Investigación sobre la estrategia de desarrollo del mercado internacional de teléfonos móviles de Huawei
Título de la tesis: Investigación sobre la estrategia de desarrollo del mercado internacional de teléfonos móviles de Huawei.
1 Revisión de la literatura
1.1 Prólogo:
La industria de la telefonía móvil tiene una historia de más de 20 años en China y ahora ha formado una cadena industrial completa, contabilidad La proporción de exportaciones es cada vez mayor y desempeña un papel cada vez más importante en la economía nacional. En la actualidad, la producción de exportación de teléfonos móviles de China representa el 50% de la producción mundial, pero la mayor parte proviene de marcas extranjeras y la mayor parte pertenece al comercio de procesamiento. Por lo tanto, la situación general del desarrollo de la industria de la telefonía móvil de China no es optimista. La débil fuerza de I+D, la falta de tecnologías centrales en la cadena industrial y la insuficiente influencia de las marcas constituyen las desventajas del desarrollo de la industria de la telefonía móvil de China. Las empresas de telefonía móvil de marcas locales han experimentado una montaña rusa de desarrollo. Desde 2007, algunos fabricantes nacionales de teléfonos móviles de marcas tradicionales han sufrido pérdidas continuas. Sin embargo, al mismo tiempo, han surgido rápidamente varias nuevas marcas nacionales, los teléfonos móviles imitadores también se han desarrollado rápidamente y las tecnologías de chips centrales han logrado avances. , todo esto muestra la tenaz vitalidad y el crecimiento de la industria de la telefonía móvil de China. En la actualidad, la mayor parte de la investigación nacional sobre la industria de la telefonía móvil se centra en niveles micro, como regiones, empresas y exportaciones, mientras que hay relativamente pocos estudios sobre la competitividad internacional de la industria en el nivel meso. Con base en los dos puntos anteriores, este artículo tiene cierta importancia práctica al estudiar el desarrollo del mercado internacional de los teléfonos móviles Huawei.
1.2 Descripción general teórica
1 Descripción general del modo de entrada al mercado internacional
Anderson y Gattington (2011) creen que el modo de entrada al mercado internacional se refiere a las formas exitosas de una empresa. expandir las actividades y operaciones comerciales a los mercados extranjeros. La investigación de Hin, Huang y Kim (2010) muestra que el modo de entrada se refiere a la elección del modo realizada por una empresa después de sopesar sus propias condiciones operativas y muchas variables ambientales externas. Sharma y Errimilli (2011) señalaron que la elección del modo de entrada al mercado incluye dos niveles de decisiones estratégicas, a saber, la ubicación de las actividades de fabricación y marketing y su modelo de capital (capital cero, empresa conjunta y empresa unipersonal). El modelo de entrada al mercado es una estructura estratégica en la que una empresa produce o vende productos en un país anfitrión como propiedad única o como empresa conjunta con otras empresas, y luego organiza su mercado de productos. Zhang Yichi y Ou Zhi (2011) creen que hay muchas maneras para que las empresas ingresen al mercado externo, como exportar productos existentes, o transferir la tecnología, los recursos humanos u otro capital de la empresa al extranjero, o incluso transferir la propia empresa.
2 Descripción general del posicionamiento estratégico en el mercado internacional
Li Fuhai, Xie Xiaowen y Zhang Liming (2011) creen que la estrategia se refiere a los recursos de la empresa y a los recursos basados en el negocio general. actividades en un período determinado en el futuro. La idea, los objetivos, el despliegue general y la planificación de la fuerza. Gatignon y Xuereb (2010) definen conceptualmente la orientación estratégica como el método específico para que las empresas logren un desempeño sostenido y eficiente. El desarrollo y el crecimiento de las empresas se basan en la orientación estratégica y dependen de la orientación estratégica para mejorar el desempeño corporativo. Hitt (2010) y otros señalaron que la orientación estratégica indica la percepción y respuesta de la gerencia al medio ambiente y las condiciones ambientales. Abdl (1999) y otros creen que la estrategia corporativa no se centra en el estado operativo actual de la empresa sino en el estado futuro de la empresa. El posicionamiento futuro de la propia empresa es el primer tema al que la estrategia corporativa debe prestar atención. , la cuestión del posicionamiento estratégico. Luo Mian (2011) exploró la naturaleza de la elección estratégica desde una nueva perspectiva. Comparó la elección estratégica con la selección natural y señaló que la elección estratégica está relacionada con el desempeño organizacional y que la elección estratégica organizacional también se verá afectada por el entorno organizacional, la estructura de poder interno, el sistema y la cultura política. Su investigación se basa en una nueva perspectiva, rompe el marco original y es muy innovadora.
