La principal competitividad de Huawei
El éxito y la fuerte competitividad central de Huawei pueden ser difíciles de replicar, pero los conceptos avanzados de gobierno corporativo de Huawei, como la orientación al valor del cliente, la innovación tecnológica, etc., son dignos de exploración por parte de muchas empresas. Aprende y aprende de. ¡Echemos un vistazo!
La competitividad central de la empresa de Huawei
1. Actúe de acuerdo con su capacidad, elija bien el mercado, identifique el objetivo, haga todo lo posible y resalte gradualmente la competitividad central.
En la década de 1990, Huawei formuló una estrategia de desarrollo corporativo para ingresar a la industria de las telecomunicaciones. En aquel momento, las empresas líderes en los mercados de telecomunicaciones nacionales y extranjeros habían monopolizado básicamente todos los principales mercados industriales. Después de una investigación extensa y profunda de los mercados de telecomunicaciones nacionales y extranjeros, Huawei vio claramente la brecha entre su propia fuerza y la de estos gigantes de la industria. En ese momento, el principal mercado nacional de telecomunicaciones y los equipos de telecomunicaciones estaban básicamente monopolizados por gigantes multinacionales como Alcatel y Lucent. Era difícil para otras marcas tener la fuerza correspondiente para competir con ellos. participación y precio por parte de los "gigantes" de estas industrias. Después de una cuidadosa consideración y argumentación, Huawei decidió romper las barreras y crear un camino de intervención: comenzando con los grupos de consumidores de gama baja. Debido al desequilibrio del desarrollo económico interno en ese momento, las principales empresas de telecomunicaciones nacionales concentraron su desarrollo comercial en ciudades grandes y medianas con un fuerte poder de consumo, mientras descuidaban el desarrollo de las áreas rurales y suburbanas con un poder de consumo débil. La industria de la información está progresando rápidamente, pero el desequilibrio regional en su rápido desarrollo ha dejado oportunidades y espacio para las pequeñas empresas. Mientras realizaba una investigación de mercado en profundidad, Huawei descubrió con entusiasmo esta oportunidad. Aunque la capacidad de consumo individual en el mercado rural es limitada, no se puede subestimar su volumen total. Al mismo tiempo, con el continuo desarrollo de la economía rural, el potencial de expansión de este mercado es enorme. Por ello, Huawei ha apuntado al vasto mercado rural como su intervención y punto de apoyo. Los productos que desarrolla se caracterizan por ser baratos y prácticos para adaptarse a las condiciones reales de la economía rural. También proporciona un buen servicio postventa. Finalmente, Huawei tiene un nicho en el mercado nacional de telecomunicaciones en dificultades. El preciso posicionamiento inicial de Huawei en el mercado también sentó una buena base empírica para su futura entrada en el mercado internacional. A partir de 1996, Huawei comenzó a ingresar a los mercados extranjeros. Con experiencia en desarrollo nacional, Huawei decidió aprovechar su bajo costo y bajo precio para intervenir en países en desarrollo con economías menos desarrolladas. Esto no sólo evita las restricciones de entrada de los países desarrollados, sino que también reduce los grandes costos iniciales de competir con otras industrias. A medida que la empresa continúa expandiéndose y desarrollándose, Huawei nunca ha olvidado la investigación y la innovación de sus propias marcas, adaptando sus propias marcas de acuerdo con los requisitos de los clientes. En el mercado a largo plazo y el desarrollo de productos, Huawei tiene una gran capacidad para comprender la situación general y evaluarla. Siempre que se seleccione un mercado, Huawei hará todo lo posible y dará cada paso. Finalmente, la marca Huawei se afianzó firmemente en docenas de países de África, Asia, Europa del Este y Europa del Sur, e inmediatamente comenzó a promocionarla en los mercados de consumo de telecomunicaciones de alto nivel en países desarrollados como Europa Occidental y América del Norte. Hoy en día, la red de ventas y servicios de Huawei se ha extendido por todo el mundo y se ha formado un fuerte núcleo de competitividad.
