Cómo gestionar una imprenta
Para mejorar el nivel de gestión de las empresas de impresión y gradualmente volverse más grandes y más fuertes, se recomienda implementar una gestión ajustada desde los dos aspectos siguientes.
1 Posicionamiento
①Eliminar desperdicios
En la actualidad, el problema de los costos se ha convertido en el primer problema que muchas imprentas deben resolver. Con la premisa de producir productos calificados, la clave se ha convertido en cómo reducir diversos desechos en la producción. En Lean Management, el desperdicio se define como “cualquier acción o proceso que no agrega valor a un producto o servicio”. La gestión ajustada divide principalmente todos los residuos en ocho categorías: productos defectuosos, esperas, acciones redundantes, sobreprocesamiento, manipulación redundante, inventario, sobreproducción o producción prematura y subutilización de recursos. Cualquier comportamiento que no aporte ningún valor añadido al proceso productivo puede considerarse un desperdicio y debe mejorarse para lograr una mejora continua.
Por ejemplo, para encuadernar libros fuera de línea es necesario verificarlos uno por uno. La empresa ha creado un equipo especial de verificación de libros para este fin. Los libros fuera de línea primero se empaquetan y transportan al grupo de búsqueda de libros, luego se inspeccionan uno por uno, se sellan con marcas de inspección y se empaquetan, y finalmente se transportan al grupo de embalaje para su embalaje. Después del análisis de grupo, en este proceso, un * * * contiene tres procesos y existe un problema de procesamiento redundante. Desde la perspectiva de reducir la manipulación, los empleados analizaron y mejoraron el diseño del sitio y finalmente propusieron un plan para ampliar la línea de enlace, combinar los tres procesos en uno y reorganizar el orden de publicación, inspección, etiquetado y embalaje de libros. El despliegue razonable de personal ha logrado el efecto de ahorrar mano de obra y tiempo.
En la gestión de producción ajustada, las necesidades del cliente son el primer factor. Sobre la base de garantizar la calidad básica, los productos se fabrican de acuerdo con las necesidades del cliente. Por lo tanto, los responsables de producción de las imprentas deben saber qué se debe hacer y qué es innecesario, y poner fin resueltamente a los procesamientos innecesarios.
(2) Estado de trabajo puntual y rápido.
La producción ajustada enfatiza la "producción justo a tiempo", es decir, "producir los productos requeridos en la cantidad requerida sólo cuando sea necesario". Tomemos como ejemplo el proceso de encuadernación en espera de coincidencia. Debido a que la impresión de la portada y el texto principal no están sincronizados, o el acabado posterior a la impresión, el procesamiento de bloques de libros y el procesamiento de portadas de libros no están sincronizados, el siguiente proceso no se puede producir rápidamente a tiempo, lo que resulta en fallas en la entrega. tiempo. A veces, para "sincronizar", debido a la prisa por programar, no habrá tiempo suficiente para el procesamiento del proceso, lo que provocará problemas de calidad, como productos semiacabados no calificados. Al implementar la gestión lean, puede comenzar con el diseño del proceso, volver a planificar la línea del proceso, dividirla en cada pequeña unidad operable y determinar los requisitos de acción más básicos para cada unidad. Luego, en función de factores como la consistencia de la estructura del producto, la diferencia en secuencia, la relativa singularidad de las herramientas operativas, la comodidad e inercia de las operaciones humanizadas, etc., se redefine el proceso, el mapa de valor del proceso y el proceso. Se compila la tabla de flujo de valor y finalmente se realiza toda la línea de producción. Coordinación y unificación de procesos operativos.
En el proceso de producción es muy importante la rápida solidificación. Para minimizar el tiempo de preparación antes de imprimir, puede tomar las siguientes medidas: Separe las operaciones de configuración interna (operaciones que solo se pueden realizar cuando la prensa está parada) y las operaciones de configuración externas (operaciones que se pueden completar mientras la prensa aún está funcionando); Convertir operaciones de ajuste interno a operaciones de ajuste externo, por ejemplo, utilizando carros o cartuchos de tinta en prensas de impresión flexográfica o de huecograbado, de modo que los sistemas de suministro de tinta y los sistemas de medición de tinta se puedan configurar fuera de línea; analizar y estandarizar todas las herramientas, accesorios, sujetadores y accesorios; accesorios u otras ayudas de posicionamiento; trabaje con varias personas en configuraciones paralelas; mejore y estandarice los procedimientos de configuración;
TPM (Mantenimiento Productivo Total) proporciona una importante garantía para una producción rápida. El TPM de la imprenta toma fotografías del proceso de mantenimiento, convirtiéndolo en una operación visible, continua, estandarizada y formando parte de cada operador de impresión. El objetivo es optimizar el rendimiento de los equipos y eliminar los desperdicios causados por fallas comunes y el mal desempeño de los equipos, así como la pérdida de producción causada por un mantenimiento deficiente que aumenta el tiempo de preparación y los equipos que no están funcionando a toda velocidad.
2 Elija un método razonable
Para mejorar el nivel de gestión de las empresas de impresión de mi país, controlar los costos, reducir el desperdicio y gradualmente volverse más grandes y más fuertes, se deben implementar los métodos de gestión correspondientes. aplicadas para implementar reformas.
①Análisis del mapa de flujo de valor
El mapa de flujo de valor es diferente del diagrama de flujo de ingeniería tradicional.
El objetivo principal del análisis del diagrama de flujo de ingeniería es comprender con precisión la situación real de todos los procesos de producción, es decir, el proceso de producción, el proceso de inspección y el proceso de transporte, descubrir y eliminar el desperdicio y la irracionalidad del proceso, y realizar la guía del proceso operativo y la integración de sistemas de información.