3 Descripción general de los recursos empresariales
Jueces y abogados. Douglas (2011) estudió el papel del entorno natural corporativo en la estrategia corporativa desde la perspectiva de la teoría de los recursos. Seleccionaron el alcance funcional y la integración de las cuestiones ambientales como variables de recursos, y el desempeño ambiental y el desempeño financiero como variables de desempeño. Para probar
la hipótesis de que la capacidad de integrar el entorno en el proceso formal de planificación estratégica está positivamente relacionada con el desempeño de la empresa, utilizaron un método de cuestionario para recopilar datos. Los resultados muestran que las capacidades de integración de la gestión ambiental centradas en la planificación estratégica se relacionan positivamente con el desempeño financiero y el desempeño ambiental. Al mismo tiempo, cuanto más amplia sea la función, más recursos se proporcionarán y mayor será la capacidad de integración. Es decir, como afirma la teoría de los recursos, prestar atención al medio ambiente también puede generar una ventaja competitiva.
Powell (2010) realizó un estudio en profundidad de la gestión de la calidad total basado en la teoría de los recursos. Basándose en la investigación de la literatura original, Powell (2011) realizó un estudio empírico sobre la gestión de la calidad total y la ventaja competitiva corporativa. Utilizó como muestra una empresa con más de 50 empleados en el este de Estados Unidos y recopiló datos a través de cartas. Con base en los datos recopilados, analizó la relación entre los elementos de la gestión de la calidad total y el desempeño corporativo, considerando que la mejora de la mayoría de las características asociadas con la gestión de la calidad total es difícil de generar una ventaja competitiva, mientras que aquellas que están ocultas y no se pueden imitar por completo. Características, como la lealtad de la dirección y la cultura corporativa, pueden dar a las empresas una ventaja competitiva. En última instancia, concluyó que estos recursos tácitos, que no pueden imitarse perfectamente, impulsan el éxito empresarial.
3 Panorama general de las estrategias de desarrollo del mercado internacional de las empresas chinas
Aunque China lleva poco tiempo abriéndose al mundo exterior, su estrategia de “salir” también está en marcha También aparecieron una tras otra investigaciones relacionadas sobre estrategias de desarrollo de mercados internacionales. Aunque comenzó tarde en comparación con la investigación internacional, con el rápido surgimiento de empresas de desarrollo de mercados internacionales, los académicos nacionales todavía han realizado muchas investigaciones sobre aspectos relevantes de las estrategias corporativas de desarrollo de mercados internacionales, como las estrategias de desarrollo de mercados internacionales, los modos de entrada al mercado y los negocios. Modelos de investigación teórica y empírica. La investigación específica es la siguiente:
En 2011, Lutong realizó un estudio empírico sobre más de 200 empresas manufactureras (en su mayoría privadas) con negocios internacionales en Guangdong, Zhejiang, Hunan, Beijing y otros lugares en el pasado. pocos años. El estudio encontró que, dado que la mayoría de las empresas privadas de mi país se encuentran en la etapa inicial de desarrollo del mercado internacional, los métodos de entrada al mercado internacional utilizados por las empresas son únicamente el simple comercio de productos básicos, y más de la mitad eligen la exportación directa. Esto muestra que las ventajas comparativas de las empresas y productos chinos se reflejan principalmente en el proceso de producción, y las operaciones internacionales de las empresas relevantes son simplemente para elegir un mercado extranjero adecuado para los productos terminados.