En 2012, a principios de 2010, el Comité de Inteligencia de la Cámara de Representantes de Estados Unidos publicó una investigación sobre las amenazas a la seguridad de Huawei y ZTE, dos fabricantes chinos de equipos de telecomunicaciones, creyendo que los dos mayores fabricantes de equipos de telecomunicaciones de China representan una amenaza. a la seguridad nacional de Estados Unidos. Esta investigación causó un gran revuelo, pero también demostró el estatus y la influencia de Huawei en la industria actual desde otro aspecto.
En segundo lugar, gestión científica, ideas abiertas, énfasis en la innovación y creación de un equipo de élite.
Rompe la tradición, haz un buen uso de los talentos y crea un equipo con una asignación de recursos de alta calidad. , conceptos de gestión científica y un entorno de desarrollo personal. Un equipo de élite corporativo relajado es la garantía fundamental para que Huawei mantenga una vitalidad continua y una fuerte innovación en su desarrollo. Huawei ha experimentado demasiados altibajos en su desarrollo corporativo. En el camino lleno de baches, Huawei se ha vuelto más consciente de que sólo mediante una gestión científica, la exploración de nuevas ideas, el aumento de la innovación y la creación de un equipo de élite podrá la empresa tomar una posición ventajosa en esta industria brutalmente competitiva.
Desde los primeros días de su creación, Huawei decidió establecer una cultura de gestión adecuada para su propio desarrollo empresarial con una mente abierta. Durante mucho tiempo, Huawei ha sido única entre muchas empresas multinacionales por su mecanismo de incentivos, proceso de toma de decisiones, regulaciones de gestión y cultura corporativa únicos.
En particular, adoptó de manera innovadora las recomendaciones de excelentes centros de estudios de gestión internacionales y a partir de 2011 implementó el sistema de rotación de presidentes de la EMT por primera vez entre las empresas privadas nacionales; lanzó e introdujo el sistema de rotación de directores ejecutivos; La serie de reformas audaces, exhaustivas y de arriba hacia abajo de Huawei han demostrado plenamente el coraje y el profesionalismo de su equipo directivo superior. Todas las determinaciones que conducen al desarrollo corporativo también se han convertido en las creencias gerenciales del equipo de liderazgo de Huawei.
Hay otro factor importante que no se puede ignorar para el crecimiento saludable de Huawei: Huawei tiene un equipo técnico de RD estable y en crecimiento, y Huawei ha hecho grandes esfuerzos para construir un equipo tan excelente. La política de Huawei es permitir que las mejores personas tengan la autoridad suficiente y los recursos necesarios para lograr las tareas que se les asignan. Por lo tanto, Huawei no solo confía tareas de innovación eclécticas y audaces a los talentos técnicos que ingresan a Huawei, sino que también construye una buena visión de desarrollo, un generoso espacio de crecimiento y un generoso sistema de distribución de beneficios para que puedan retener los excelentes recursos humanos de estas empresas. e incluso mejorar cuidadosamente su entorno y hábitos de vida.
Como empresa moderna de alta tecnología, Huawei concede gran importancia a sus capacidades de Investigación y Desarrollo. Cree firmemente que sólo mejorando sus capacidades de investigación y desarrollo podrá mejorar fundamentalmente su fuerza competitiva. Desde hace mucho tiempo, la empresa insiste en invertir más del 10% de sus ingresos en la investigación y el desarrollo de nuevos proyectos para garantizar la fuerza innovadora de la empresa. En 2012, los gastos en I+D de Huawei habían alcanzado los 4.700 millones de dólares, sólo menos que los de Ericsson, el mayor fabricante de equipos de telecomunicaciones del mundo. Al mismo tiempo, de los 6,543,85 millones de empleados actuales de Huawei, casi 50 se dedican a la investigación y el desarrollo, la mayoría de los cuales son intelectuales de nivel medio y superior. Su enorme equipo de investigación y desarrollo de productos y el número total de patentes de innovación completadas cada año son. asombroso.
En tercer lugar, la cultura corporativa única y eficiente se refleja, revisa y mejora constantemente a medida que la empresa crece.
Ha promovido en gran medida el desarrollo de la empresa y se ha convertido en una parte importante de la competitividad central tecnológica de Huawei.
