Entrenamiento Jingming de Beijing
Bo Burlingham, autor de los best sellers "Small Giants" y "The Knack", escribe en su nuevo libro ""Finish Big"" dice que los empresarios deben hacer su Las empresas "parecen durar toda la vida, pero se pueden vender mañana".
Es fácil de decir, pero los empresarios en Taiwán normalmente sólo dicen la primera mitad de la frase, "poseerlo para toda la vida" y transmitirlo a la siguiente generación hasta que sean demasiado mayores para mudarse. He observado que la mayoría de los empresarios de la provincia de Taiwán gritan acerca de "cultivar sucesores", pero en realidad todo es mentira. Para ser precisos, significa "entrenar a la próxima generación", pero es diferente de "sucesión", etc. Su mayor deseo es morir en el campo de batalla, para que algún día "se vayan".
¿Es afortunado o desafortunado este fenómeno de trabajar para una empresa durante toda la vida? Cada uno tiene su propio criterio. Los empresarios tienen sus propias dificultades, pero para las personas empleadas, les guste o no, en realidad es muy raro poder servir a una empresa durante toda su vida.
Por lo tanto, los empleados inevitablemente se enfrentarán a un momento en el que tendrán que cambiar de empresa en sus carreras: algunos se verán obligados a marcharse, otros no podrán ser retenidos y otros serán cazados furtivamente.
En los primeros días de mi carrera como gerente profesional, frecuentemente trabajaba como entrevistador de reclutamiento. Sin embargo, debido al puesto más alto en la etapa posterior, rara vez actúo como entrevistador de reclutamiento a menos que esté reclutando para un puesto de alto nivel. Sin embargo, a medida que ascendí a la cima de la pirámide corporativa, a menudo actué como una "entrevista de salida". Cuando un ejecutivo se va, tengo que entrevistarlo personalmente para entender los motivos de su salida como referencia para futuras mejoras de la empresa.
Normalmente cuando los empleados se van, el motivo por el que se hacen públicos no es más que sus propios planes de vida, mejores oportunidades fuera y salarios más altos en otras empresas. Si el entrevistador de renuncia sabe cómo utilizar algunas técnicas, a menudo los empleados revelarán sus pensamientos y las verdaderas razones de su renuncia. Esto es lo que se llama "cuando un pájaro muere, su canto también será triste; cuando una persona se ha ido, sus palabras todavía están en sus oídos"; cuando una persona deja su trabajo, también podría decirles la verdad.
Según mis muchos años de experiencia en entrevistas de renuncia, más del 80% de las principales razones por las que los empleados de nivel medio y bajo renuncian son porque tienen una mala relación con sus superiores inmediatos, o con sus superiores inmediatos. Los superiores no tienen la confianza y el respeto de los empleados. En cuanto a los principales motivos por los que los directivos abandonan voluntariamente, casi el 100% de ellos se deben a la pérdida de “autonomía” en la empresa, que puede ser promoción pasiva, estantería o congelación.
Solo quiero salir de aquí. En mi primer libro, "Investigación empresarial del mentor empresarial Maker Cheng Tianzong", mencioné a Bill Hewlett, uno de los fundadores de Hewlett-Packard, en el artículo "Tres historias de gestión de" cuatro a dos mil libras "" Un párrafo:
Cada empleado tiene diferentes motivos para dejar HP y es imposible para nosotros retener a todos los empleados. Pero tenemos que asegurarnos de que incluso si los empleados dejan HP, sigan pensando que HP es la mejor empresa.
Nunca he creído que los empleados deban ser leales a la empresa hasta el final. Hewlett también cree que incluso si HP fuera la empresa más ideal en ese momento, los empleados se irían por diversas razones. Por lo tanto, no es realista que los empresarios exijan a sus empleados que no abandonen sus puestos de trabajo.
Sin embargo, no importa qué clase de empleados sean, no importa cuáles sean las razones públicas, prácticas o importantes, la mayoría de los empleados que se van solo se centran en por qué quieren irse de aquí (la empresa actual) sin considerar por qué. ve allí (próxima empresa) después de salir de aquí.
¿Por qué quieres ir allí? Recientemente, un buen amigo que inició su propio negocio y es propietario de una empresa que cotiza en bolsa me pidió ayuda. Me dijo que se marchaba de la empresa un joven y destacado directivo que se había formado durante más de diez años. Como también conozco a este supervisor, espero poder hablar con él y cambiar de opinión para que no se vaya. Por cuestiones de tiempo, en Nochebuena, el 24 de diciembre, invité a charlar a mi casa a este joven ejecutivo que quería cambiar de empresa.
No le pregunté por qué dejó su trabajo. En cambio, le pregunté a dónde iba y qué puesto ocuparía. Tampoco le pregunté cuánto salario le daría la nueva empresa. a él. Quería desempeñar el papel de "consejero profesional" y no simplemente convencerlo de que no dejara su trabajo.
Basado en su confianza en mí, me dijo adónde ir y qué puesto debía ocupar, y luego se apresuró a explicarme por qué quería irme de aquí. No estaba interesado en escuchar su explicación de "¿Por qué te fuiste de aquí?". En cambio, le pregunté: "¿Conoces tus debilidades o defectos? Esta pregunta surgió tan repentinamente que no pudo responderla de inmediato".
