El proceso de transformación y desarrollo “centrado en proyectos” de Huawei
En 2014, una de las tareas clave de Huawei fue pasar de un enfoque orientado a funciones a uno orientado a proyectos. Guo Ping, presidente rotatorio de Huawei, también es el iniciador de este proyecto.
El siguiente contenido fue compartido por Guo Pinghe, el experto interno en gestión de proyectos de la empresa * * *.
Puntos compartidos:
1. ¿Por qué debemos prestar atención a este proyecto?
2. ¿Qué es centrado en proyectos?
3. Retos centrados en el proyecto
4. ¿Cómo lograr el enfoque centrado en el proyecto?
5. ¿Cuáles son los requisitos para los directores de proyectos?
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¿Por qué debemos prestar atención a este proyecto?
1. La tasa de crecimiento de equipos de la compañía se desaceleró: en 2013, tanto la red fija como el soft core eléctrico experimentaron un crecimiento negativo, mientras que la red inalámbrica logró un crecimiento de alrededor del 9% debido al desarrollo de LTE. Pero podemos ver que mientras el crecimiento de los equipos se está desacelerando, el crecimiento de todo el servicio ha alcanzado el 24%. El valor está pasando de los dispositivos a los servicios y el software, los cuales están impulsados por proyectos.
2. Hay muchos proyectos entregados y los grandes proyectos siguen creciendo: en 2013, el número total de proyectos entregados fue de 8.267 y el proyecto ABC está mostrando una tendencia de crecimiento. Ante tantos proyectos, es imposible hacer un buen trabajo en la gestión global de la empresa sin el apoyo de un buen sistema de gestión de proyectos.
3. La escala de las oficinas de representación continúa expandiéndose: en 2013, un tercio de las oficinas de representación en el extranjero tuvieron ingresos por ventas superiores a mil millones de dólares, y 24 oficinas de representación tuvieron ingresos por ventas superiores a los 300 millones de dólares. La amplitud y la dificultad de la gestión de oficinas de representación son cada vez mayores, y la demanda de pequeñas unidades de gestión es cada vez más fuerte. Algunas regiones han comenzado espontáneamente a experimentar con pequeñas unidades de gestión.
La gestión de proyectos de la empresa es esencialmente similar a "Amoeba Management" de Kyocera y "One Person, One Person, One" de Haier, lo que significa estimular la vitalidad de primera línea y mejorar la eficiencia operativa. Es por eso que nos centramos en los proyectos. demandas fundamentales.
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¿Qué es centrado en proyectos?
1. El propósito del cambio hacia el enfoque centrado en el proyecto es establecer un sistema de gestión de proyectos a nivel organizacional en la empresa.
Comparamos el futuro sistema de gestión de la empresa con una cobra: su cabeza puede moverse con flexibilidad. Una vez que encuentra un objetivo que busca comida o ataca, todo su cuerpo se mueve muy rápidamente y puede saltar para atacar verticalmente. Su sistema esquelético bien desarrollado está interconectado y es flexible, lo que garantiza que pueda proporcionar un fuerte apoyo a la cabeza al atacar. El jefe de la cobra es como la gestión de proyectos al frente de nuestro negocio. Su operación flexible y su sistema estructural que brinda apoyo para aprovechar las oportunidades son como nuestro sistema de apoyo a la gestión y la estructura básica del futuro sistema de gestión de la empresa.
Estar centrado en el proyecto no es solo la operación en forma de proyectos front-end comerciales, sino también un sistema de soporte de gestión que brinda soporte integral al proyecto. Es un marco completo que conecta el front-end y el back-end del negocio, involucrando personas, procesos, conocimiento y estrategia. También se le llama sistema de gestión de proyectos organizacionales en la industria.
El enfoque centrado en el proyecto se refiere a la gestión de proyectos a nivel organizacional. A través de métodos, procesos y mejores prácticas maduros de gestión de proyectos a nivel organizacional, podemos aprovechar al máximo la flexibilidad y la iniciativa de la oficina de representación, estandarizar y racionalizar sus actividades comerciales y desarrollar su gestión en una dirección predecible, manejable y autodisciplinada. , mejorando así la eficiencia operativa y la rentabilidad.
