esta perspectiva, la cultura de Huawei es una cultura que busca la verdad a partir de los hechos, una cultura basada en el respeto por los valores y las leyes naturales, y una cultura en la que la civilización espiritual y la civilización material se combinan y promueven mutuamente.
¿Cuál es el secreto del éxito de Huawei?
Los líderes excelentes establecen objetivos claros para sus empleados y Ren no es una excepción. Él pone a sus clientes en primer lugar.
Muchas empresas pregonan estar centradas en el cliente, pero ¿cuántas realmente lo ponen en práctica? Precisamente por su verdadera orientación al cliente, Huawei se destaca de la competencia. Cuando se fundó Huawei, Ren Zhengfei pidió a los empleados que mantuvieran sus ojos en los clientes y sus nalgas en sus supervisores. Por ejemplo, hace unos años, Stephen Roach, economista jefe de Morgan Stanley Investment Company, encabezó una delegación de inversores institucionales para visitar la sede de Huawei en Shenzhen. Cuando los capitalistas de riesgo visitan Huawei, normalmente quieren invertir en Huawei. Fei Min, vicepresidente ejecutivo de Ren Appointment System, recibió a la delegación. Más tarde, Roach dijo decepcionado: Podemos aportarle 3 billones de dólares en inversiones, pero ni siquiera nos ve. ? La explicación de Ren sobre el asunto dijo lo que pensaba. Dijo que no importa cuán pequeña fuera la empresa, si era un cliente, lo recibiría, pero Roach no era un cliente.
¿Puede otro encarnar a Huawei? ¿Clientes exitosos? Ejemplos de ideas son también historias legendarias de las etapas iniciales de las empresas. En zonas rurales remotas de China, las ratas a menudo muerden las líneas de telecomunicaciones, interrumpiendo las conexiones a Internet de los clientes. Las empresas multinacionales de telecomunicaciones que prestaban servicios en aquel momento creían que éste no era un problema del que debieran ser responsables, sino un problema que los propios clientes debían resolver. Pero Huawei cree que este es un problema al que Huawei necesita encontrar una solución. Esta medida ha permitido a Huawei acumular una rica experiencia en el desarrollo de equipos y materiales resistentes y duraderos, como cables antimordeduras.
Huawei también ha experimentado algunos proyectos que necesitan superar severos desafíos climáticos, como la instalación de la estación base de comunicación inalámbrica más alta del mundo a 6.500 metros del Monte Everest en el Himalaya y el despliegue de la primera red GSM en el Ártico. Círculo. También hay algunos proyectos en los que Huawei ha acumulado experiencia. Por ejemplo, cuando Huawei amplió el mercado 3G en Europa, descubrió que los operadores europeos querían que las estaciones base ocuparan un área más pequeña, fueran más fáciles de instalar, más respetuosas con el medio ambiente, ahorraran energía y tuvieran una cobertura más amplia. A partir de estas necesidades, Huawei se convirtió en la primera empresa en proponer el concepto de estaciones base distribuidas. Esta nueva estación base hace que la tecnología de acceso inalámbrico diseñada para grandes redes también sea adecuada para pequeñas redes privadas. Esta innovación rápidamente se hizo popular en Europa, ya que redujo el costo para los operadores de implementar estaciones base.
Luchar duro
Huawei enfatiza que sólo trabajando duro podemos conseguir oportunidades. Por ejemplo, en los primeros días de la creación de Huawei, la empresa proporcionaba a cada nuevo empleado una toalla, una colcha y un colchón. De esta forma, muchos empleados que trabajan horas extras hasta altas horas de la noche pueden dormir en la oficina y tomar un descanso para almorzar en la empresa al mediodía del día siguiente. Un empleado de Huawei dijo una vez: En el pasado, los tapetes eran un símbolo de trabajo duro, pero hoy este concepto ha evolucionado hacia un espíritu de lucha para lograr lo último en cada trabajo. ?
