El comienzo del negocio de Huawei.
Cuando Huawei era agente de los pequeños conmutadores de otras personas, aunque la competencia en el mercado era feroz, las ganancias seguían siendo relativamente generosas. Después de completar la acumulación de capital inicial mediante la venta de productos de agentes, Huawei comenzó a desarrollar sus propios productos. Este fue el cambio más importante en la historia de Huawei. En general, las empresas con poco patrimonio y sin ambiciones no pueden dar este emocionante salto. Las empresas o canales que representan productos básicamente prueban sus capacidades puras de marketing. Todos obtienen los mismos productos del fabricante original para ver quién puede vender más. Huawei imprimió ingeniosamente dos lemas en la caja de embalaje del producto: "Ve al campo, ve al campo y marca la diferencia en el vasto mundo". "Cualquiera que compre productos Huawei puede devolverlos incondicionalmente, y los clientes que devuelvan el producto lo harán". recibirá los mismos beneficios que quienes lo compraron. "Bienvenido". Este sencillo eslogan también refleja las características de esa época y encarna la filosofía más simple en las operaciones de Huawei. "Se pueden lograr grandes logros en el vasto mundo" es un lema que todo el mundo conoce antes de los 60 años. Este último eslogan es una simple conciencia del cliente, que más tarde se convirtió en el valor central de "centrado en el cliente", que es el criterio más importante para guiar el desarrollo y las ventas de productos.
En Huawei, todos llamamos a Ren "jefe", que obviamente es un título al estilo de Guangdong y Hong Kong. Después de graduarse de la universidad, el jefe trabajó en una unidad de ingeniería de construcción y en 1974 fue contratado como ingeniero de infraestructura. En 1983, el sistema de reestructuración nacional abolió el cuerpo de ingeniería de infraestructura y lo transfirió a la Base de Servicios Logísticos de Petróleo de Nanhai en Shenzhen. Al recordar más tarde esta experiencia, dijo que acababa de regresar del ejército y no entendía en absoluto el mercado. En una entrevista, dijo: "¿Cómo se puede ganar el dinero de otras personas? Es vergonzoso ganar el dinero de otras personas". "Si les das dinero a otras personas, ellos deberían darnos bienes. Darles el dinero a los demás primero. ¿Por qué no?". Esta idea le hizo sufrir una pérdida. Le dio el dinero a la otra parte, pero la otra parte no le proporcionó los bienes. Este incidente probablemente contribuyó indirectamente a su posterior dimisión y espíritu empresarial. Cuando Liu Chuanzhi fundó Lenovo, alguien dijo que podía comprar un televisor en color, por lo que le dio 200.000 yuanes. Después de recoger el dinero, la persona desapareció y Liu Chuanzhi estuvo ansioso toda la noche. Más tarde dijo: "Tengo un defecto, es decir, es fácil confiar en los demás". Liu Chuanzhi y Ren tienen la misma edad y tienen algo en común al confiar en los demás. Esto también puede estar relacionado con sus capacidades comerciales: lo son. Tengo miedo de los lobos delante y de los tigres detrás, y no me atrevo a correr riesgos. Es difícil para la gente aprovechar las oportunidades comerciales. Ren parece muy honesto y tiene un lado muy honesto en su personaje. Estas personas tienen un encanto de personalidad indescriptible.
El modelo de calidad de un vendedor es la honestidad y la inteligencia. La gente definitivamente no querrá hacer negocios con usted si ven que es tan inteligente, si es realmente honesto, no podrá hacer negocios. Muchos de los excelentes gerentes de cuentas que conocí en Huawei son simples, honestos e inteligentes. Huawei es una empresa construida desde cero, sin antecedentes ni influencia. A principios de la década de 1990, debido a la fuerte demanda de equipos de comunicación en el mercado interno, aunque los equipos de comunicación tienen ciertos umbrales técnicos y profesionalismo, no es particularmente difícil, por lo que muchas empresas completaron rápidamente la transformación de actuar como agentes de productos extranjeros. para desarrollar productos de forma independiente. Las cuatro empresas más destacadas en ese momento eran Julong, Datang, ZTE y Huawei, conocidas colectivamente como la "Gran China". A excepción de Huawei, las otras tres empresas tienen ciertas bases técnicas. Julong se originó en el Instituto de Investigación de Ingeniería de Comunicaciones del Ejército Popular de Liberación. Datang Telecom Group es una subsidiaria del Instituto de Investigación 10 del Ministerio de Correos y Telecomunicaciones. ZTE cuenta con acciones y apoyo técnico del Ministerio de Industria Aeroespacial. Las otras tres empresas de equipos de comunicación tenían ciertas ventajas sobre Huawei en la etapa inicial, pero Huawei las superó y se convirtió en la empresa líder por razones institucionales. En comparación con las empresas estatales, la característica más importante de las empresas privadas es la libertad y la ausencia de reglas y regulaciones. Pero libertad no equivale a ventaja y no es fácil establecer un conjunto de reglas que se adapten al desarrollo de las empresas. El núcleo del sistema de Huawei es estimular el entusiasmo de todos los empleados.