La cultura corporativa es el núcleo y el alma de la gestión moderna. Se refiere a los valores coherentes, los objetivos ideales, los códigos de conducta básicos, las normas de gestión del sistema y las formas externas formadas en el proceso de emprendimiento y desarrollo empresarial. . Se puede decir que una excelente cultura corporativa es una poderosa garantía para el sano desarrollo de una empresa. Hoy en día, con el rápido desarrollo de la ciencia y la tecnología, la cultura corporativa se ha considerado la fortaleza de las empresas y ha recibido cada vez más atención de todos los ámbitos de la vida.
Desde la creación de Huawei Technologies Co., Ltd. a finales de la década de 1980, con el fin de encontrar un punto de apoyo en el mercado ocupado y monopolizado por los gigantes de las telecomunicaciones de todo el mundo, el fundador de Huawei, Ren Ren, estuvo en En las primeras etapas del desarrollo del ciclo de vida corporativo, una pequeña empresa con una puesta en marcha de solo 20.000 yuanes, integró audazmente el carácter del lobo en su filosofía de gestión y promovió decidida y eficazmente la famosa cultura corporativa de Huawei con el "lobo". cultura" como núcleo, y finalmente la convirtió en la cultura icónica de Huawei. La llamada "cultura del lobo" enfatiza principalmente el uso del carácter y la capacidad del lobo para administrar y desarrollar una empresa, y requiere que cada empleado use el espíritu del lobo para completar cada tarea. En términos generales, los lobos tienen tres características: primero, un agudo sentido del olfato; segundo, un espíritu ofensivo desinteresado y valiente y tercero, lucha en grupo; Estas características son muy útiles para que cada dirección de la empresa implemente las intenciones de liderazgo y se impulse activamente para atacar continuamente y lograr avances con un fuerte sentido de crisis. La implementación de la "cultura del lobo" en la gestión interna de Huawei, con su gran intensidad laboral, su estricto sistema de gestión y su despiadado sistema de eliminación, ha permitido a Huawei Technologies finalmente hacerse un hueco en el feroz mercado internacional de las telecomunicaciones. a los ojos de los gigantes de las telecomunicaciones que están asombrados, desconcertados y admirados dentro y fuera del país.
Sin embargo, así como muchas pequeñas empresas están aprendiendo de la experiencia empresarial de Huawei y tratando de promover esta cultura corporativa de "cultura del lobo" en sus propias empresas, Huawei Technology Company también ha comenzado a reflexionar sobre esta cultura corporativa. Cabe decir que la "cultura del lobo" ha jugado un papel insustituible en el desarrollo y crecimiento de la tecnología Huawei, pero también ha sido controvertida por su crueldad y agresión. Las secuelas causadas por la "cultura del lobo" de Huawei han estallado gradualmente dentro de la empresa y han atraído una amplia atención pública. Una serie de demandas entre la empresa y sus empleados permitieron a Huawei calmarse y, a través de una reflexión y un aprendizaje constantes, comenzó a modificar y remodelar una nueva cultura corporativa que era más adecuada a la situación actual de Huawei.
De hecho, si Huawei quiere entrar en el mercado internacional con la mente abierta, la excesiva cohesión de la compañía obstaculizará inevitablemente su proceso de internacionalización. Si este es el caso, la construcción de la cultura corporativa a largo plazo de Huawei no solo no promoverá el rápido desarrollo de Huawei, sino que obstaculizará el desarrollo de la empresa. Estas realidades inevitables han llevado a Huawei a pensar en los cambios que debe realizar. La acción se llevó a cabo en silencio. En su desarrollo, Huawei ahora pone más énfasis en su compromiso con la responsabilidad social, aboga por la armonía entre las empresas, presta más atención a escuchar las voces de las bases de la empresa y es más inclusivo al enfrentar el impacto del multiculturalismo. La cultura corporativa de Huawei se ha mejorado continuamente a través de la autorreflexión, con más elementos humanos en su núcleo, lo que permite integrar una atención humanista más cálida en el sistema de gestión corporativa. La nueva cultura corporativa sigue desempeñando un papel importante a la hora de enriquecer y mejorar la competitividad central de las empresas.
En cuarto lugar, los líderes empresariales sobrios y sabios han desempeñado un papel decisivo en el desarrollo y ascenso de Huawei.