2. Centrado en proyectos incluye tres niveles: cartera de proyectos, grupo de proyectos y proyecto.
Un completo sistema de gestión de proyectos centrado en el proyecto, que incluye tres niveles: cartera de proyectos, equipo de proyecto y proyecto. La oficina de representación, el departamento de sistemas y el equipo del proyecto deben ser responsables de la cartera de proyectos, el equipo del proyecto y el proyecto respectivamente.
3. Las operaciones organizacionales deben pasar de una matriz débil en la que las funciones son el foco principal y los proyectos son auxiliares a una matriz fuerte en la que los proyectos son el foco principal y las funciones son auxiliares.
¿Cómo describir con más detalle la centralidad en el proyecto? Nuestra organización se puede medir desde cinco aspectos: autorización del director del proyecto, poder de gestión del presupuesto del proyecto, disponibilidad de recursos, función del director del proyecto y función del director del proyecto ("ocho miembros"). Según este modelo, Huawei tiene actualmente una estructura matricial débil, es decir, los departamentos funcionales desempeñan un papel de liderazgo y las organizaciones basadas en proyectos sólo desempeñan un papel de apoyo.
¿Deberíamos operar enteramente como un proyecto en el futuro? Este no es necesariamente el caso.
Los proyectos de ingeniería de empresas constructoras y los proyectos de consultoría de empresas consultoras pueden ser operaciones basadas en proyectos. Sin embargo, las características comerciales de Huawei aún son diferentes de las de las empresas de construcción y consultoría, por lo que nuestro objetivo es hacer una transición gradual a una estructura matricial sólida que esté orientada a proyectos y complementada con funciones a través de 3 a 5 años de esfuerzos, en lugar de una completa operaciones.
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Desafíos centrados en el proyecto
Actualmente, todavía existen desafíos importantes en términos de autorización del director del proyecto, autoridad de gestión del presupuesto del proyecto y disponibilidad de recursos. La brecha es el mayor desafío y obstáculo en el proceso de transformación.
El cambio a un enfoque centrado en proyectos no se trata de crear un nuevo sistema. Debemos aprender y aprovechar plenamente los métodos maduros de gestión de proyectos de la industria. Como todos sabemos, IBM considera la mejora continua de las capacidades del proyecto como una acción estratégica a largo plazo. A lo largo de más de diez años de reforma continua, se ha establecido gradualmente un proceso y un sistema completo de gestión de proyectos, las operaciones comerciales se basan en la gestión de proyectos y se ha logrado una gestión flexible de la organización. La empresa E divide los proyectos en tres categorías: I+D, clientes y cambios. Tome la Compañía E como referencia para ver qué diferencias específicas tenemos en los tres aspectos anteriores. Estas diferencias no son necesariamente lagunas, pero pueden proporcionarnos indicaciones para pensar.
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¿Cómo lograr el centrado en el proyecto?
El cambio hacia el enfoque centrado en el proyecto es un proceso gradual. En este proceso, es necesario no sólo gestionar proyectos específicos y crear los mecanismos de apoyo correspondientes, sino también prestar atención al impacto del cambio hacia la centralización de proyectos en la gestión de las oficinas de representación, y reformar el mecanismo presupuestario para adaptarlo a los requisitos de operaciones centralizadas del proyecto.
En la construcción de la gestión de proyectos y los mecanismos de apoyo, realizamos principalmente los siguientes cuatro aspectos:
1. Seguir el proceso principal de la gestión de proyectos y hacer un buen trabajo en la entrega de los mismos. proyectos Construcción de línea base, solidificando la base de los "cuatro cálculos" del proyecto y mejorando el nivel de gestión del presupuesto del proyecto. Esta es una fundación centrada en proyectos. Sin esta base, la gestión de proyectos es un castillo en el aire.
2. Aclarar el posicionamiento de la organización basada en proyectos en todo el sistema de gestión y optimizar el control de gestión de la organización basada en proyectos, incluida la creación, nombramiento, responsabilidades, autorización, evaluación y adquisición de presupuesto. y ejecución de la organización basada en proyectos.