Ren Zhengfei es un agitador nato. Un viejo especialista en marketing decía que la mayor ventaja de un jefe es que puede conseguir a las personas que quiere en cuestión de minutos. Zheng Baoyong es una figura clave en la transición de Huawei de ser un agente a desarrollar productos de forma independiente. Se graduó del Instituto de Tecnología de Huazhong (luego cambiado a la Universidad de Ciencia y Tecnología de Huazhong) con excelentes calificaciones durante la escuela. Después de graduarse, permaneció en la escuela y logró muchos resultados de investigación científica. Más tarde fui a la Universidad de Tsinghua para estudiar un doctorado. Ren se enteró de este talento a través de sus compañeros de clase y rápidamente fue a reclutar gente. Una vez le pregunté al Sr. Zheng: ¿Cómo lo engañó su jefe? Dijo que su jefe era demasiado jactancioso. Había estado estudiando un doctorado en la Universidad de Tsinghua durante varios meses sin encontrarlo interesante, así que vino aquí para comprobarlo y no pudo irse. Bao Zheng llegó a Huawei en 1989. Su primer logro no fue desarrollar un producto, sino resolver un problema técnico de los productos del agente de Huawei. En ese momento, los pequeños productos de conmutación representados por Huawei tenían problemas. Después del análisis, Zheng Baoyong encontró rápidamente el quid del problema. Luego soldó una resistencia en la placa de circuito del interruptor y se eliminó la falla.
Más tarde, el mercado poco a poco se dio cuenta de que, aunque todos compraban los mismos interruptores pequeños, sólo los interruptores comprados a Huawei no tendrían problemas, por lo que había interruptores comprados a Huawei que no tendrían problemas. Los productos de los agentes de Huawei se venden muy bien.
Se dice que los fabricantes originales tienen miedo de intimidar a los clientes y reducen deliberadamente sus suministros a Huawei. Esta es también una de las razones por las que Huawei quiere desarrollar rápidamente sus propios productos. No importa cuán fuerte sea la capacidad de movilización, no puede motivar a los empleados durante mucho tiempo. La clave es que el jefe sea generoso y esté dispuesto a pagar. Cuando los empleados de Huawei van a trabajar a otras empresas, reciben los mismos comentarios de otras personas que son más generosas que sus jefes. El propio Ren ha dicho que la capacidad de Huawei para gestionar un negocio está relacionada en parte con su desinterés. Aunque la competencia es feroz, los conmutadores telefónicos son productos populares con ciertos umbrales técnicos y pueden generar grandes beneficios a largo plazo. Los primeros empleados de Huawei tuvieron un desempeño ligeramente mejor y sus salarios pueden aumentar hasta por seis meses o incluso todos los meses. En marzo de 1999, cuando me uní a Huawei por primera vez, mi salario era de 5.000 yuanes. Como empleado de contratación social, este salario inicial es muy bajo. Pero gracias a mi buen desempeño, a finales de 1999 mi salario había aumentado a 12.000 yuanes. En 1999, Huawei tenía 12.000 empleados. La capacidad de la empresa para ofrecer a sus empleados un aumento salarial tan sustancial fue la principal fuente de motivación para el desarrollo de Huawei. Después del aumento del capital de riesgo, no es fácil entender el modelo inicial de desarrollo de ganancias de Huawei. Por ejemplo, los servicios de Internet pierden dinero al principio, pero sólo pueden ganar dinero cuando alcanzan una determinada escala. Por lo tanto, casi todas las empresas de Internet dependen del capital de riesgo para iniciar sus negocios. Cuando Huawei comenzó, el capital de riesgo no era muy popular en Estados Unidos, y mucho menos en China. Por lo tanto, si los negocios en esa época querían continuar, tenían que ganar dinero desde el principio, lo que también debilitaba objetivamente la intensidad de la competencia. Como Ren es ambicioso, no será feliz cuando sea joven. Cuando no hay capital de riesgo y es difícil obtener préstamos, la única manera de que las empresas avancen es aumentar el dinero ganado para ampliar la reproducción. También necesitamos distribuir dinero a todos para resolver el problema de ampliar los fondos de reproducción, por lo que el sistema interno de propiedad de acciones de los empleados de Huawei surgió naturalmente. Aunque los salarios de los primeros empleados de Huawei eran bastante altos, en realidad solo recibían una parte. Al final del año, las deducciones salariales y las bonificaciones de fin de año se convierten en acciones, lo que se denomina asignación dentro de la empresa.