Hablando de Huawei, no podemos dejar de mencionar al fundador de Huawei, Ren, es considerado el presidente más misterioso y discreto de China. Es este ganador el que siempre está ausente de los importantes y autorizados eventos de selección en los que otros sólo sueñan con participar. En su silencio y bajo perfil, poco a poco llevó a su empresa y a su equipo a las filas de las empresas líderes en la industria de las telecomunicaciones internacionales.
Ren siempre ha desempeñado un papel insustituible en el desarrollo y crecimiento de Huawei. Siempre que Huawei enfrenta decisiones o cambios importantes, Ren siempre utiliza su visión única y sus estrategias comerciales pragmáticas y con visión de futuro para ayudar a Huawei a aprovechar con entusiasmo cada oportunidad innovadora. Su perseverancia, valentía, sobriedad y sabiduría ante numerosas crisis y desafíos se han convertido casi en un referente perfecto del que aprender para muchos emprendedores.
No importa cómo cambie la empresa, siguiendo la creencia de "trabajo duro a largo plazo, centrado en el cliente y orientado al esfuerzo", Huawei siempre puede sobrevivir el camino desigual del crecimiento y el desarrollo y dar un salto adelante. Arma de alta magia. Los conceptos centrales de "apertura, compromiso, grisura", apertura y espíritu emprendedor, autocrítica, sinceridad y confiabilidad, y "adherencia a los intereses de los clientes y creación de valor para los clientes" no sólo son la base sólida para el desarrollo constante de Huawei, sino también el Una base sólida para la excelente calidad de los productos de Huawei, el excelente equipo técnico y la buena reputación de la industria condensan el poder de la competitividad central.
Lectura ampliada: filosofía de la cultura corporativa de Huawei
1. Prólogo
Huawei Technologies Co., Ltd. se dedica principalmente a la producción y venta de equipos de comunicación. Desde su establecimiento en Shenzhen en 1987 por parte de un reducido personal científico y tecnológico, la trayectoria de desarrollo de Huawei se ha disparado. Actualmente. Los productos y soluciones de Huawei se han utilizado ampliamente en más de 100 países de todo el mundo, sirviendo a 45 de los 50 principales operadores del mundo y a un tercio de la población mundial.
Hay muchas explicaciones para el éxito de Huawei, pero es absolutamente inseparable de su excelente cultura corporativa. La gente de Huawei cree firmemente que los recursos se agotarán, pero la cultura seguirá prosperando. Huawei comenzó a redactar la Ley Básica de Huawei en 1996, que resume la experiencia acumulada y explorada por la empresa durante los últimos 10 años, y absorbió aún más las mejores ideas y métodos de la industria para mejorarla aún más. Más importante aún, contenía mucha previsión y sabiduría vista por la comunidad empresarial china en ese momento, y se convirtió en un punto de referencia para la cultura corporativa china.
2. Descripción general de la cultura corporativa de Huawei
El trabajo duro, la cultura del lobo y un sentido de crisis discreto y pragmático en todo momento son el alma de la cultura de Huawei y el amor por la empresa. La patria y el pueblo son el núcleo fundamental de la cultura de Huawei. A partir de los nuevos empleados, prestar atención a su formación cultural es la garantía fundamental para la continuación y herencia de su cultura.
Primero, trabajo duro, cultura del lobo.
Los líderes de Huawei dijeron una vez: “El trabajo duro es el alma y el tema principal de la cultura de Huawei. No debemos sacudir nuestra cultura de lucha en ningún momento debido a malentendidos o dudas del mundo exterior, y no debemos hacerlo. sacudir nuestra cultura de lucha en cualquier momento debido al desarrollo y crecimiento de Huawei y perder nuestra base: el trabajo duro "Las dificultades de quienes trabajan en Huawei son obvias para todos, desde el presidente hasta los empleados. Huawei aboga por mejorar el pensamiento y la comprensión, el aprendizaje continuo, el progreso continuo y la autotrascendencia continua. Su "cultura del colchón" única ha sido transmitida de generación en generación por la gente de Huawei.
Los logros de Huawei son impresionantes y un equipo tan grande necesita un espíritu para unir a todos. En este sentido, Huawei propuso la "gestión del lobo", que simboliza el espíritu de lucha y es la competitividad central de Huawei para superar las dificultades y crear brillantez.