Xu Hui (2010) utilizó un método de análisis de factores clave para realizar investigaciones y evaluaciones in situ de empresas financiadas por China en los Países Bajos, y exploró su modo de entrada al mercado internacional y su toma de decisiones estratégicas comerciales internacionales. Los resultados muestran que entre los factores que influyen en la elección de modelos de negocios internacionales por parte de estas empresas financiadas por China, el entorno de mercado del país anfitrión suele ser más importante que el entorno del mercado interno. Para una empresa, su propia experiencia comercial internacional, sus decisiones organizativas y sus estrategias serán más importantes que la dotación de recursos disponibles en el mercado objetivo. De hecho, esto también muestra que las empresas chinas todavía se encuentran en la etapa de pequeña escala y en la etapa inicial de expansión internacional de sus operaciones en el extranjero, y no tienen suficiente inversión en recursos internacionales.
También en 2010, Zhang Yichi, basándose en las teorías relevantes de inversión internacional y estrategia organizacional, y utilizando datos estadísticos autorizados del Departamento de Comercio de Estados Unidos como fuente de datos, analizó la relación entre las empresas chinas en Se analizó en detalle el período específico de 1970-1990. Las investigaciones muestran que en diferentes momentos y etapas, los métodos de inversión y entrada de las empresas chinas en el mercado estadounidense pueden cambiar significativamente, pero las fusiones y adquisiciones (a menudo adquisiciones de tecnología) siguen siendo el método más importante. Esto no sólo revela las motivaciones de las empresas chinas para la inversión directa en Estados Unidos, sino que también muestra la singularidad de sus modelos de negocios internacionales.
1.3 Resumen
Con base en lo anterior, podemos encontrar fácilmente:
1. La orientación estratégica significa que todas las actividades comerciales y de gestión de una empresa deben ser consistentes con la estrategia de desarrollo de la empresa, es decir, los objetivos comerciales futuros y la filosofía comercial de la empresa, así como el despliegue y la planificación general de recursos y fortalezas. Precisamente en función de diferentes elecciones estratégicas, las empresas elegirán diferentes estrategias de entrada al mercado, oportunidades de entrada y métodos de entrada. Todas las acciones de una empresa parten de las exigencias de su posicionamiento estratégico.
2.Organizar los recursos. En la elección del modo de entrada al mercado internacional, además del posicionamiento estratégico de la empresa, otro factor importante que debe considerarse son los recursos organizacionales, es decir, qué tipo de recursos organizacionales están disponibles y su tipo, naturaleza y calidad. Sólo eligiendo un modo de entrada apropiado una empresa puede asignar y utilizar racionalmente los recursos organizacionales y maximizar los recursos organizacionales. Por tanto, los recursos organizativos tienen un impacto muy importante en la elección del modo de entrada.
3. La elección del modo de entrada al mercado internacional es un problema dinámico de toma de decisiones multiobjetivo, que requiere la determinación de múltiples estrategias alternativas y la selección de la estrategia óptima o subóptima. El proceso de ingreso al mercado internacional es un proceso de aprendizaje gradual y cambio continuo de estrategias. Por lo tanto, la elección del modo de entrada al mercado internacional también debería ser un proceso dinámico.
4. Investigación sobre el desarrollo del mercado internacional de empresas con financiación china.
(2011), Wu (2010) y Yang (2012) también realizaron investigaciones empíricas relevantes sobre la inversión extranjera directa u otros modelos de negocios de China y, respectivamente, presentaron sugerencias y contramedidas específicas y factibles para las empresas financiadas por China. Además, en 2011, Gao Guifu llevó a cabo un análisis estratégico más específico y detallado de la entrada al mercado internacional de empresas privadas chinas y propuso creativamente algunos nuevos métodos de selección estratégica para el desarrollo del mercado internacional y métodos de entrada al mercado internacional, como la inversión orientada a la exportación. Tipos de selección de modo guiado y contrato.
Con base en el entendimiento anterior, combinado con las empresas y productos seleccionados en este artículo, creo que es necesario analizar las características de los productos de carcasa de Huawei, segmentar aún más el mercado, seleccionar mercados para ingresar y combinar la estrategia de desarrollo del mercado internacional y las características de la empresa y elegir una estrategia de marketing internacional adecuada a su desarrollo.