3. Establecer reglas, procesos y plataformas de TI de gestión de recursos del proyecto adecuados para el desarrollo futuro, mejorar el nivel de planificación de recursos, enumerar bien los recursos y hacer que todos los recursos sean visibles y transparentes para el proyecto. Debemos referirnos a las prácticas de la industria para discutir la viabilidad y el plan de implementación específico del mecanismo de adquisición y venta de Huawei de la Compañía E.
4. Sobre la base del resumen de la experiencia piloto, promover aún más la distribución de beneficios del proyecto, ampliar gradualmente la distribución de beneficios a todos los proyectos de ejecución y mejorar la iniciativa de las organizaciones de combate de base en la gestión de proyectos.
En la operación y gestión de oficinas de representación, se deben utilizar métodos de gestión de proyectos a nivel organizacional para enderezar la relación entre la gestión de la cartera de proyectos, la gestión del equipo del proyecto y la gestión de proyectos, comenzando por optimizar la planificación y la contabilidad presupuestaria. sistema. En la estructura futura, las oficinas de representación serán el órgano principal de gestión de la cartera de clientes y de productos y tendrán la responsabilidad de alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa. Con base en el presupuesto anual, la oficina de representación optimiza la asignación de recursos a nivel de oficina de representación y promueve la inclinación gradual de recursos de alta calidad hacia clientes de alta calidad.
El departamento de sistemas es el órgano principal de la gestión de proyectos y debe ser responsable de la realización de los objetivos comerciales y la satisfacción del cliente. El equipo de entrega del proyecto es el órgano principal de la gestión del proyecto. Realiza una entrega eficiente, de bajo costo y de alta calidad de acuerdo con el contrato, logra los objetivos de la gestión del proyecto y es responsable de los objetivos del proyecto, como el progreso de la entrega, la calidad y el cliente. satisfacción.
Para lograr los objetivos en estos tres niveles, se deben realizar cambios importantes en el mecanismo de gestión presupuestaria y el sistema de control de gestión, lo que será doloroso y largo. Nuestro plan preliminar se divide en tres etapas:
En 2014, nos centraremos en la construcción de la línea base, la mejora del presupuesto y la optimización de la asignación de recursos. Al mismo tiempo, limpiaremos y optimizaremos los documentos en las políticas y políticas de la empresa. sistemas que no son consistentes con el proyecto.
En 2015, se abordaron cuestiones clave como la autorización del director de proyectos y el poder de gestión presupuestaria, y se lanzó la investigación y la puesta a prueba de métodos de gestión de proyectos a nivel organizacional con oficinas de representación como unidades de negocio básicas.
En 2016, en función de la madurez del piloto, nos centraremos en resolver los mecanismos relevantes para la gestión de la cartera de oficinas de representación, de modo que el objetivo estratégico de inclinar recursos de alta calidad hacia clientes de alta calidad pueda ser efectivamente apoyado.
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Requisitos para los directores de proyectos
También hay tres requisitos para los directores de proyectos:
1 Funciones, herramientas y enfoque diversificados. son las características distintivas de la próxima generación de directores de proyectos.
Si bien los gerentes de proyectos impulsan cambios comerciales, estos a su vez imponen nuevas exigencias a los líderes de proyectos. Los gerentes de proyectos deben adaptarse a las necesidades de diversos roles en el futuro, así como a los desafíos que plantean los diferentes entornos, herramientas y métodos de gestión de proyectos.
2. Los métodos son importantes, pero más importantes son los resultados. Un director de proyectos exitoso debe dominar los métodos de gestión de proyectos (estándares, procesos, etc.). ) y ser capaz de entregar resultados satisfactorios (calidad, costo, satisfacción, desempeño, etc.). ).
3. Las necesidades del cliente están cambiando, las necesidades del proyecto están cambiando y los requisitos de gestión de la empresa también están cambiando. Como rol más crítico en la transformación hacia el enfoque centrado en el proyecto, los gerentes de proyecto deberían poder adaptarse a esta transformación y crear valor para la empresa.
Lo anterior es el proceso general de desarrollo de Huawei de "centrado en funciones" a "centrado en proyectos". Espero que pueda inspirarte.