Se refleja en los siguientes tres aspectos: muy sensible al mercado y capaz de juzgar claramente la dirección de desarrollo de la industria; fuerte espíritu de trabajo, voluntad firme y nunca darse por vencido, fuerte sentido de responsabilidad y fuerte capacidad de trabajo en equipo;
En segundo lugar, es discreto y pragmático, con una sensación de crisis.
El estilo discreto de Huawei es muy inconsistente con su estatus como líder de la industria. Ren Zeng hizo una declaración especial al respecto: "Huawei no cambiará debido a comentarios, sospechas y preguntas externas. Huawei simplemente hace lo suyo con los pies en la tierra y ha mantenido un estilo discreto y constante". hacia el mundo exterior. Para la gestión interna, Huawei enfatiza el pragmatismo y el trabajo duro. Vale la pena señalar que la teoría de la “gestión de crisis” de Huawei ha tenido un amplio impacto en todos los ámbitos de la vida. El director ejecutivo de Huawei, Ren, escribió un artículo "El invierno de Huawei" en tiempos de paz. Cuando sus ventas alcanzaron los 22 mil millones de yuanes en 2000 y ocupó el primer lugar entre las 100 principales empresas de electrónica de China, muchas empresas lo utilizaron como modelo para la gestión de crisis. Huawei ha ido creciendo. Cuanto más éxito tiene, más fácil le resulta dejarse llevar. En estos momentos, lo que más se necesita es vigilancia. Huawei se atreve a revisar sus propias deficiencias de cara al éxito, aprende humildemente de sus competidores y se mejora constantemente. Es esta sensación de crisis la que ha hecho que Huawei tenga éxito hoy.
En tercer lugar, el patriotismo dura para siempre y estamos comprometidos a retribuir a la sociedad.
El concepto de “amar a la patria y a su gente” está profundamente arraigado en Huawei. Ren cree que sin la prosperidad de la patria, Huawei no podría globalizarse. Sólo si los empleados están llenos de entusiasmo patriótico podrán desarrollarse bajo la presión de los gigantes multinacionales. Por lo tanto, a menudo inculca la idea de patriotismo y amor por la gente en sus empleados, dándoles un sentido de honor y responsabilidad. Cree que trabajar duro no sólo contribuye a la empresa, sino que también agrega gloria a la patria.
3. Inspiración en la excelente cultura corporativa de Huawei
La cultura corporativa es el alma de la supervivencia y el desarrollo de una empresa. La exitosa experiencia de Huawei en la construcción de una cultura corporativa tiene un importante significado de referencia para las empresas chinas.
En primer lugar, dar importancia a la construcción de la cultura corporativa e innovar continuamente la cultura corporativa.
La cultura corporativa es crucial para la supervivencia y el desarrollo de una empresa, y está relacionada con la vida y la muerte de la empresa. La dirección de Huawei concede gran importancia a la construcción de una cultura corporativa, absorbe y aprende de una excelente cultura corporativa, aplica lo que aprende y combina las condiciones específicas de la empresa para establecer una cultura corporativa única que les convenga para ayudar a la empresa a seguir avanzando. .
Como todos sabemos, que una empresa pueda dar forma a una cultura corporativa avanzada es crucial para su desarrollo a largo plazo. La innovación tecnológica brinda un fuerte apoyo al desarrollo sostenible, la innovación del sistema de talentos agrega vitalidad al desarrollo y la innovación cultural corporativa es la fuerza impulsora espiritual para el desarrollo empresarial. Es necesario cambiar e innovar con el desarrollo y los cambios de la empresa para tener una mayor calidad. efecto motivador positivo en los empleados.
En segundo lugar, adhiérase siempre a un enfoque orientado a las personas y cultive activamente el espíritu de equipo.
Los principales elementos que reflejan la cultura corporativa son los empleados. Los empleados orientados a las personas y respetuosos pueden estimular plenamente su entusiasmo y creatividad. Respetar sus diferencias culturales y costumbres, utilizar la gestión humanizada como base para la construcción de la cultura corporativa, combinar la cultura moderna y la cultura tradicional para realizar los valores corporativos, corregir constantemente los malos hábitos y comportamientos de los empleados y brindarles un sentido de pertenencia únicamente a través de una gestión humanizada. De esta manera la empresa puede tener cohesión.