Informe de apertura de Huawei
Diseño de estrategia corporativa
Informe de investigación del curso
Investigación de estrategia corporativa de Huawei
Propuesta de tesis
Clase: Administración de Empresas 0901
Nombre: Wang Hengyi.
Wei Yuqiang
Wang Jie
Li Xinxin
Logros:
Instructor: Profesor Gu Tianhui
(1) Antecedentes de la selección del tema
Huawei es el proveedor de soluciones de telecomunicaciones líder en el mundo. Basándose en la innovación continua basada en las necesidades de los clientes, ha establecido una posición de liderazgo de extremo a extremo en los cuatro campos principales de redes básicas de telecomunicaciones, negocios y software, servicios profesionales y terminales. Basándose en sus amplias ventajas en redes fijas, redes móviles y comunicaciones de datos IP, Huawei se ha convertido en un líder en la era de la convergencia totalmente IP. Actualmente, los productos y soluciones de Huawei se han utilizado en más de 100 países alrededor del mundo, sirviendo a 45 de los 50 principales operadores del mundo y a un tercio de la población mundial.
Hoy en día, la estrategia exterior de Huawei es exitosa. Esto no se debe solo a que los ingresos por ventas en el extranjero de Huawei hayan superado los 2 mil millones de dólares, lo que representa el 40% de los ingresos por ventas totales, sino que lo que es aún más gratificante es que todos los productos de exportación de Huawei son productos de alta tecnología y son marcas propias de Huawei. En otras palabras, la estrategia exterior de Huawei ha elegido el camino más difícil desde el principio: exportar sus propias marcas.
El éxito del modelo de Huawei ha cambiado en cierta medida la visión que el mundo tiene de las empresas y productos chinos. El 28 de abril de 2005, British Telecom anunció su lista de proveedores de redes del siglo XXI.
Como único fabricante en China, Huawei ha sido preseleccionado para la "Eight Enterprise Shortlist" junto con empresas multinacionales internacionales. BT es conocida en la industria por su exigente selección de proveedores, especialmente por sus soluciones de red de próxima generación, conocidas como las más innovadoras de la industria. Dado que BT invertirá 10.000 millones de libras esterlinas en los próximos cinco años, se necesitarán dos años para elaborar una "lista corta de ocho empresas". Una empresa privada china de alta tecnología con una historia de menos de 20 años solo ha ingresado al mercado internacional durante 10 años. Es gratificante y estimulante poder afianzarse en el altamente competitivo mercado mundial de las comunicaciones.
(B) Revisar la investigación extranjera en este campo
El rápido desarrollo de la economía global de la información y la industria de Internet proporciona oportunidades excepcionales y un enorme espacio de desarrollo para la industria de fabricación de equipos de comunicaciones, lo que la convierte en una de las industrias de más rápido crecimiento en la actualidad. Después de la reorganización de la industria de telecomunicaciones de China, la construcción de redes 3G ha comenzado gradualmente, especialmente la construcción de TD, CDMA y WCDMA. Se espera que el tamaño del mercado continúe expandiéndose, lo que ha brindado enormes oportunidades a los fabricantes de equipos de comunicación, especialmente a los fabricantes de equipos de comunicación chinos. . En 2008, la inversión de mi país en la construcción de comunicaciones no disminuyó en absoluto: sólo la inversión en la construcción de redes a gran escala superó los 654.380 millones de yuanes. En 2009, esta cifra alcanzó los 340 mil millones de yuanes, lo que brindó oportunidades excepcionales a los fabricantes de equipos de comunicaciones.
En los mercados extranjeros, la crisis financiera que comenzó en 2008 provocó dificultades financieras en los países occidentales ricos y frecuentes reducciones en la inversión en equipos de comunicaciones, lo que ha traído oportunidades para los equipos de Huawei con precios de producto bajos. Tomemos como ejemplo el mercado norteamericano, que con frecuencia se ha topado con un muro antes: Huawei comenzó a expandir su negocio en América del Norte en 2001. Hasta ahora, Huawei ha estado en el mercado norteamericano.