¿Cómo lo hizo? La respuesta es: no importa por qué dejó su trabajo, adónde fue, qué hizo o cuánto pagó. La mayoría de las personas que dejan sus trabajos piensan: “¿Por qué te fuiste de aquí? " "Intenta convencerte de que "irte de aquí es la decisión correcta" y trata de convencer a los demás de que esta decisión es la correcta.
Sólo hay unas pocas personas que pueden "perseverar" en el lugar de trabajo. Incluso yo he cambiado tres empresas, es cuestión de tiempo cambiar de trabajo y de empresa. Lo importante es que sepas qué piezas del rompecabezas faltan en tus objetivos y en tu imagen profesional futura, qué piezas del rompecabezas hay y qué piezas del rompecabezas. faltan aquí?
Mi ejemplo
Comencé mi carrera como empleado en el departamento de importación de equipos electrónicos de una pequeña empresa comercial. Durante mis tres años aquí, aprendí varios métodos de lucha guerrillera. métodos y técnicas, habilidades de supervivencia y el modelo de desarrollo empresarial para encontrar productos y agentes en el extranjero.
Después de ingresar a HP en la provincia de Taiwán, comencé a recibir entrenamiento militar formal y capacidades de combate en equipo, así como paso a paso. Capacitación en gestión sistemática de pasos En 1988, introduje la tecnología en las fábricas de placas de circuito impreso (PCB), establecí la oficina de adquisiciones internacionales de HP y establecí una empresa conjunta de consultoría de planificación estratégica.
En 1988, estuve destinado. En Hong Kong, establecí el departamento de marketing asiático y comencé a expandir mi experiencia en gestión internacional. En 1990, trabajé en la sede de HP en Silicon Valley, California, donde participé y entendí el modelo operativo del núcleo de energía de la multinacional. Después de trabajar, estudié un MBA y me integré en la cultura estadounidense. De 1992 a 1997 estuve destinado en Beijing y rápidamente acumulé experiencia y desarrollé "la gestión sin poder de posición". Me había encontrado con un "techo de cristal" en HP y estaba confundido por no poder encontrar los pocos "gerentes profesionales" que me faltarían si me quedaba en HP.
Me uní a Texas Instruments (TI). Como presidente de Asia a finales de 1997, se convirtió en miembro del equipo de estrategia central de la empresa y participó formalmente en la operación del círculo de poder central de empresas multinacionales. A mediados de 2007, experimentó la gestión de fabricación. diseño de mecanismos y moldes de productos y autofinanciamiento del negocio de productos, sabía que no podía encontrar las últimas piezas del rompecabezas que necesitaba en Texas Instruments, y mi objetivo final era convertirme en el director ejecutivo de una empresa multinacional. /p >
Entonces, dejé Texas Instruments y me uní a Hon Hai, el grupo tecnológico Foxconn en China continental, y completé los últimos acertijos en cinco años, entre 2007 y 2012.
A la edad de A los 60 años, he llegado a una conclusión exitosa en mi carrera. Terminé oficialmente mi carrera como "gerente profesional" y comencé el viaje para heredar mi experiencia después de la jubilación.
Mirando hacia atrás en los primeros días. Durante mi carrera, no tenía una idea clara de cómo sería mi imagen más de 30 años después. Era como un niño recogiendo conchas en la playa. Cuando ve una concha hermosa, la recoge. Puedo recogerlas y ponerlas en la bolsa y nunca mirar atrás. Puedo parar y jugar con las conchas en la bolsa hasta que oscurezca, y luego irme a casa. También puedo seguir buscando conchas nuevas, ponerlas en la bolsa e irme. hasta el final. Piensa: “¿Qué puedo construir con estos caparazones? ""
Elegí este último. Aunque no sé cómo será el futuro, y aunque no sé lo que estos proyectiles pueden explicar, sé que no hay “proyectiles que quiera recoger” aquí, así que sigo adelante. Cada vez hay más conchas en la bolsa y tengo una visión más clara del futuro. Cuanto más sé qué caparazón me falta y dónde encontrarlo, más me logro finalmente a los 60 años.
La mayoría de las personas que dejan sus trabajos saben por qué quieren irse de aquí. Siguen convenciéndose de que deben irse, pero sólo unas pocas personas piensan: ¿han recogido todos los caparazones que deberían recogerse aquí? ? Si no hay vuelta atrás, ¿adónde deberíamos ir ahora? En este momento, debes detenerte y mirar las conchas en la bolsa, pensar para qué quieres usarlas, qué conchas no has encontrado y dónde encontrarlas.
Las razones para salir de "aquí" son fáciles de encontrar, pero saber adónde ir no lo es.
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Volvemos a una conversación con un joven ejecutivo extrovertido en Nochebuena. No me interesa saber por qué se fue. Creo que lo que realmente importa es hacia dónde se dirige. ¿Por qué quieres ir allí? Por eso deberíamos empezar con "¿Sabe lo que se está perdiendo?"
Aquí es muy valorado. A principios de 2018, era responsable de dos líneas de productos y era responsable de I+D, fabricación, marketing y pérdidas y ganancias. El "allí" al que se dirige es un entorno completamente nuevo. Solo se desempeña como gerente de producto y Yijun solo es responsable de encontrar nuevos productos extranjeros para la empresa.