El espíritu de equipo juega un papel importante en una empresa. Determina la fuerza de la efectividad en el combate del equipo y, por tanto, la fuerza del equipo. Para que un equipo funcione de manera eficiente, los empleados deben tener un buen sentido de cooperación y aprender a respetarse y ayudarse mutuamente cuando se comunican con los demás. Aprenda a ser guiado por otros y a liderar a otros en cooperación, mejorando así la capacidad de cooperación y la eficiencia del trabajo del equipo.
Cuatro. Conclusión
La cultura corporativa es el arma mágica para el éxito de Huawei. Sin una excelente cultura corporativa, Huawei no habría milagro. Los gerentes deben fortalecer la construcción de la cultura corporativa, especialmente los altos directivos que necesitan fortalecer su capacidad para crear y gestionar la cultura corporativa. La serie de iniciativas y casos exitosos de Huawei tienen un importante significado de referencia para la construcción cultural de las empresas chinas. Creemos firmemente que más empresas chinas aprenderán de ellas y crearán más "Huaweis".
Secretos de innovación de la gestión empresarial de Huawei
1. Fomentar la innovación y oponerse a la innovación ciega.
Nos oponemos a la innovación ciega.
Nuestra empresa solía ser una empresa que innovaba ciegamente y una empresa que adoraba mucho la tecnología. Nunca prestamos atención a las necesidades de los clientes y les presentamos los productos desarrollados repetidamente. Nuestros clientes no nos escucharon en absoluto, por lo que cometimos un grave error subjetivista en el conmutador NGN y fuimos expulsados del mercado de telecomunicaciones chino.
Más tarde nos dimos cuenta de que estábamos equivocados y nos adaptamos a tiempo para ponernos al día. Ahora nos hemos puesto al día, se ha utilizado ampliamente en el país y en el extranjero y hemos recuperado oportunidades en el país. Por ejemplo, construimos todas las redes tándem de China Mobile, que también es la red NGN más grande del mundo.
2. Impulsión a dos ruedas de la demanda del cliente y la innovación tecnológica
Construir productos con las necesidades del cliente como centro y construir plataformas de arquitectura futuras con la innovación tecnológica como centro.
Ahora innovamos sobre dos ruedas. Una es la innovación de los científicos. Se centran en la tecnología y hacen lo que quieren, pero no tienen control sobre la aplicación. El hecho de que la tecnología deba ponerse en uso y cuándo dependerá de otra ronda de marketing. Marketing escucha continuamente la voz del cliente, incluidas las necesidades de hoy, las necesidades de mañana y las necesidades estratégicas futuras, para determinar cómo utilizar la tecnología a nuestra disposición y exactamente cuándo llevarla al mercado.
Las empresas deberían pasar de la innovación realizada por ingenieros a la innovación conjunta entre científicos e ingenieros.
No sólo debemos centrarnos en los clientes e investigar productos y servicios adecuados, sino también aumentar la inversión en futuras direcciones técnicas y núcleo de plataforma, y debemos ocupar las alturas de mando estratégicas. No dude en correr grandes riesgos con los chips y el software de plataforma. En esencia, debemos hacer lo que sea necesario y no tener miedo al sacrificio. Necesitamos pasar de la introducción de talentos en tecnología electrónica a la introducción de talentos en teoría básica, y debemos ser pacientes para cultivar su madurez. También debemos comprender y apreciar algunos genios que a nosotros, la gente común y corriente, nos resulta difícil comprender. En resumen, debemos pasar del progreso tecnológico a los avances teóricos.
Estar medio paso adelante es un avance, y estar tres pasos adelante es un mártir.