El flujo de valor incluye todas las materias primas (placas de impresión, tintas, sustratos, disolventes, etc.) que fluyen a través de diversos procesos de producción. Algunos procesos operativos (como las operaciones de prensa) crean más valor para los productos impresos que otros (como la preparación de preimpresión). Aquellas operaciones que aportan poco o ningún valor se marcan como "residuos". Una comprensión clara de cómo un proceso operativo y otros procesos operativos (como la fabricación de planchas y la preparación de preimpresión) están interconectados y se afectan entre sí puede permitirnos comprender mejor la situación general de valor agregado de la empresa tanto desde dentro como desde fuera de la empresa.
Por el contrario, un diagrama de flujo de ingeniería simplemente muestra la secuencia del proceso de producción y lo que está sucediendo, mientras que un mapa de flujo de valor es mucho más detallado. Su enfoque está en identificar y gestionar todas las actividades relacionadas con el valor para el cliente, mientras que los diagramas de flujo de ingeniería solo se centran en la disposición secuencial del proceso de producción.
②Mejora continua (Kaizen)
Kaizen se refiere a mejoras pequeñas, continuas e incrementales. La implementación de la producción ajustada no ocurre de la noche a la mañana y debe resolverse paso a paso. Este método significa que la empresa alienta continuamente a los empleados a avanzar hacia Lean mejorando una serie de actividades detalladas en el proceso de producción y operación, como la reducción continua de actividades sin valor agregado como el transporte, la eliminación del desperdicio de materias primas y la mejora de los procedimientos operativos. , mejorando la calidad del producto, acortando el tiempo de producción del producto, etc. Objetivo en el futuro.
Los directores de producción de las imprentas suelen dedicar toda su energía a la producción. Quieren encontrar una solución innovadora y rápida e intentar transformar su rendimiento de producción adoptando la última y mejor tecnología. De hecho, sólo la mejora continua básica puede lograr los mejores resultados.
3. Medidas específicas para implementar el lean management
(1) Garantía organizativa y plena participación.
Al igual que la implementación exitosa de todos los proyectos, la implementación exitosa de métodos de producción ajustada debe, en primer lugar, ser reconocida y altamente valorada unánimemente por los altos directivos de la empresa y, en segundo lugar, debe ser dirigida personalmente por los altos directivos; Los cuadros de nivel deben poder promover conscientemente La columna vertebral y la columna vertebral de la implementación movilizan plenamente a las bases. Si la fuerza motriz y la capacidad de ejecución de los cuadros de nivel medio no son fuertes, será difícil mantener una gestión eficiente. En tercer lugar, se debe alentar a todos los empleados a participar voluntariamente. Sin la plena participación de los empleados de la empresa, es imposible lograr los resultados esperados y formar la competitividad a largo plazo de la empresa.
El modelo de producción ajustada tiene requisitos claros para el sistema de gestión interna y la estructura organizativa de la empresa: las organizaciones de alto nivel pueden tener macrocontrol, las organizaciones de nivel medio y de base pueden cooperar e implementar estrictamente; los planes de producción obedecen a los planes de ventas y los planes de ventas obedecen a la demanda del mercado; el sistema de gestión debe propiciar la optimización general del sitio de producción y la gestión empresarial, propiciar la implementación de operaciones estandarizadas, propiciar la mejora de la calidad del producto y la reducción de costos.
Según esto, las imprentas primero deben establecer un grupo de liderazgo y luego formar una variedad de equipos de implementación multifuncionales y entre departamentos basados en diferentes proyectos para ser responsables de la implementación específica de este trabajo.
② Sistema 5S
Las 5S se originaron en Japón y se refieren a la gestión eficaz de factores de producción como personal, máquinas, materiales y métodos en el sitio de producción. Este es un método de gestión exclusivo de las empresas japonesas. Las 5S se refieren a cinco ítems: clasificación, rectificación, limpieza, estandarización o sistematización y mantenimiento.
Las empresas japonesas utilizan el movimiento 5 S como base del trabajo de gestión e implementan varios métodos de gestión de calidad. Después de la Segunda Guerra Mundial, la calidad del producto mejoró rápidamente, estableciendo su estatus como potencia económica. Impulsado por Toyota, el 5 S ha desempeñado un papel muy importante en la configuración de la imagen corporativa, la reducción de costos, la entrega a tiempo, la garantía de una producción segura, una alta estandarización, la creación de un lugar de trabajo relajado, la mejora en el sitio, etc., y ha sido gradualmente reconocido por la gerencia. círculos en varios países. Con el desarrollo de la economía mundial, las 5S se han convertido en una nueva tendencia en la gestión de fábricas.
③Gestión de calidad Lean Six Sigma
La gestión de calidad Six Sigma (6σ) considera los problemas de calidad desde la perspectiva del cliente, adopta métodos científicos y busca "libre de defectos" en todas las áreas del negocio "Calidad, reducir los costos operativos de la empresa y mejorar la competitividad de la empresa". El objetivo es eliminar actividades que no agregan valor, acortar los ciclos de producción y aumentar las ganancias. Lean Six Sigma combina dos herramientas clave para promover el éxito empresarial. Lean aumenta la velocidad del proceso al reducir el desperdicio y eliminar los procesos que no agregan valor. Six Sigma puede comenzar desde la perspectiva del cliente y mejorar el rendimiento centrándose en factores clave de calidad del proceso y eliminando las fluctuaciones del proceso.