No es difícil entender que el esfuerzo de los empleados puede hacer que la empresa sea más competitiva. Sin embargo, no es fácil para Huawei mantener su espíritu de lucha y lograr que todos los empleados acepten este valor. Huawei incorpora la implementación de valores en su sistema de incentivos a los empleados. Huawei no es una empresa que cotiza en bolsa, es propiedad de sus empleados. El informe anual de Huawei de 2014 muestra que Ren posee casi el 1,4% de las acciones de la compañía, y las acciones restantes están en manos de 82.471 empleados. ¿Cómo se llama este mecanismo de propiedad de acciones de los empleados? ¿Esposas de plata? ¿Y es relativamente común? ¿Esposas doradas? El sistema de opciones es diferente. ¿La idea detrás del sistema de propiedad de acciones de los empleados es que Ren Zhengfei espera compartir responsabilidades y beneficios con los empleados para que todos puedan hacerlo? ¿Ser el jefe juntos y hacerlo con * * *? . Pero vale la pena mencionar que sólo los empleados con un desempeño sobresaliente son elegibles para recibir acciones.
Algunos académicos creen que salir a bolsa hará que un pequeño número de personas se vuelvan muy ricas, mientras que la mayoría de los empleados perderán la motivación para trabajar. Huawei insiste en no cotizar en bolsa y lleva mucho tiempo implementando el actual sistema de propiedad accionaria de los empleados, lo que ayuda a garantizar que la empresa siempre se adhiera a los valores orientados a la lucha colectiva.
Manténgase en alto y vea lejos: sea previsor/previsor
El sistema de propiedad de acciones de los empleados no solo puede ayudar a Huawei a atraer y retener a empleados trabajadores, sino que también le permite a la empresa Haz planes a largo plazo. Ren cree que este sistema también puede permitir a los empleados trabajar para alcanzar sus propios objetivos y la visión a largo plazo de la empresa. Por ejemplo, Huawei suele desarrollar planes de desarrollo para 5 a 10 años, mientras que la mayoría de los amigos de Huawei, como Ericsson y Motorola, desarrollan planes basados en trimestres o años fiscales. Su condición de empresa privada permite a Huawei elaborar un plan de desarrollo de 10 años, mientras que sus amigos tienen que lidiar con varios cambios a corto plazo en el mercado de capitales.
Por ejemplo, Huawei ha lanzado un sistema de CEO rotativo, en el que tres vicepresidentes se turnan como CEO durante un período de seis meses. Al mismo tiempo, Ren desempeña el papel de mentor y entrenador, ejerciendo poderes de veto y juicio político en decisiones importantes. Esta innovadora estructura de gestión se inspiró en el libro El vuelo del búfalo. Bajo tal sistema de gestión, los tres directores ejecutivos rotativos se turnan para liderar la junta directiva ejecutiva para desempeñar las responsabilidades administrativas diarias de la empresa. Es difícil imaginar cómo se utilizaría un sistema de este tipo en una empresa que cotiza en bolsa.
Toma de decisiones prudente
Ren nunca aboga por decisiones rápidas sobre estrategias importantes. Siempre se obliga a dedicar más tiempo a pensar. Lo mismo ocurre con Huawei. Este estilo de toma de decisiones también está determinado por el sistema de propiedad accionaria de los empleados de la empresa. El sistema de propiedad de acciones de los empleados puede garantizar que el poder de toma de decisiones esté bajo el control de la empresa y que ningún inversor externo tenga derecho a influir en la toma de decisiones de la empresa. Huawei tiene mayor libertad para formular planes futuros y se ve menos afectada por el mercado. El sistema de rotación de directores ejecutivos también ayuda a lograr una toma de decisiones corporativas más prudente y democrática.
¿Huawei todavía destaca? ¿El poder del pensamiento? . ¿Cuál es la filosofía de Huawei? ¿Es la capacidad de pensar la cualidad más valiosa de una empresa? . Por ejemplo, Huawei asegura que el intercambio de conocimientos se convierta en una actividad rutinaria dentro de la empresa. En cada oficina se exhibe una variedad de libros para alentar a los ejecutivos a leer libros fuera de sus especialidades. La empresa también comunica continuamente las ideas de Ren y los altos ejecutivos a cada empleado. Pero lo más importante es que la empresa también recopila comentarios de los empleados de manera oportuna para mejorar el pensamiento de la alta dirección y la toma de decisiones de la empresa, lo que refleja las características internacionales de las empresas locales chinas.