Demasiada tecnología avanzada es ciertamente la riqueza de la humanidad, pero debe ser a expensas de sí misma. El estallido de la burbuja de las tecnologías de la información le costó al mundo 20 billones de dólares en riqueza. Del análisis estadístico se puede concluir que casi 65.438.000 empresas murieron no porque la tecnología no fuera avanzada, sino porque la tecnología era demasiado avanzada y otras no la entendieron ni reconocieron completamente, por lo que nadie vino a comprarla. El producto no se puede vender, pero consume mucha mano de obra, recursos materiales y financieros y pierde competitividad. Muchas tecnologías que lideran las tendencias mundiales, aunque son líderes en la carrera de 10.000 metros, no son necesariamente las ganadoras. En cambio, pagaron mucho dinero para "limpiar la tierra sal-álcal" y promover nuevas tecnologías.
Pero las empresas no pueden prescindir de tecnología avanzada. El punto de vista de Huawei es que en términos de innovación tecnológica de productos, Huawei debería mantener su liderazgo tecnológico, pero sólo puede estar medio paso por delante de sus competidores. Si va tres pasos por delante, se convertirá en un "mártir" y transformará claramente su estrategia orientada a la tecnología en una estrategia orientada a la demanda del cliente. .....A través del análisis de las necesidades del cliente, proponemos soluciones y utilizamos estas soluciones para guiar el desarrollo de productos de bajo costo y alto valor agregado. Debemos convertirnos en "mártires" que lideren ciegamente la nueva tendencia de innovación en el mundo.
3. Abre la cooperación y absorbe la energía del universo con una taza de café.
Debe estar abierto, de lo contrario moriremos si no lo hacemos. Para nuestra empresa, si nuestro software no es abierto, al igual que la situación de los agricultores de subsistencia en China, la tasa de rendimiento será muy baja y, por mucho que trabajemos, solo será de un tercio de acre. Si no domina la tecnología central, la apertura se enterrará. Pero sólo tenemos la tecnología central y no la hemos abierto, por lo que no aportará valor añadido y, por supuesto, no habrá grandes beneficios. Por lo tanto, no sólo debemos tener tecnología central, sino también abrirla al mundo exterior, para que el papel de la tecnología central pueda reflejarse y abrir la periferia pueda hacer que nuestro valor central se aprecie nuevamente.
Los cuadros superiores y los expertos deberían asistir a más conferencias internacionales, "tomar café" más e interactuar con otros más a menudo. No sé cuándo saltará una chispa y volveré y escribiré una lección. Puede que esto no le parezca gran cosa, pero puede encender un fuego que permita a otros tener éxito. Mientras alguien de nuestro grupo tenga éxito, es su mérito. La empresa tiene muchas retiradas sólo para encontrar el posicionamiento estratégico correcto. A esto se le llama una taza de café que absorbe la energía del universo.
4. Poner flores sobre estiércol de vaca e innovar en base a la herencia.
Debemos subirnos a los hombros de gigantes y avanzar, no ser demasiado estrechos de miras e incapaces de innovar de forma independiente.
No enfatizar estrictamente los derechos de propiedad intelectual independientes, no utilizar paquetes desarrollados por nosotros mismos de manera estricta y dejar que la tecnología del mundo sea utilizada por nosotros; todo debe ser evaluado por el éxito del mercado.
La innovación tecnológica ilimitada puede despistar la estrategia de una empresa
Existen límites a los límites que podemos imponer a la investigación y la innovación. Solo se puede enfocar el canal principal o un poco más ancho. La innovación de productos debe centrarse en las necesidades del negocio. La innovación de productos está sujeta a restricciones y no se permite la innovación aleatoria. ¿Por qué finalmente colapsaron los Laboratorios Bell? El microscopio electrónico se inventó en los Laboratorios Bell, pero su función era la comunicación. Inventó este microscopio electrónico para satisfacer los deseos personales del científico. Después de su invención, no valía la pena tirar los resultados a la basura, por lo que la organización del microscopio electrónico se estableció como un portador de superficie comercial. Por lo tanto, la innovación tecnológica sin límites puede inducir a error en la estrategia de una empresa. Decimos que la innovación de productos no puede ser ilimitada, como tampoco lo puede ser la innovación en investigación. Lo que queremos hacer realidad es el sueño de Huawei, no el sueño de la humanidad. Por tanto, nuestra innovación no debería tener fronteras, no fronteras.
Debemos atrevernos a romper las ventajas existentes y formar otras nuevas.