Tiene ocho oficinas y 1.000 empleados, pero su avance en las operaciones de América del Norte se produjo a finales de 2008. Charlie Martin, entonces CTO de Huawei Norteamérica, dijo: “La agitación financiera en Wall Street le dio a Huawei la mejor oportunidad de mercado. Hemos aumentado considerablemente nuestra concentración en el mercado norteamericano y estamos satisfechos con las perspectivas.
”
Así que, en general, toda la industria de fabricación de equipos de comunicación se encuentra en una etapa relativamente madura. Algunos productos han entrado en un período de declive, como las redes fijas, mientras que otros se encuentran en una etapa madura, como GSM. /Productos CDMA, productos Softswitch, redes de banda ancha, etc., mientras que algunos productos se encuentran en etapa de crecimiento, como UMTS, redes ópticas y servicios de datos móviles, y otros en etapa inicial, como LTE y 100G G.
(3) Desarrollo nacional en este campo. Descripción general de la investigación extranjera
En términos de investigación teórica nacional, no es tan bueno como los sistemas de investigación extranjeros. Guoying et al., en ". The Implementation Approach of China's Small and Medium-sized Pharmaceutical Enterprises Strategy", encontró que las pequeñas y medianas empresas a menudo tienen problemas debido a su pequeña escala y recursos limitados. Los riesgos comerciales no se pueden dispersar a través de operaciones diversificadas, pero las empresas pueden elegir el objetivo apropiado. espacios de mercado para participar en la competencia a través de la segmentación del mercado y concentrar recursos limitados para atender esta parte del mercado, logrando así ventajas competitivas en el mercado objetivo en lugar de ventajas competitivas integrales a través de la selección. La estrategia de "pequeño y especializado, pequeño y refinado" puede. también se puede combinar con otras estrategias en diferentes etapas de desarrollo. Por ejemplo, en la etapa empresarial, las empresas pueden depender de los recursos locales y adoptar estrategias de recursos cuando la empresa se desarrolla a una determinada escala. elegir una estrategia de concentración de mercado. Las empresas con ciertas capacidades de I + D también pueden elegir una estrategia de desarrollo de productos. Debido a limitaciones de escala y factores ambientales, las pequeñas y medianas empresas farmacéuticas nacionales son más adecuadas para adoptar una estrategia de diferenciación o concentración. En la etapa de madurez, para convertirse en una gran empresa en el futuro, a menudo se centrará en promover la estrategia de marca. En "Elección estratégica para pequeñas y medianas empresas", Wu Linping también se centró en la estrategia de "pequeñas y especializadas". ", pequeña y refinada". Ella cree que las estrategias comerciales de las pequeñas y medianas empresas incluyen: estrategia de dependencia y cooperación, estrategia de competencia conjunta, estrategia de características comerciales y estrategia de llenado de brechas. Las estrategias de formulación de la estrategia de innovación tecnológica empresarial incluyen estrategia de innovación independiente, estrategia de mejora tecnológica y estrategia de seguimiento tecnológico.
La gestión estratégica de las pequeñas y medianas empresas es importante para comenzar y desarrollarse desde los cuatro aspectos de mercado, talento, innovación y gestión. y luego impulsar la implementación y el desarrollo de otras estrategias funcionales, como la estrategia de marca y la estrategia cultural, las pequeñas y medianas empresas solo pueden implementarlas sin descanso. Sólo a través de la gestión estratégica podremos sobrevivir y desarrollarnos en la cruel competencia. p>(4) El objetivo principal de la investigación y los objetivos de investigación esperados de este tema
Este artículo tiene como objetivo realizar una investigación sobre empresas en el país y en el extranjero sobre la base de una investigación teórica estratégica, combinada con la situación actual de. empresas nacionales, llevamos a cabo un análisis profundo y exhaustivo de Huawei y descubrimos sus prácticas a través de investigaciones sobre su suministro, producción, ventas, tecnología, gestión de personal, gestión financiera, ideas y direcciones de desarrollo.
Fenómenos comunes que ocurrirán en el proceso y sus soluciones.
Esperamos que la investigación en este artículo pueda enriquecer aún más la investigación sobre la teoría de la estrategia corporativa y proporcionar referencia para el desarrollo de otras empresas similares.