Los dividendos en acciones al final del año son solo activos contables y la empresa emitió más acciones. Hasta aproximadamente el año 2000, las ventas anuales de Huawei habían alcanzado los 20 mil millones de yuanes y todavía seguía este modelo de desarrollo. En ese momento, muchas personas cuestionaron si Huawei estaba recaudando fondos ilegalmente, y algunos competidores incluso denunciaron a Huawei, lo que llevó a que se investigara a Huawei. Sin embargo, no se encontraron problemas y se mantuvo el sistema exclusivo de Huawei. La razón por la que el modelo de recaudación de fondos de Huawei no ha encontrado ningún problema es principalmente porque el jefe realmente quiere distribuir dinero a todos y también quiere obtener fondos para un rápido desarrollo para mantener estable el negocio sin mayores problemas. Cuando me uní a la empresa, Huawei ya era una empresa grande y prestigiosa y podía conseguir préstamos. Los dividendos en acciones de la empresa son mucho más altos que los intereses de los préstamos, pero mucha gente todavía dice que las empresas emiten acciones para recaudar fondos. Comprar acciones de Huawei no es obligatorio. Como los ingresos son buenos, siempre están garantizados. Por lo tanto, aunque algunas personas dudan de que la empresa esté recaudando fondos, pocas personas se niegan a comprar acciones de la empresa. Las acciones son más honestas que las palabras. Ganar mucho dinero y hacer una fortuna son las fuerzas impulsoras cíclicas del desarrollo de Huawei. Para los especialistas en marketing, también es importante cómo enviarles dinero de manera más razonable.
Al final las ventas presentan cifras económicas muy objetivas.
Muchas empresas han adoptado un plan de distribución de bonificaciones basado en comisiones, pero Huawei no ha adoptado este método de distribución simple por dos razones: primero, la dificultad de las ventas de equipos varía significativamente en diferentes industrias y regiones; Si se adopta un sistema de comisiones, la proporción de suerte será relativamente grande, lo cual no es razonable ni justo. En segundo lugar, la venta de equipos de telecomunicaciones es un comportamiento de equipo, y simplemente dar comisiones a individuos puede afectar la efectividad del combate del equipo. Por lo tanto, Huawei no adoptó el plan de comisiones simple comúnmente utilizado en la industria, sino que pagó a todos bonificaciones al final del año en función de las ventas.
Los métodos de distribución de bonificación por participación interna y objetivos del equipo no son el resultado de que Huawei haya aprendido de la experiencia de otros pares. Ren dijo que cuando Huawei inició su negocio, no sabía que había muchas formas de distribuir las ganancias en el mercado de capitales, lo cual también es cierto. La propiedad de información privilegiada a gran escala puede ser realmente riesgosa. Por ejemplo, si el negocio no funciona bien durante un año, los empleados que posean acciones sufrirán pérdidas; esto es común en la industria de equipos de hardware de alto riesgo y las consecuencias son nefastas. Afortunadamente, las operaciones de Huawei son estables y rentables. Cuando Ren fundó Huawei, aunque habían pasado diez años desde la reforma y apertura, el desarrollo de la economía de mercado todavía estaba en su infancia. A los estudiantes universitarios que se gradúan en el estado también se les asignan trabajos. En un período de transición de una economía planificada a una economía de mercado, en todo el país se está explorando cómo gestionar una empresa en una economía de mercado. El personal inicial de Ren y Huawei básicamente no tenía experiencia en la gestión de una empresa. Ren es una persona muy astuta. Puede aplicar con flexibilidad los asuntos cotidianos, los fenómenos observados en diversas industrias y los principios aprendidos en la empresa. Confucio dijo: "Los que nacen con conocimiento son los mejores; los que aprenden a saber son los segundos; aprender de las dificultades es lo segundo; si estás atrapado y no aprendes, la gente será la siguiente". lo que quiso decir Confucio Se dice que el conocimiento nace: cuando una persona tiene el sentido del olfato para encontrar el camino y el método correctos, puede manejar bien muchos problemas específicos y puede absorber la esencia de la vida diaria, diversos acontecimientos históricos y de la vida real. , y aprende por analogía: Eso es con lo que uno nace. Wu Chunbo, un experto en gestión contratado por Huawei, dijo que Huawei no tiene secretos. Simplemente lleva al extremo el sentido común básico en la gestión corporativa. Pero encontrar y elegir el sentido común adecuado es una cuestión de talento e inteligencia. El modelo de incentivos de ventas de Huawei no copia a la industria. Esto requiere conocimiento y una reflexión más razonable y profunda sobre cómo distribuirlo. La mayoría de las personas simplemente son descuidadas y carecen del hábito de pensar profundamente. Los incentivos adecuados son muy importantes para las ventas y son el combustible que motiva a los vendedores.