¿Seremos abandonados por los tiempos? ¿Deberíamos dejarnos abandonar por los tiempos? Esta es una pregunta muy importante. Marconi inventó las comunicaciones por radio, Motorola inventó las comunicaciones celulares, Lucent inventó la transmisión óptica, Kodak inventó la cámara digital... En muchas cosas en la historia, los fundadores a menudo terminan perdiendo. Después de todo, la caída de estos gigantes no predijo el futuro, o ellos predijeron el futuro, pero no estaban dispuestos a renunciar a sus intereses creados y no tuvieron el coraje de cambiar sus vidas. Las grandes empresas tienen sus propias ventajas, pero si no pueden adaptarse a esta era, desaparecerán en un instante.
La línea de extensión hacia una nueva era puede no ser una línea recta, pero puede doblarse, tal como se dobla la luz. Algunas teorías económicas clásicas del pasado también pueden cambiar en esta nueva era, y los modelos exitosos del pasado también pueden cambiar. ¿Cómo debemos adaptarnos en esta era de transición? Hay que saber que nuestra empresa ha cometido errores en varias estrategias importantes en el pasado: una vez negamos la banda ancha, pero luego nos pusimos al día incluyendo la conmutación suave, nos estamos poniendo al día; Dada la gran escala de Huawei, sería muy peligroso si no tuviéramos el coraje de abrazar el futuro en medio de los rápidos cambios de esta era.
Debemos evolucionar, no hablar de disrupción
Como gran empresa, primero debemos seguir innovando y seguir aprovechando nuestras ventajas. No utilices un lenguaje socialmente de moda para “subvertir” fácilmente. Las pequeñas empresas son propensas a la innovación disruptiva, pero como empresa grande, no hables de innovación disruptiva a la ligera. Ahora las empresas también están prestando activamente atención y respondiendo a las innovaciones disruptivas. De hecho, es para prepararse. Una vez que surge una oportunidad, debemos aprovecharla.
Internet siempre habla de innovación disruptiva y debemos persistir en crear valor para el mundo e innovar para generar valor. Todavía nos centraremos en las necesidades sociales en los próximos 5 a 10 años, y a la mayoría de la gente probablemente no le importará demasiado. La mayoría de nuestros productos todavía se centran en la innovación continua y estamos decididos a seguir este camino. Al mismo tiempo, permitimos que un pequeño número de nuevas fuerzas participen en innovaciones disruptivas, exploren "tonterías" y subviertan lo que quieran, pero debe haber límites. Este tipo de innovación disruptiva es abierta. La innovación continua puede continuar absorbiendo energía hasta convertirse en una gran plántula en el futuro, y también puede absorber la energía de la innovación continua a la inversa.
5. La innovación debe tolerar el fracaso y dar espacio a la innovación.
Para que las innovaciones se atrevan a correr riesgos, debemos promover un equilibrio entre méritos y deméritos y dar espacio a la innovación.
Permitir el riesgo y la innovación. La investigación científica no siempre puede tener éxito y debería haber algunos riesgos. La investigación científica debería perseguir el retorno de la inversión, pero si un día el proyecto de investigación científica reportado por RD es 100% exitoso y el 100% de la inversión es efectiva, eso estaría mal. ¿Por qué? Porque no correr riesgos es el mayor desperdicio de recursos: un desperdicio de mano de obra, material y tiempo. Un 100% de éxito significa que no hay riesgo alguno y que no hay riesgo significa que no hay innovación. Por lo tanto, la innovación debe tener un espíritu de aventura. Permitir riesgos significa permitir la innovación.
6. Sólo poseyendo los derechos de propiedad intelectual de las tecnologías centrales podremos entrar en la competencia mundial.
La competencia en el mercado futuro será una batalla por los derechos de propiedad intelectual.
El plan para el futuro es muy brillante. Como empresa de alta tecnología que compite directamente con fabricantes extranjeros de renombre, no hay lugar para sobrevivir sin tecnología líder en el mundo. Mientras nos esforzamos por desarrollar diversas tecnologías de vanguardia, debemos fortalecer la protección de la propiedad intelectual. Cada empleado de la empresa debe proteger la propiedad intelectual de la empresa tanto como protege sus propios ojos.
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