Ren tiene una acería en su corazón. Esta escala encontrará una manera para que la empresa asigne ingresos entre varios sistemas y cómo asignar beneficios entre sistemas, y calibrarlo y corregirlo continuamente para finalmente obtener un buen método. En los primeros días del negocio de Huawei, el jefe era desinteresado, encantador y alentador, e inspiraba un espíritu de lucha. Era el "Xiao Qiang" entre los agentes. Después de ganar algo de dinero, el jefe tiene buen ojo para la gente y la busca por todas partes. Cuando comenzamos a desarrollar nuestros propios productos, los primeros jefes buscaban gente en todas partes y contrataban gente de alta calidad. Lograron un gran éxito. Bajo el liderazgo de su jefe, se han convertido en la fuerza líder de Huawei, y su nivel de "primero percepción, luego comprensión, primero percepción, luego percepción" es cada vez mayor. Los pioneros que han logrado grandes logros en el pasado suelen terminar como máximos líderes, como Xiao He y Zhang Liang, los primeros fundadores del Grupo Liu Bang del Emperador Gaozu de la Dinastía Han, el General Veintiocho Yuntai, el socio empresarial de El emperador Guangwu de la dinastía Han, Liu Xiu, etc., así como aquellos que han logrado logros en grandes empresas.
La gente estará confundida: ¿los primeros emprendedores tienen la capacidad de convertirse en una gran empresa, o se convierten en una gran empresa debido a diversos factores y, por cierto, se convierten en grandes líderes? ¿Los héroes crean eras o las eras crean héroes? La verdad es que hay dos razones. El jefe tiene un ojo perspicaz para las personas y sólo encontrando un grupo de personas mejores podrá comenzar una carrera. Al mismo tiempo, debemos ponernos al día con la buena suerte y las buenas oportunidades. No importa cuán cuidadosamente se seleccione, es imposible que todas las empresas emergentes sean capaces, aprendan rápidamente y se mantengan al día con los requisitos de desarrollo de la empresa. ¿Qué debo hacer si las personas que se unen temprano a la empresa, tienen cierta credibilidad y trabajan duro se convierten en obstáculos para el desarrollo de la empresa? A finales de 1996, Huawei tenía unas 2.500 personas y unas ventas anuales de más de 2.000 millones, pero algunos cuadros de marketing no eran suficientes para llevar al equipo al siguiente nivel. Para resolver este problema, Ren lanzó la versión de Huawei de "beber para relevar a las tropas" y exigió a todos los cuadros del mercado que presentaran informes de trabajo e informes de renuncia. Si se aprueba el informe de renuncia, dejarán de ser cuadros. De esta manera, muchos cuadros salieron de clase, y la empresa también hizo trabajo ideológico. La mayoría de los cuadros que han dejado sus puestos no lo han hecho.
La renuncia de los cuadros de marketing ha establecido una regla para la empresa de que los cuadros pueden ser ascendidos o degradados, lo que favorece la selección de talentos y evita el endurecimiento organizacional, lo cual es muy importante para el desarrollo futuro de Huawei. Dos años después de la fundación de la empresa, Huawei ha desarrollado sus propios productos. Dado que la calidad del producto es promedio, el personal de I+D debe ir al frente para apoyarlo y promoverlo. De esta manera, se ha formado una práctica de I+D que apoya las ventas orientada al mercado y a las ventas. Más tarde, Huawei resumió este posicionamiento como el método de ventas de "llamada de fuego de primera línea", que es crucial para las ventas exitosas de los productos Huawei. Las primeras ventas de Huawei no desarrollaron muchas rutinas, se basaron principalmente en la capacidad de movilización del jefe y en incentivos fuertes y razonables para permitir que el personal de ventas vendiera duro y expandiera la reproducción tanto como fuera posible. Pronto alcanzó cierta escala y estableció un punto de apoyo firme, sentando las bases para aprovechar mayores oportunidades en el futuro.